谁在围剿沃尔玛中国？

蓝鲨导读：在“神坛”与“围城”之间

作者 | 杨硕

编辑 | 卢旭成

前不久，中国连锁经营协会发布“2026年中国超市Top100”，沃尔玛中国以1959亿元的销售规模，连续第5年位列中国超市Top100首位。从账面上看，沃尔玛中国交出了一份无可挑剔的成绩单——全年保持双位数增长，与第二名的差距从2023年的26亿元扩大到2025年的889亿元。

然而，光鲜的数字之下，暗流涌动——盒马以1070亿元的销售规模跃居亚军；奥乐齐官宣2026年新增超50家门店，加速全国扩张；零食量贩双雄鸣鸣很忙和万辰集团双双冲进连锁Top100前五……沃尔玛中国这座看似牢不可破的零售帝国，正面临一场来自四面八方的“群狼环伺”。

单腿走路

诚然，沃尔玛中国的成绩单的确亮眼。但如果把这张成绩单拆开，会发现一个不太对劲的数字：1959亿元里，山姆会员店贡献了超1400亿元，占比超过80%。换句话说，沃尔玛中国的王座，几乎全靠山姆一条腿在撑。

2025年，山姆中国新开门店10家，创下入华29年来的纪录，总门店数达63家；销售额突破1400亿元，同比增长约40%；付费会员数首次突破千万大关，超过1070万；单店年均销售额超过20亿元。在中国，有8家山姆中国单店年销售额破5亿美元，直追顶奢商场SKP的业绩。

但在山姆中国高歌猛进的同时，沃尔玛中国的传统大卖场业务正在悄然退场。鼎盛时期，沃尔玛在中国拥有超过400家大卖场，但截至2025年10月，这一数字已降至277家。

沃尔玛中国似乎正在执行一条战略：把资源从大卖场抽出来，全部押注山姆中国。这套“弃车保帅”的打法在账面上确实漂亮，但风险也随之而来——当一家公司80%以上的销售来自单一业态，任何针对该业态的冲击都会被放大数倍。

（来源：沃尔玛中国官网）

首先，山姆中国增长的天花板正在逼近。

山姆的商业模式高度依赖中产家庭客群，门店选址集中于一二线城市及部分强三线城市。数据显示，山姆中国会员数已突破1000万，但增速已经放缓。这一变化折射出会员制零售的阶段性天花板：一二线城市渗透率趋近饱和，而低线城市消费习惯尚未完全养成。

为了突破天花板，山姆中国正在加速下沉。2025年山姆中国新开门店已不再局限于北上广深，合肥、嘉兴、张家港等二三线城市进入了山姆中国的版图。但下沉市场并非坦途——三线城市的客单价仅为一线的61%，运营成本反而高出15%。为了填补业绩缺口，山姆不得不引入更多大众品牌和平替产品，这又引发了部分会员对选品品质的不满。

从开店节奏看，山姆中国正在以前所未有的速度狂奔——2025年新增10家门店，总门店数达到63家，2026年计划新开13家，若顺利推进，年底门店总数将达76家，距离“百店计划”仅一步之遥。入华前20年，山姆中国仅开出10余家门店，而近两年新增门店数已超过此前多年总和。

但问题是：当63家门店扩张至76家、乃至100家之后，山姆中国的增量空间还有多大？

其次，品控与扩张的“不可能三角”。

山姆的核心价值是“严选”——会员每年支付260元（卓越会员680元）的入场券，买的是“不必自己把关”的安心。

（来源：沃尔玛中国官网）

但山姆中国的高速扩张正在透支这套体系。2025年是山姆拓张最密集的一年，但品控问题也集中爆发。据不完全统计，2025年下半年至今，山姆至少发生11起食品安全争议事件——2025年8月成都店大葱农残超标；12月深圳店麻薯盒内检出活鼠；2026年3月自有品牌冻干草莓检出农残、重金属超标，高山螺丝椒农残超标；4月乌冬面汤汁现蛆虫、“极速达”默认上架临期食品；6月武汉店椰皇果肉发紫、南瓜小面包未过期却霉变……

作为标准化运营的会员制商超头部品牌，山姆中国统一的供应链体系、品控标准本应是其核心竞争力，但多门店、多渠道同时出现食品安全问题，说明疏漏早已不是单个门店的偶发问题，而是总部层面的供应链管理、品控体系出现了系统性漏洞。

截至目前，在黑猫投诉平台上针对山姆中国的投诉已超1.38万条，主要涉及食品安全、虚假宣传等问题。当一家以“严选”立身的会员店开始出现品控松动，其核心价值主张便面临侵蚀。

群狼环伺

如果说山姆依赖症是沃尔玛中国的“内伤”，那么来自各个方向的竞争对手则构成了“外患”。有趣的是，这些对手并非在同一赛道上与沃尔玛正面交锋，而是从不同维度、不同客群、不同价格带形成了精准的“围剿”态势。

首先是盒马，这是沃尔玛高层唯一公开提及的中国竞争对手。2025年，盒马整体营收同比增速超40%，整体GMV（商品交易总额）超过1070亿元，从第五位跃居中国超市Top100亚军——这个增速在头部梯队中一骑绝尘。

2024年之前，盒马一直在“学山姆”。从盒马X会员店到自有品牌MAX，盒马试图复制仓储会员店模式。但到2025年8月，随着最后一家X会员店关闭，盒马彻底告别了“山姆式”的高门槛运营模式。

（来源：盒马官网）

实际上，自严筱磊接任盒马CEO后，就展开大刀阔斧的改革——把此前尝试的十多种业态全部砍掉，只保留两条主线：盒马鲜生和超盒算NB。

盒马鲜生通过自有品牌和差异化商品力，直接争夺山姆的中产客群；超盒算NB通过硬折扣社区店模式，蚕食沃尔玛大卖场的日常刚需市场。更关键的是，盒马的线上到家体系成熟——线上交易贡献超六成——这是一套与山姆“门店+云仓”模式高度重合的全渠道能力。

另一会员制零售巨头Costco，在中国内地的存在感远不及山姆——截至2026年初仅7家门店，且自2024年后便再无新店开出。但在2026年5月，Costco京东官方旗舰店正式上线，这是其进入中国内地市场7年来，首次在第三方电商平台开设官方直营店铺。

（来源：开市客官网）

Costco的战略意图很清晰：用最低时间成本触达最广泛的中产客群，把京东公域流量转化为私域会员资产。同时，Costco在2026年第三季度推出了黑钻会员（年费688元，消费返利比例3%），进一步加码会员体系。一旦Costco解决了本土化选品和线上履约的短板，它将是与山姆最直接、最正面的竞争对手。

另一边，作为全球硬折扣模式的开创者，奥乐齐以上海为核心试点，用了近七年时间打磨本土化运营模式。自2023年以来，奥乐齐中国门店数量以年均40%的速度增长。截至2026年3月，门店已超百家。

与山姆不同，奥乐齐不设会员制，消费者进出自由。相比传统商超动辄上万的SKU，奥乐齐严控商品数量，精选优质单品，靠规模化采购降低成本。奥乐齐门店多落子社区、便民商圈，打造5分钟生活购物圈，紧紧贴合消费者一日三餐的刚需场景。

这意味着，当沃尔玛大卖场在收缩、山姆在下沉时，奥乐齐正以“不交会员费、不用囤货、日常刚需”的姿态，抢走那些不愿为会员费买单、不愿为大包装买单的消费者。

中国零食量贩业态的高速发展，可能是沃尔玛最需要警惕的变量。2023年，鸣鸣很忙还只是以238.65亿元排在第30位的腰部玩家。2025年，它已跃升至中国连锁Top100第3位，销售规模935.69亿元。万辰集团同步跃升至第4位，销售规模733亿元。两家公司营收合计达1176.29亿元。

更值得关注的是，零食量贩正在从“零食赛道”向“硬折扣超市”全面转型。它们不再只卖零食，米面粮油、日用百货、冷冻食品——这些原本属于超市的核心品类，正在被零食量贩门店纳入货架。

高盛在最新报告中首次覆盖中国量贩零食行业两大龙头——鸣鸣很忙与万辰集团，并指出：硬折扣零售可能是未来十年中国零售最重要的结构性变革。

2025年，量贩零食行业门店同比增长超30%至5.6万家——这个密度，已经超过任何一家传统超市的网点覆盖。当数万家门店遍布中国的大街小巷、县城乡镇，当它们开始卖米面粮油和日用百货，沃尔玛大卖场赖以生存的“一站式购齐”优势正在被肢解。

撕裂的护城河

沃尔玛中国能够在“群狼环伺”中稳坐头把交椅，靠的从来不是运气，供应链、会员体系、数字化——这三重壁垒构成了它的护城河。但护城河再深，也挡不住裂缝的蔓延。

沃尔玛的供应链能力，是它最引以为傲的资产。沃尔玛的数智化供应链体系已全面覆盖所有物流中心、门店、会员店、多个区域履约中心及超400个前置仓和云仓，每天处理超3000万件货物的流转。沃尔玛还计划在2029年前投资12亿美元用于中国供应链基础设施建设——这条护城河，需要时间、资金和规模才能构建。

（来源：沃尔玛中国官网）

但裂缝正在蔓延。山姆中国将价格压力传导给供应商，要求比其他平台更优惠。以有友食品为例，与山姆合作后，应收账款高达1.4亿元，超过了公司同期1.08亿元的净利润——“公司几乎将一年的净利润压在了山姆回款上”。这种不对等的关系短期内让沃尔玛获得了议价权，但长期来看，当供应商利润被压缩到极致，品控体系必然松动，而最终买单的，是山姆的会员。

据《人物》杂志报道，与几年前相比，山姆中国的供应商审核周期从90天压缩至45天，冷库抽检频次减半。同时，山姆新品开发周期从过去的12-18个月被压缩至3-6个月，部分烘焙产品甚至缩短到90天……这些“降本增效”的举措，在63家门店时或许还能勉强运转，但当门店数逼近80家、云仓逼近500个时，每一次品控漏洞都可能被放大为系统性风险。

山姆的会员体系是零售业的一个奇迹，但2025年，这份信任遭遇了前所未有的冲击。

2025年7月，山姆在全国范围内掀起一场静默的商品“换血”——悄然下架了台湾风味太阳饼、低糖蛋黄酥、经典米布丁等独家研发的口碑尖货；取而代之的，是好丽友派、溜溜梅、徐福记沙琪玛等超市货架上寻常可见的大众品牌商品。

据京报网等媒体报道，近3年山姆已下架200多款独家爆品，自有品牌销售占比从38%下降到30%以内；按照“每日人物”的报道,山姆自有品牌MM(Member’s Mark,山姆自有品牌)的占比从2023年的68%下降到2025年的43%。会员支付年费所期待的差异化、稀缺性与品质承诺，正在逐步落空。

更令会员愤怒的是，经济观察报抽样对比了沃尔玛与山姆App上40款同款商品，发现约四分之一的商品在沃尔玛平台售价更低——娇韵诗双萃精华液在山姆售价699元，在沃尔玛小程序上仅599.31元，价差近100元。同属沃尔玛集团的两个渠道，却让付费会员为同样的商品支付更高的价格——这种“内部背刺”对会员信任的伤害，远比外部竞争更致命。

会员制度的续费游戏，从来都是一场零和博弈。如果品质持续失控，山姆中国也很可能面临其母公司沃尔玛曾在全球市场面临过的困境——原本复购率高、忠诚度高的会员，跑到更优质的零售商家去。

此外，沃尔玛CEO曾直言：“在数字零售方面，中国比我们运营的任何市场都更为先进。”但数字化的裂缝同样清晰可见。

在过去不到8年时间内，山姆中国凭借“云仓+极速达”模式开了近500个前置仓，但随着云仓数量激增，配送体系开始出现问题。全国多地网友爆料，山姆配送员驾驶的电动车前后挂满大件货物，超载现象突出。由于山姆商品多为家庭囤货装，客单价远高于普通商超，订单天然带有数量多、体积大、重量沉的特点。有骑手透露，“一单直接就五六十斤了”。

更值得关注的是，“极速达”并非山姆自营，而是承包给了达达秒送、顺丰同城等第三方平台，后者又将配送服务分包给第三方——这种多层外包模式，使得末端配送质量几乎不可控。

当盒马的线上到家体系更加成熟，奥乐齐的自有品牌比例比山姆还高，零食量贩的供应链效率正在逼近极限，竞争对手从不同方向同时冲击山姆中国的护城河时，山姆中国的根基正在松动。

小结

沃尔玛中国蝉联榜首，是事实。但“群狼环伺”，同样是事实。

山姆贡献超1400亿的结构性风险、盒马的全线进攻、奥乐齐的硬折扣渗透、零食量贩的降维打击——这些不是遥远的威胁，而是正在发生的竞争。并非沃尔玛中国不努力，而是竞争对手更可怕。

接下来考验沃尔玛中国的，不是能否守住第一的位置，而是能否在“单腿狂奔”之外，找到第二条、第三条稳健的增长腿。沃集鲜的发力、社区折扣店的试水、数字化转型的持续深化，都是值得关注的探索方向。

但中国零售行业的残酷在于：没有任何一种优势是永恒的，护城河需要不断加深，否则终将被填平。家乐福在中国遭遇滑铁卢，已经充分证明了这一点。