陕文投迎来新董事长，财务出身的莫勇“接棒”

一家文化产业集团“换帅”，来的人却不是文旅系统出身。

近日，陕西文化产业投资控股（集团）有限公司（以下简称陕文投）迎来新任党委书记、董事长莫勇。此前，他任职于陕西有色集团，担任党委副书记、董事、总经理，再往前其曾任陕建集团的副董事长。

视觉中国图

这场人事调整最有意思的地方，不是陕文投换了一个董事长，而是陕西把一个长期在产业和工业系统里做经营管理的人，放到了一家文化产业集团的一把手位置上。

表面上看，建筑、有色矿山和文旅隔得很远，但在地方国资的账本里，它们其实有同一个问题：重资产、长周期、现金流、债务和资产盘活。

毕竟，文旅的诗和远方，最后也要回到资产负债表。

陕文投“换帅”

理解这次“换帅”，需要先理解陕文投本身。

2009年成立的陕文投，是陕西省政府直属的国有大型文化企业。它的定位从一开始就很清晰：做陕西文化资源的整合者和文化产业的投资平台。

它要做的不是开几家剧院、拍几部片子，而是把陕西的历史文化、景区资源、演艺项目、园区资产、基金投资和城市更新，装进一个国资平台里。

诸如照金红色旅游小镇、延安枣园文化广场、安康瀛湖生态旅游景区，这些陕西文旅版图上的重镇，背后都有陕文投的身影。在影视领域，《黄土高天》《风起霓裳》《装台》等作品也出自陕文投之手。

回溯陕文投的发展，从2009年筹建至今，其迅速扩张并走向平台化运营，已不再是单一项目公司，而是覆盖了文化、演艺、影视、园区、基金、资产运营、金融、数字文化、文创等多个业务板块，一个盘子很大的省属文化产业集团。

当下，相比做大盘子，它面临的真正新命题是在文旅复苏后，重新回答资产效率和经营质量。

其次，如果再把视野拉长，会发现近几年各地文化产业集团的“一把手”更迭，正在出现一种微妙的变化，越来越多来自传统产业、金融系统、政府经济部门的干部开始执掌文化国企。

上海文化广播影视集团（SMG）近年来的高管团队中，有金融背景的干部比例显著上升。浙江文化产业投资集团在组建过程中，也从金融和科技领域引入了大量人才。湖南广电系的改革操盘者，往往兼具内容嗅觉和资本运作能力。

这种趋势的背后，是文化产业底层逻辑的变化。

当文化产业从“小众雅集”变成“万亿元产业”，从“政策驱动”变成“市场驱动”，它对管理者的能力模型提出了新的要求。会讲故事当然重要，但更重要的是能把故事变成可持续的商业模式。

此背景下，全国文化国企都开始进入经营时代，陕文投自然不会例外。

为何是莫勇？

省属国企“换帅”，从来不只是个人去留的问题，它往往是一次战略信号的释放。

莫勇的履历，和陕文投此前“一把手”完全不同，几乎全部刻在产业和实业领域，其鲜明的标签是财务出身，精于资本运作。

1995年，莫勇从陕西财政专科学校毕业后，进入陕建十公司担任会计。此后近30年，他的职业生涯几乎都在陕建系统内度过。从基层会计到财务科长、总会计师，再到陕西建工集团股份有限公司总经理。

真正让莫勇脱颖而出的，是陕建集团的那场上市攻坚战。

2018年，陕建集团启动整体改制上市工作。莫勇当时担任陕建集团总会计师，是陕建集团整体上市的主导人之一。

据《新理财》的文章，莫勇带领财务团队持守匠心，勇挑重担，在上市、金融、财务等工作中取得了一系列显著的管理成果。

说白了，这是一个懂怎么跟钱打交道的人。

2023年12月，莫勇离开工作了近30年的陕建，调任陕西有色集团党委副书记、董事、总经理，继续发挥其财务与经营管理方面的能力，对内抓管理、促改革、推项目，对外拓市场、融资金、谋合作。

不到3年，再次调动——这次的目的地是陕文投。从建筑到有色，再到文化产业，莫勇的轨迹看似跳跃，但对企业一把手来说，几者有几个共通问题：都是重资产，都是周期行业，都需要和地方资源深度绑定。

所以，莫勇不是一个跨界得很突兀的人。

而基于陕文投当下的阶段和面临的新命题，即提升资产效率、提高投资回报、增强现金流、建立新的增长曲线。他更可能是来重新梳理这家公司底层资产的：哪些资产能产生稳定现金流，哪些项目只是占用资金，哪些业务应该收缩，哪些资源可以和陕西文旅、交通、城投、金融系统重新组合。

这才是“为什么是莫勇”的答案。

换句话说，陕西国资不一定是给陕文投找了一个文化操盘手，而是给它找了一个资产操盘手。

莫勇的考题

莫勇目前面对的，是一个什么摊子？

陕文投作为陕西实施“文化强省”战略的重要市场平台，经过16年发展，总资产超350亿元，产业覆盖影视生产、文化旅游、文化金融、艺术文创等领域。

从业务上看，陕文投并不缺亮点。

长安十二时辰主题街区年均接待游客220万人次，全网传播超百亿次；秦文化主题演艺《赳赳大秦》去年9月首演以来，累计演出超400场，接待观众近60万人次；今年1月，西部国际短视频基地在西咸新区开园，号称要打造“AI+短视频”全产业链生态平台。

但光鲜的业务数字背后，经营基本面却没那么好看。

据2025年度第二期中期票据募集说明书，近3年及一期，陕文投净利润分别为1237.38万元、1382.72万元、266.43万元和-14655.66万元。

现金流方面，公司近年来的发展资金主要来源于筹资性现金流。近3年及一期，其经营活动产生的现金流量净额分别为10067.66万元、8877.13万元、4422.56万元和-13946.54万元，投资活动产生的现金流量净额分别为-167312.25万元、-111426.45万元、-162214.69万元和3343.28万元。

公司债务压力亦不小，截至2025年3月末，陕文投有息债务余额为2008616.31万元，占同期末总负债的比例为81.90%。

近3年及一期陕文投的资产负债率则分别为74.40%、73.09%、78.15%和78.55%，资产负债率处于偏高水平。

简单说就是：体量大，但赚钱能力弱；扩张快，但造血能力不足。

7月2日，也就是上任的第二天，莫勇就带队到西安公司《赳赳大秦》演艺项目调研。7月3日，他又接连拜访了国家开发银行陕西省分行和中信银行西安分行。

行程安排透露了优先项：一手抓业务，一手抓钱。

在《赳赳大秦》项目现场，莫勇要求将该项目“真正打造为全国叫得响的顶流IP、标杆演艺项目”，同时强调要“提升管理质效”“强化精细化管理水平”“探索多元合作模式，争取更大经营效益”。

这些话精炼概括就是：项目要做大，成本要控住，钱要赚到。

在国开行和中信银行，莫勇的主题则是“深化银企合作”“赋能文化产业转型升级”。对于一个资产负债率高企、依赖外部融资的文化企业来说，银行的关系就是生命线。

显然，莫勇的上任，不简单是一次省属国企常规轮换，站在陕西国资的语境里，这背后可能是陕文投正在被重新定义。

过去的陕文投，最重要的问题是如何把陕西文化资源做大。现在的陕文投，最重要的问题是如何让做大的资产真正赚钱。

未来的陕文投，需要的或许正是一个能算清账、管住钱、融到资的“掌门人”。而莫勇能不能成为那个“答案”，时间会给出判断。