陈军履新总裁，“减脂”结束的洋河股份迎来“二次复兴”？

文：向善财经

最近，洋河股份发布公告，陈军正式出任公司总裁。

至此，董事长顾宇长达半年的 “一肩挑” 局面结束，洋河新的核心治理架构尘埃落定。

这意味着，随着今年年初钟雨总裁岗位被正式接替，加上此前陆续淡出的杨廷栋、张雨柏、刘化霜等功勋老将，曾经撑起洋河从地方酒厂跻身行业前三的 “黄金管理天团”，已经全面退出了经营一线，一个时代就此画上了句号。

很有意思的是，此刻新管理层面对的局面，和三十年前杨廷栋们接手时的洋河，竟有几分宿命般的相似。

横跨20多年，他们同样是在行业大周期的拐点上接下了充满挑战的盘子。两次接棒，都不在顺风顺水的高光时刻，都要在迷雾里找新的出路。

正应了那句：江山代有才人出，不让前贤专美名。

有前辈珠玉在前，顾宇、陈军为代表的全新血液，自然也有着强烈的意愿稳住企业基本盘、完成二次复兴。

不过资本市场的疑问也真实存在，毕竟当年杨廷栋、张雨柏们能在一穷二白的基础上迅速打出了一片天。

而新的领导班子上任已经一年，还没有给出明显的复苏信号。天眼查APP显示，洋河股份一季度的业绩，延续了过去两年的颓势。

那么，在新老时代的交接处，肩负再次复兴的重任，新的领导班子究竟能否和初代的前辈们一样挑起大梁呢？

//新班底的管理密码：“稳”字当先

判断新一届管理层能否带领洋河突围，核心要看团队能否适配当下时代的消费逻辑。

我们可以先来看看珠玉在前的老管理层，是如何成功的。

当年，张雨柏杨廷栋们在一穷二白的天崩开局中崛起，是用创新性的绵柔口感，各种广告的狂轰滥炸，完成了从0到1的过程，抓住了白酒黄金时代的机遇。

这套打法，在产品端，满足了商务宴请的场景；在传播端，又及时的抓住了电视媒体、户外广告的黄金时代；渠道端，则用创新的“三三制”打通了遍布全国的毛细血管。

这里我们能看到，特别是时代大周期的拐点，对管理层的要求是要有“从零开始”的心态，要有“闯”的劲头，敢于决断，做出创新性的决定。同时，还要心思缜密，真正的懂市场，懂需求。

如今，行业迈入存量时代，洋河虽然已经摇身一变，成了名优名酒大厂，但要求依然还是一样，要有危机感，要能够发现新的需求。

但可惜的是，目前董事长顾宇和总裁陈军两人的履历和行事风格，长板在于在合规治理、精细化管理、风险管控。

而市场嗅觉方面，和当年的杨廷栋、张雨柏们相比，确实差了点意思。

当然，不能否认的是，这一年，新管理层也依托自己的能力长板，也做了很多非常有价值的努力：

组织架构端：把原有73个品牌事业部压缩至47个，全国575家分公司、办事处缩减至289 家，几乎砍掉了一半基层机构，管理层级也同步精简。

产品端：大刀阔斧精简 SKU，一年多时间砍掉了 700 多个定位重复、动销不佳的零散产品，并且完成了第七代海之蓝的迭代升级，优化酒体配方、增加调味基酒年份。

渠道端：核心工作是去库存、稳价盘。设置库存红线与熔断机制，对梦 6+、M9 等高端产品实施严格配额管控，严厉打击窜货、低价倾销行为，逐步修复渠道价差，让经销商利润回到合理区间。

传播端：搭建了企业融媒体矩阵，官方抖音、小红书、视频号团队逐步成型，开始尝试新媒体内容传播，告别过去单一依赖传统广告的模式。

这套改革下来，相当于给企业做了一套“减脂”的运动，很务实，也很见成效，本质上是在消化过去高速扩张期留下的问题，让企业的经营更健康、风险更低，大有打扫干净屋子再请客的意思。

但正如上面所说，存量时代，需要的是增量。所以问题是“减脂”之后，“增肌”的工作要怎么做？这个客又什么时候才能请呢？

毕竟，改革之后，过去洋河依赖的人海战术，拳头产品，都发生了变化，需要全新的产品和新需求来承接。

而且，行业调整的窗口期也是有限的，头部企业都在加速向前跑，如果长期把重心放在内部梳理、停留在“减法”的阶段，没有向外突破的实质性动作，很可能在马太效应中逐步落后，被同行拉开差距。

更关键的是，站在行业横向视角看，茅台、五粮液、汾酒、泸州老窖，甚至古井贡这些头部对手，已经在一边修炼内功，一边加速向外拓展新人群、新赛道，他们调整的脚步相比洋河来说，要快了一些。

//存量时代的年轻人争夺战：“快”字为先

现下，存量竞争的核心，是争夺、导入未来的消费者。

行业CR6，以及腰部的各大酒企都在围绕新的需求，在产品、品牌、渠道做全方位调整。

具体来说，五粮液，推出29度 “一见倾心” 低度新品，主打柔和口感与高颜值包装，精准切入女性与年轻消费群体，上市仅两个月销售额就突破亿元，其中女性消费者占比接近四成。

旗下仙林生态酒业更是推出“风火轮”精酿啤酒品牌，正式杀入精酿啤酒赛道，瞄准 25-49 岁追求品质与个性的年轻群体，把品牌边界从白酒拓展到了整个酒水赛道。

营销端，更是破天荒的打开了世界杯的大门，成为了赞助商之一。

汾酒则凭借清香型的天然优势，在年轻化赛道跑得更快。凭借社交平台的传播，电商渠道的开拓，数据显示，21-30 岁群体饮用清香型白酒的增速接近三成。

水井坊也在快速跟进，推出 “清漾 29” 低度产品，专门面向年轻女性群体，同时开发不同容量的小规格产品，适配便利店、即时零售等新渠道。不再只盯着高端宴席市场，开始下沉到日常轻消费场景…..

反观洋河，过去一年的产品动作，大多数动作还是在传统白酒的价格带里做优化。

无论是升级海之蓝，还是推高线光瓶酒，本质都是延续了张联东时期的策略，巩固原有大众消费市场，真正针对年轻群体的专属产品相对较少，至今没有跑出一款能打的年轻化爆款。

或许有人会说，洋河已经建立了融媒体的事业部，这不也是年轻化的体现吗？这调整不是也挺快的吗？

这话不假，但最终连接品牌和消费者的核心载体，还是产品。

就拿小红书上的营销来说，固然是新的渠道，洋河也做了很多视频来推广自己的光瓶酒，中高端酒。

但这毕竟是女性用户高度集中的内容平台，产品度数高、包装偏商务，和女生“居家小酌、拍照好看”的需求完全不匹配，哪怕内容做得再精致、画面再好看，用户也很难产生购买欲。

说白了，巧妇难为无米之炊，如果产品线不能及时跟上，传播和渠道都有可能会慢慢出现断代，企业和新一代消费者的距离，也可能会越来越远。

而比产品断层更值得警惕的，是品牌的代际认知差。

蓝色经典毫无疑问是中国白酒史上最成功的品牌策划之一，蓝色的视觉符号、绵柔的品类认知，支撑了洋河二十年的高速增长。

但这套品牌叙事已经沿用了二十年，单一的故事也存在天然的天花板，很难覆盖越来越多元的消费需求与人群。

对于追求个性、自我表达的 Z 世代来说，偏成熟、偏宏大的价值表达，距离他们的生活太远了。在很多年轻人眼里，洋河是“父辈常喝的酒”，有距离感，缺乏情感共鸣。

更现实的问题是，客观来看，洋河的品牌力在头部酒企中处于中下游位置。

这就意味着，它更需要主动争夺当下的年轻人，提前布局未来的消费心智。如果现在不做铺垫，等年轻消费者的心智就有可能被其他头部酒企全面占领，未来再想切入，难度会大得多。

不仅如此，其实洋河股份的主力消费群体，“中登”“老登”们的需求也不是一成不变的。

比如最近的80后、90后，集体跑去染黄毛，带火了一拨理发店的生意。这就说明在时代的变化中，老的群体也会产生新的需求，而且这些消费能力更强的群体，形成的业绩爆发力对企业的帮助是实实在在的。

这种对原有人群的挖潜，短期内能够推高业绩，在更长期的纬度，也能加深消费者对品牌的印象。

这些，也都需要全新的产品线来承接。

当然，也有观点会认为，管理层有顾虑，经典品牌不能乱改，改坏了反而丢了基本盘。

比如可口可乐，在尝试优化口感的时候，广大的消费者们就大变脸，呼吁可口可乐改回原来的配方。

但实际上，所有长寿的消费品牌，都懂得在守住经典的同时，用新品类、新故事打开新空间。

因地制宜、因时制宜，是所有巨头的生存法则。

比如可口可乐，既然没办法改配方，就干脆延伸出一些新的品类和品牌，老登们年龄大了，三高上来了，还有无糖可乐挖潜。

还有奢侈品巨头 LV，在服务好核心客群的同时，一边不断和全球顶尖艺术家、设计师联名，推出限定款、潮款设计，做街头化、年轻化的表达；还开快闪店、做数字藏品、布局社交媒体，用年轻人喜欢的方式和他们对话。

再比如同行帝亚吉欧，旗下既有尊尼获加、苏格登这种拥有百年历史的经典威士忌品牌，也有百利甜酒这种针对女性的低度利口酒，还有预调鸡尾酒、气泡果酒等品牌，瞄准年轻入门消费者。

这些巨头的成功，似乎都说明了经典是企业的底气，不该成为包袱。单一产品、单一故事撑不起企业的长期增长，想要穿越周期，就必须敢于尝试新东西，敢于为未来布局。

而且，这和过去的经典也会百分百地产生冲突，新品牌、新品类完全可以用独立团队运作，去开拓新人群、新赛道，两者互不干扰，互为补充。

这需要的，是统筹调度，识人善用的能力，而这也恰恰是顾宇和陈军擅长的领域。

最后，希望洋河股份过去一年的内部整顿，不是为了“守”而“守”，而是在为未来的奔跑蓄力。

平心而论，洋河的家底非常厚实：它有行业顶尖的基酒储备与产能规模，有绵柔香型的独家品类优势，有深耕二十多年的全国渠道网络，有深入人心的国民品牌认知。

这些硬实力，是它穿越周期最坚实的底气。现在遇到的所有问题，都是代际更迭与周期切换中的阶段性问题，不是基本面的问题。

洋河从苏北小城的老酒厂走到今天，靠的也是一代又一代人的敢闯敢干与踏实深耕。

时代的前辈们，在一穷二白的基础上闯出了一片天；如今，新时代的新班子，站在前辈打下的厚实基础上，有能力，也肯定会走出一条适合新时代的路。

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