直面困境，万和发公开信称启动壮士断腕的变革求生之路

作为深耕厨卫33年的头部企业之一，万和电气公开发布全员信，自曝行业寒冬、企业内部弊病并推出系统性变革方案，家电圈认为，这跳出传统家电企业 “报喜不报忧” 的惯性，对内统一思想、对外传递经营定力，既是危机下的自救宣言，也是存量厨电行业转型的标杆样本，兼具内部管理、行业发展、企业长期生存三重价值。

孙力||撰稿

7月5日，万和电气突然发布《致全体万和同仁的一封信》，直言企业正处在有史以来最为严峻的生存关口。

公开信中，万和电气指出，行业端厨电市场全面步入冰河期，新房配套需求大幅收缩，存量换新赛道陷入白热化价格战，上游原材料波动、下游渠道获客成本走高，全行业利润空间持续压缩。反观企业自身，过往市场预判滞后、费用管控宽松、组织臃肿低效等短板集中暴露，自 2025年下半年营收、利润、库存周转等核心财务指标持续恶化，多重内外压力倒逼企业开启 “壮士断腕式” 变革。

万和的调整方案覆盖组织、成本、经营全维度：整合重叠职能、裁撤非核心冗余岗位，严控差旅、福利、会务等非生产开支，将资源集中倾斜研发与市场一线；精简管理层级、破除中层形式化办公，要求管理者常态化下沉业务一线；确立产品驱动、效率增长、数智赋能、品质引领四大经营主线，借助AI数字化工具重构业务评判标准，推行DTC营销转型，常态化落实 “能者上、庸者下” 用人机制，以精益经营筑牢企业抗风险底盘。

家电圈认为，万和电气罕见直白坦言正处于创立以来最严峻的生存关口，深度剖析行业寒冬困境与自身经营弊病，并公布全方位变革方案。这封坦诚的自救宣言，不仅是企业应对当下危机的破局之举，更折射出存量时代厨卫家电行业的转型大势，具备深刻的行业价值与战略意义。

此次经营危机，源于行业环境与企业内部的双重压力，也是传统厨电企业发展困境的真实缩影。外部市场早已告别地产红利驱动的增长时代，新房配套需求大幅萎缩，存量换新市场陷入白热化价格内卷。同时，上游原材料价格波动、下游渠道获客成本持续走高，不断压缩全行业利润空间，厨电行业正式迈入“冰河期”。对内，长期高速增长掩盖的诸多短板集中爆发，市场预判滞后、费用管控松散、组织臃肿低效等问题，叠加2025年下半年营收、利润、库存周转等核心指标持续恶化，让企业陷入经营困境，倒逼其开启颠覆性变革。

不同于多数企业“报喜不报忧”的宣传惯性，万和电气主动直面问题、坦诚披露危机，是此次公开信最核心的价值所在。长期以来，很多传统制造企业在行业下行期选择粉饰业绩、回避问题，导致内部员工危机意识缺失、改革阻力重重。而万和自上而下撕开经营假象，让全体员工清晰认知行业变局与企业困境，彻底打破“温水煮青蛙”的侥幸心态，统一“生存优先”的核心共识，为后续阵痛式改革扫清思想障碍，凝聚全员求生合力。同时，公开坦诚的态度，也向资本市场、经销商合作伙伴传递了企业清醒自救、主动破局的定力，有效稳定市场与渠道信心。

更为关键的是，这封公开信并非单纯复盘困境，更为企业转型突围指明了清晰路径，推出覆盖组织、成本、经营、人才的全维度变革方案。组织管理上，企业聚焦瘦身提效，整合重叠职能、裁撤冗余岗位，精简管理层级，破除中层形式化办公，要求管理者下沉业务一线，彻底解决组织臃肿、效率低下的顽疾。成本管控上，严控差旅、会务、福利等非生产开支，收拢分散资源，全力倾斜研发与市场一线，把每一份资源投入核心业务赛道。

在核心经营层面，万和电气确立产品驱动、效率增长、数智赋能、品质引领四大主线，开启高质量转型之路。通过AI数字化工具重构业务评判标准，推进DTC营销模式转型，打破传统渠道瓶颈；推行“能者上、庸者下”的优胜劣汰机制，重塑内部人才体系与经营文化。整套改革摒弃了过往粗放的规模扩张模式，转向精益化、高效率、重品质的经营逻辑，精准破解企业发展痛点。

从行业层面来看，万和电气的自救变革极具标杆意义。当下多数厨电企业深陷低价内卷，依赖价格战换取短期销量，忽视核心竞争力建设与内部效率提升。万和的变革证明，行业寒冬之下，单纯价格战无法实现长久生存，唯有对内优化组织效率、严控经营成本，对外深耕产品品质、拥抱数字化转型，才能跳出内卷泥潭，构筑抗周期竞争力。

总而言之，万和电气此次“壮士断腕”式变革，是老牌厨卫制造企业适配存量市场的必然转型。短期来看，改革会带来人员、架构调整的阵痛，但能快速止损脱困、夯实经营底盘；长期来看，这场全方位重塑将推动企业彻底告别粗放增长，建立适配行业寒冬与未来发展的经营模式，为自身穿越行业周期、稳健活下去找准出路，也为整个厨电行业的转型升级提供了宝贵参考样本。

万和《致全体员工的信》全文如下：

凝心聚力深耕实干，提质增效破局前行 ——致全体万和同仁的一封信

各位并肩同行的万和家人们：

三十三载时光流转，从顺德一个几十平方米的手工小作坊，成长为中国厨卫行业的领军品牌和龙头企业，万和走过的每一步，从来不是简单的数字增长，而是全体万和人用汗水、坚守共同创造的历史。但站在2026年的当下，我们必须坦诚地告诉大家：公司正身处有史以来最严峻的生存关口。

今日之困，堪称空前。厨卫行业整体已然步入行业冰河期：房地产市场深度调整，新房配套需求大幅收缩；存量换新赛道竞争白热化，彻底陷入红海厮杀。上游核心原材料价格起伏不定，下游渠道获客成本逐年走高，行业价格战愈演愈烈、盈利底线不断被击穿，整个行业同步遭遇增长停滞、利润缩水的双重困境；复盘过往三年，我们自身存在诸多短板：对市场风险预判不足、危机响应滞后、应对策略偏离实际，加之全域费用管控宽松，各类费用长期超标，多重内外问题叠加，致使组织层级臃肿、内部运转效率持续走低，经营压力层层放大。自2025年下半年起，公司核心财务指标持续恶化：营收下降、利润断崖下滑、库存周转放缓、整体运营成本居高不下等，这是摆在全体同仁面前，我们必须正视、共同承担的严峻现实。

当下市场环境持续严峻，任何不切实际的幻想都将成为致命隐患。为全面落地全域降本增效战略，全方位压缩无效内耗、提升整体经营效能，公司将加大变革力度：整合职能重叠部门、裁撤非核心冗余岗位，从人力架构源头优化人效；全链路压降、严控非生产、非经营类开支，严管控行政后勤、福利补贴、差旅会务、业务接待等各类软性成本，杜绝铺张浪费与无效投入；精准倾斜投放至核心技术研发与市场攻坚一线，实现资源最优配置、投入产出最大化，以精益经营夯实企业抗风险底盘。

公司加大力度推进“壮士断腕式”组织变革，核心目的是清退内部冗余、剥离低效业务与架构，为企业生存发展预留充足调整缓冲空间。部分同事将告别公司，留存伙伴也将迎来更严苛的价值考核指标、承担更繁重的工作任务，全员树立成本意识、效率意识，每一项工作、每一笔支出均以产出价值为评判依据；各级中高层管理者必须破除办公室办公模式，杜绝仅做信息中转、拿不出落地解法的形式化管理，常态化下沉业务、产品、用户一线，直面经营真实难题。

接下来公司将牢牢锚定 “产品驱动、效率增长、数智赋能、品质引领” 四大经营主线，以全域降本增效为核心抓手，纵深落地精益管理、持续提效组织运转。深度依托 AI 数字化工具放大经营效能，建立以价值产出为核心的评判标准，贯穿所有业务动作与成本支出。组织层面持续深化扁平化变革，压缩管理层级、重构业务链路，剔除冗余流程、不开无效会议、缩短决策周期；推进营销 DTC 模式转型，集中核心资源投向研发创新、市场开拓等价值创造核心赛道。刚性落地 “能者上、庸者下” 用人导向，将人才优胜劣汰机制常态化、制度化，驱动组织持续迭代进化。

三十三年来，我们经历过不止一次行业寒冬。当下的我们，依然拥有关键的底气——行业领先的技术与产品、覆盖全国的销售渠道与服务网络，更有着一群跟着公司走了许多年的“万和家人”。只要我们把自己拧成一股绳，正视过往的错误，勇于面对当下的阵痛，坚定秉承创始人拼搏、务实的创业精神，把对事业的朴素感情，转化为岗位上的极致专注与高效产出，将所有的创造力凝聚到为用户创造价值的新产品、新技术、新服务中去，就一定能扛过这场行业寒潮，等到下一个市场回暖的春天。

冬雪有尽时，春意已蓄力。让我们‌彼此作炬，共赴又一次破茧前行的序章。