又一批外资零售来了

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新入局的外资零售想改变竞争格局的能力比较有限。

作者 ：十里

来源：灵兽（ID： lingshouke ）

题图来自：视觉中国

6月中旬，山姆是零售行业最大的热点。

两天里，管理层进行了密集调整，前阿里高管刘鹏接任沃尔玛中国的法定代表人、董事长，采购线核心高管张青同期离职。

消息一出，业内马上展开了各种讨论和猜测。有人猜测，沃尔玛这么做是在加强食品安全管理，严苛选品，重点将商品质量放在比扩张速度更重要的位置。也有人猜测，这番动作是不是有在为出售山姆中国业务做准备的可能？不过，以上这些也都仅仅是坊间的猜测。

这一次换血客观上让山姆处于一个“进可攻、退可守”的位置。继续经营，本土化方向正确。此外，如果完成改造后，山姆会员店对各路资本的吸引力会更强。

放到更大的背景里看，这并不意外，有人选择退出，就有人选择进入。

过去半年，哈根达斯、星巴克、高鑫零售相继把中国区重资产或部分股权剥离给本土资本，加上此前相继退出中国市场的家乐福、乐天玛特以及出售控股权的麦德龙中国，外资零售在华的调整已经持续了近十年。当然，有业态原因，也有大环境的原因，还有特殊事件等，原因各不相同，很难简单用对错来评价。

那批当年以大卖场模式进入中国的外资，几乎走向了同一个结局，要么打包出售，要么品牌授权，也有的选择了离场。

但就在外资零售调整的同时，另一组动作也在发生。

今年上半年，多家海外零售企业宣布进入或加码中国，涵盖便利店、冻品超市、日化综合店等业态。一边，是经营了十几年或数十年的老玩家在考虑怎么退出；另一边，是从没来过的新品牌在研究怎么进来。

外资在华的故事，不再只有一个方向。

01

新一轮入华潮

5月底，韩国便利店CU官宣进军中国。

CU在韩国拥有近1.86万家门店，市占率第一，核心竞争力是韩式鲜食和自有PB商品——一款延世奶油面包4年累计卖出1亿个，足以说明它在韩国的渗透力。

入华路径上，CU与宁波企业宁兴优贝达成独家合作，由后者负责中国区运营。现在，天猫国际旗舰店和小红书同步上线，带着韩式零食还有自助泡面机试水，线下第一家店定在华东的上海，正在筹备当中。

《灵兽》在线上旗舰店看到，目前线上SKU仅为10个，商品大多为包装零食，且并非独有，在本土商超也能买到。整体处于非常早期的试探阶段。

一位接近CU的人士透露，策略是先通过线上测试消费者的购买力、喜好品类和价格接受度，再决定线下怎么走。“这种方式奥乐齐也用过，先电商平台测试，随后再布局实体门店。目前来看，奥乐齐在中国算是跑通了。”

CU不是孤例。同一时间段，还有几家海外零售企业在入华。

在深圳，美国第二大零售商克罗格确定要用3.8亿美元来建大中华区总部；在上海浦东，“德国版屈臣氏”的零售巨头穆勒投资了3000万美元，它的亚洲第一家店预计今年第四季度开业。两个企业都是头一回进入中国，具体业态和开店计划还没公布，而已在中国运营多年的德国ALDI继续加密布局长三角，2026年打算新增50家以上门店。

这些企业业态各异、体量悬殊，但入华姿态上有一个共同点：全都很谨慎，因为这个市场已经不像过去那么粗放。

Iceland也是如此。它在英国靠社区小店卖平价冷冻食品，卖了几十年，全球拥有约1000家门店。2025年4月它与首旅慧科合作在北京开出亚太首店，但这家店90%的营收来自直播带货，线下到店仅占10%。

预计在今年7月，Iceland第二家店将在无锡开业，开始7×24小时运营。即便开到了第二家店，Iceland的规划还是十分克制，官方清楚地说，2030年全国只安排10家区域旗舰店，不设社区分店，而且年销售目标是40亿。

全国10家店，40亿销售额。一家靠社区密集开店做了几十年的企业，进中国后彻底放弃了自己最熟悉的模型。

这种试探性，在90年代那批外资身上完全看不到。

过去，家乐福、沃尔玛、乐购入华时动作比较统一。独资控盘，上万平米的大卖场，直接在全国铺开，凭借全球供应链和标准化管理建立起壁垒，在中国市场几乎照搬既有模式即可。

后来的事情是，电商瓦解了大卖场的一站式购物价值，即时零售切走了高频购物场景，再加上外资总部决策链太长，成本结构太重。

2026年这批企业，换了条路走。

最直观的变化是，业态全部变小，主要集中在便利店、社区店、硬折扣这些业态。单店投入小，要是行不通，退出时的成本相对可控。不过，单店的天花板也比较低，规模效应来得比较慢，早期供应链的议价能力很难建立起来。

仅仅缩小业态还不够，还得验证需求是否真实存在。所以所有企业都把线上放在了线下前面。CU先上天猫和小红书测反应，Iceland首店的重心是直播而非到店零售。跟当下商超先仓后店的逻辑类似。

好处是试错成本低。但Iceland自己也透露过，有头部主播参与时单日销售可达300万到500万，没有头部主播的日常则远低于此。

做小、线上先行、本土合资，三个选择叠在一起，姿态很明确。不押重注，试探优先。和90年代那批进来就大干的前辈比，谨慎了很多。

但谨慎降低的是失败代价，不是建立竞争力。

02

在华的挑战和经营难度

顶着“外资品牌”的光环进入中国，关注度从来不是问题。

CU官宣入华后，社交媒体上对“韩国便利店终于来了”的期待并不小。Iceland北京首店开业半月线上 GMV 达 1300 万元。外资品牌进中国自带话题度，这件事从90年代到今天没有变过。

但想要站稳的挑战更大。

韩式鲜食是CU的核心竞争力，英国平价冻品是Iceland的差异化所在，并且两者在各自本国市场都凭借供应链来支撑。

CU在韩国靠自建中央厨房、每日2到3次冷链配送，鲜食占比做到40%到50%；Iceland靠成熟的冷冻物流网络和密集社区门店，把平价冻品做到17%的市场份额。

但这些能力到了中国，基本等于从零开始。

要是CU想要在中国达成鲜食商品稳定的日配，单个城市的门店数量要超过300家，这样才可以有效地摊薄物流成本，而从选地方建厂到配送网络全面畅通，最少要花3到5年的时间，选择跨境进口途径也同样面临很大的阻碍，冷链运输成本占终端售价的30%到40%，而且清关周期长达7天以上，根本无法满足“当日鲜”的运营逻辑。

Iceland的情况也差不多。北京首店的运营团队主要都是有线上零售的背景，对线下实体门店没什么经验。据公开信息，无锡第二家门店打算把SKU从1300增加到2500个，加入餐饮和烘焙业态，但是一两家门店的规模没办法支撑本地化采购和物流体系的搭建。

供应链重建需要多长时间，行业里有现成的参照。7-11和罗森在中国花了5到10年，才逐步完成鲜食供应链的本土化。

而重建过程中会经历什么，奥乐齐的经历是另一层参照。

奥乐齐2019年进入中国，带着"硬折扣鼻祖"的行业地位，但进来之后很快发现，德国ALDI那套极致压缩成本的经营逻辑在门店规模只有几十家的阶段根本跑不通。本地供应链尚未建立，全球采购的运输成本又高，"去除一切不必要成本"在初期只是一句口号。于是先以精品社区超市定位切入中产市场。

到了2023年，盒马搞起了折扣化、山姆也加快布局，精品定位的空间被压缩，奥乐齐又一次调整，五年里定位变了三次，每一次都是被市场推着被动调整的。

到今天奥乐齐有百店规模、年销售额突破20亿，在行业里算站住了脚。但五年的反复调整说明了一个事实：外资在本国验证过的模型到了中国大概率需要重构，而重构本身需要时间、资金和对试错的容忍度。

CU还未开出线下首家门店，而位于无锡的Iceland旗舰店将要落地开业，对于这两家品牌而言，真正的转型调整阶段尚未真正开始。

而国内的竞争环境已经十分激烈。CU面对的是全国20.8万家便利店、单店日均营收降至4634元、平均净利率仅2.5%的存量市场。外资便利店无法销售香烟，而香烟通常贡献了行业30%到40%的利润。

华东核心商圈优质点位已被日系三强和十足便利瓜分，量贩零食店、折扣店、即时零售闪电仓正在从价格和渠道两端分流消费者。

Iceland的直接竞争对手较少，但它面对的不是竞争密度问题，而是需求本身是否成立——中国消费者对"冷冻食品作为日常主力餐食"的接受度仍然很低。Iceland需要先完成市场教育，才有资格谈市场份额。

03

热度退去之后

经营层面的困难是一回事。更值得关注的，是市场本身的态度变了。

CU在韩国是便利店市占率第一。这个身份放在十年前的中国，足以构成事件。放在今天，小红书上的反应是"韩国零食想尝鲜"——好奇心多过期待。

一名做了十多年韩国产品代理的从业者对《灵兽》表示：“中国消费者对韩流的新鲜感早已消退。”韩妆、韩食、韩剧带来的消费联想在2016年前后见顶，此后持续走低。

不只是韩国。Iceland在北京开了一年多，即便是周边居民复购率也并不那么高。克罗格3.8亿美元的投资，行业内没有太大讨论。市场对外资入华这件事本身的反应温度，跟十年前完全不同。

消费者经历过完整周期——追捧、习惯、看着退场。当本土企业开始反向输出时，“"外资”不再等于“更好”。

那为什么还要来？

韩国便利店逐渐趋于饱和状态，CU要去寻找海外的增长点。不过，Iceland在英国正被Tesco和Aldi挤压，克罗格面临线上转型的压力，穆勒在欧洲还要应对亚马逊的侵蚀。

不是中国市场更容易做，是本国到顶了。而中国仍然是少数能同时提供市场规模和消费力的经济体，这个基本面对任何需要增长故事的企业都有吸引力。

但14亿人是总盘子。这批企业能切到的，可能只是其中很薄的一层。

Iceland自己的规划已经说明了这一点，2030年全国10家店。10家店在任何一个城市都不构成网络密度，不改变任何区域的竞争格局。CU目前线上SKU仅10个，线下首店尚未落地，离形成规模效应仍有很长的一段路要走。克罗格和穆勒连具体业态都没有公布。

这是这一轮外资入华与上一轮的本质区别。上一轮的家乐福和沃尔玛，预期是成为中国零售的主流玩家。这一轮的预期，更接近于在边缘找到一个能存活的位置。

对于中国零售行业来说，它们对整体格局的影响大概率不会太大，不太可能像当年家乐福那样改变了消费者的消费习惯，也很难像Costco和山姆那样迫使本土企业去改造升级。

更可能出现的情况是成为某个细分场景里的小众选择，喜欢韩系便利店的人会去CU，想尝尝冷冻食品的人会逛Iceland，新入局的外资零售想改变竞争格局的能力比较有限。

从目前的投入规模和扩张节奏看，这一轮进来的外资企业并非来接替上一轮的外资零售企业，更像是带着有限预算先试水温。大概率的结果是，成了就在细分场景里做一门不大的生意；不成，安静退出。

但也不能完全排除另一种可能——如果其中某一家愿意在试水之后真正追加投入，花五年建供应链、接受前期持续亏损，从边缘走向主流并非没有先例。

毕竟，奥乐齐从2019年上海两家店起步，也是用五年走到了百店规模。

只是谨慎本身不产生竞争力。它保护的是失败的体面，不是留下来的可能。

THE END

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