阿迪玩梗营销出圈：滔搏关店近4千家，路在何方？

阿迪达斯把一次机翻失误玩成了出圈的本土玩梗营销，把中国用户的喜好摸明白了，可它最大的线下合作伙伴滔搏，日子却完全是另一个样子。从上市到现在，滔搏整整关了六年店，算下来快四千家门没了，连员工都少了小五千。这可不是哪家店生意差了随便关门，整个中国运动零售的老玩法，都已经站在被淘汰的边缘。

2020财年末滔搏门店总数还高达八千三百五十九家，到2026财年末就只剩四千三百六十家，六年下来净关了三千九百九十九家，差一家就到四千。最近两年关店速度还在加快，连续两个财年关门数量都超过一千家，卖场总面积同比降了近一成，不过留下来的门店单店面积反而涨了近4%。

有运动零售领域的资深人士说，滔搏的关店不是单店经营的问题，是过去那套传统运动零售的商业逻辑，被多重因素挤得没了生存空间。线下客流越来越少，品牌方都自己做起了直销，消费者的口味也越来越分散，哪哪都和老模式对不上。

最早关掉的一批，就是当年跑马圈地留下的渠道覆盖店。十几年前中国运动市场拼的就是渠道覆盖率，谁店多谁就能赢。一百到两百平的小店，放在商场三楼四楼的角落，卖卖基础款，任务就是等客上门销货，那时候消费者买运动鞋服只能跑线下，一家三百平的耐克店一年卖两千万太正常。

现在一部手机就能覆盖全国，渠道覆盖能力早就不值钱了，这些本来就是存量时代留下的资产，早就成了拖后腿的包袱，关掉理所应当。

第二类被关的，就是和消费趋势、客群错位的门店。山东某三线城市一家区域购物中心的耐克店，2023年之后生意就急转直下。进店的人数没少太多，可买单的人越来越少，以前四百个客流能成交快一百单，到2024年四百个客流才四十单成交。

不少顾客就是进店试个尺码，转头就掏出手机搜线上价格，找更便宜的渠道下单。现在店里的货越来越偏向专业跑步和篮球款，可商圈里剩下的客群大多是学生和找折扣的家庭消费者，两边需求完全对不上，只能关门。

第三类是品牌力本身偏弱的品牌门店，太原万象城四层滔搏代理的PUMA门店，今年二季度就歇业了。那片区域本身就是整个商场流水倒数的位置，PUMA的客流量又是同层运动品牌里最差的。就算店员按要求摆好了新款，服务也够专业，架不住品牌热度不够，位置又偏，租金还高，进去了就是恶性循环，只能关门。

第四类是跟不上新零售要求的门店，安徽一位滔搏前员工说，关店不是突然的，之前就能感受到风向变了。现在公司考核单店，不只是看总销售额，还要看转化、连带、私域运营、线上引流。以前卖完一双鞋就完事，现在导购还要拉群、注册会员、引导线上下单。

不少老门店位置一般，周边客群也没那个消费能力，导购很多年纪偏大，不会拍不会做直播，要求一天拍三条引流，也出不了效果，怎么都提不上效率，最后只能被关掉。现在滔搏不少城市门店都换了年轻人做直播找流量，跟不上节奏的自然要被淘汰。

现在滔搏留下来和新开的店，都是完全不一样的类型。最典型的就是城市旗舰店，郑州郑东万象城的Nike Rise，上海南京东路的耐克店，北京王府井的耐克大店，面积都在八百到两千平，不少是独栋多层的体验空间，巨大鞋墙供消费者打卡发社交平台。

这类店的坪效不一定最高，战略价值却拉满，货够全服务够好，很多消费者都是专门冲着品类来的，比如郑东万象城的滔搏耐克店，Nike ACG系列全到让资深户外玩家感叹，大家知道这里全，就专门把这家店当成消费目的地，大单在这类店是常态，放在以前的传统门店根本见不到。

滔搏也不再迷信越大越好，就算是大店也会筛选，之前有消息说北京王府井的全亚洲最大耐克店要转让，店员出来回应说年销过亿不会关，可今年四月北京国贸一千四百平的滔搏耐克大店，还是合同到期不续约了，位置让给了现在增长势头正好的On昂跑和Salomon。过去开大店是抢位置树品牌，现在只留能打能赚符合消费趋势的大店，没用的大店也会砍。

数量最多的保留店型，是核心商场的标准店，都开在万象城、SKP、龙湖天街这种热门商场的一二层黄金位置，就算在高层也挨着扶梯，面积三百到六百平，最关键的是都是仓店一体。现在滔搏有三千八百多家门店接入了即时零售，门店本身就是前置仓。

一家耐克店一天，到店能卖三十单，即时零售能走四十单，加上线上发货二十单，会员复购十单，门店已经变成了全渠道履约的节点，自然要保留。现在滔搏光微信的官方账号就有七百多个，三千七百多家小程序店，全渠道的骨架已经搭好了。

滔搏其实也在试着跳出代理商的身份，这两年连续拿了好几个海外高端小众运动品牌的中国独家代理，还在上海愚园路开可到现在，这些新品牌都被归在“其他品牌”板块，整个板块2026财年收入才三百二十四亿元，只占滔搏总收入的12.6%，耐克阿迪所在的核心板块，还是占了近86.7%的收入，盘子还是靠老东家撑着。

了集合概念店ektos，做跑团做活动做本土跑步文化IP，想从卖货的变成做品牌的。这些新品牌更像是刚刚种下的种子，方向很有潜力，可培育起来太慢了。比如挪威高端户外品牌Norrøna，对品质和供应链要求极高，可消费教育成本也高，适用场景窄，放量很慢，现在中国才开了第一家店在北京SKP，离成为下一个始祖鸟还差得远。

同行转型其实已经有不同的路径，三夫户外丢了核心品牌代理权之后，全力押注自有品牌，现在自有品牌已经占了三成多的营收，成了新的增长引擎。宝尊电商收购成熟品牌GAP，直接做本土化改造和全渠道提效，很快就实现了连续盈利增长。不管走哪条路，从代理商变成品牌运营商，都要熬很长时间。

那三千九百九十九家关掉的门店，其实带走的是一整套旧的商业逻辑：靠开店覆盖市场，靠货架等客人上门，靠品牌红利赚增长。旧时代已经翻篇，滔搏在新零售土壤里种下的新种子，还要等多久才能开花结果，没人说得准。

参考资料：36氪《滔搏关店近四千家调查》