曾风靡一时，它是最早教会杭州人吃披萨的洋品牌 ！如今客单价杀到69元，“不特别了，反而不常去了”

必胜客被卖了。

昨天，百胜中国以12亿美元现金买断必胜客品牌在中国大陆的全部所有权——含商标、配方、特许权益。这笔交易意味着：从今往后，必胜客中国不再向美国总部缴纳一分钱特许经营费。消息公布当日，YUM股价涨超3%。

而推动这一切的，是百胜中国CEO屈翠容。她把必胜客扔进了一片红海。

对于一代中国消费者来说，必胜客曾约等于“吃点好的”。

1990年进入中国，它是最早教会中国人吃披萨的洋品牌。2000年代，一张披萨要百来块钱，一家三口吃一顿两三百，朋友聚餐可能要花到四五百——在普通家庭月收入还不到两千块的年代，这个价格意味着门槛，也意味着仪式感。

“小时候觉得必胜客很洋气，平时是吃不到的。”92年出生的蔡先生回忆道：“我第一次去是初一的儿童节，那家店在杭州大厦旁边，舅舅带着一大帮孩子去吃披萨，我们都特别兴奋。”

但仪式感只在稀缺时值钱。三十六年过去，日料、烤肉、火锅、brunch、人均两百的创意西餐遍地开花，披萨被便利店和外卖平台卷成家常选项，必胜客就从一个“非它不可”的目的地，退成了“也可以”的选项。

蔡先生的感受很有代表性：“现在什么时候都能吃，不特别了，反而不常去了。”

屈翠容是2018年3月1日正式接任百胜中国CEO的，她接手时，必胜客就已经是一个亮红灯的品牌了。

百胜中国财报显示，必胜客中国的同店销售额2015年和2016年连续负增长，2017年勉强挤出一点正增长后，2018年又转负。

更能说明问题的是同店客单价：2017年，必胜客同店客单价在为132元，2019年就降至110元。同一时期，肯德基的客单价平稳向上。同一套渠道、同一家公司，却是两种截然不同的命运。

到2018年，百胜中国整体利润增长主要靠KFC扛，必胜客的经营利润却大幅缩水。结论摆在台面上：老轨道继续开没有奇迹，只剩换轨。

引用屈翠容的表述，必胜客需要“战略灵活性”。翻译成白话就是：必须换轨。

屈翠容没有犹豫。

必胜客中国开始了系统性的降价。到2025年第四季度，必胜客客单价已滑至69元，同比下降11%，但同店交易量猛增13%。公司表示，“这符合我们的大众市场策略，主要因为我们提供了更具性价比的产品”。
但降价还只是第一步，更关键的是门店的重构。

2024年5月，广州开出第一家WOW店。撤掉黑红配色，换成亮堂快餐画风；面饭15元起、披萨堡19.9元起；单店投资额压到65万至85万元区间，面积更小、座位更少，外带和外卖为主。

广州第一家WOW门店，图源大众点评

百胜中国披露，截至2025年第三季度，WOW店已铺到约250家，打进40多个此前没有必胜客的城镇；2026年第一季度，WOW店数量增至约390家，又闯入超100个新城镇。

同时，屈翠容还把必胜客绑上了肯德基的母舰。百胜中国在全国拥有超1.3万家肯德基门店、35个物流中心、超过5亿的会员数据库，以及一套运行了几十年的数字化运营系统。屈翠容的做法是：推出“双子星”门店模型——将必胜客新店尽可能开在肯德基旁边，共享后厨和仓储。一个门面、两个柜台、一套后厨，同时服务两个品牌。用母舰的规模效应，把单店盈亏平衡点硬压下去。

从财务数字看，这套逻辑是成立的。2025年全年，必胜客中国实现营收23亿美元，经营利润1.83亿美元。同店交易量连续13个季度保持正增长，餐厅利润率连续8个季度扩张。到2026年第一季度，必胜客在中国的门店数已经达到4375家，覆盖超过1100座城市。

在消费升级与降级并存的岔路口，必胜客选择了向下。

根本原因在于基因。

百胜系，尤其肯德基，骨子里是大众平价高频快餐机器，核心竞争力在供应链、选址、数字化和规模周转——是“卖得多、转得快、成本压得狠”的逻辑，不是精品餐饮的审美与溢价逻辑。

屈翠容本人也与这条路契合。她2000年曾加入麦肯锡香港办公室，2004年转至英国屈臣氏，十年后进入百胜中国。2014年“救”KFC中国，走的也是这条路：降本、提效、规模化。

屈翠蓉，图源百胜中国公众号

让这套班子去做拉升溢价的精品西餐，好比让集装箱码头去运营精品买手店：不是绝对不行，但存在结构性错配。

外部环境同样不支持向上。

近年来，业内普遍判断，中国消费正走出一条K型曲线：高端有新客群，但认更细分的品类；低端拼极限性价比，拼价格、拼配送、拼便利。中间那段"轻奢聚会"的预算，被两端和新兴品类同时吸走。

必胜客“往高端爬”，既缺基因，也缺对应的客群抓手。

于是，向下兼容、降价抢大众市场，成了给定条件下的最自然选择。

但往下走，就是红海。

在人均40到80元的西式简餐和披萨赛道上，必胜客的对手名单长得令人窒息。

达美乐，用“30分钟送达”的配送体系在消费者心中建立了牢固的心智关联；萨莉亚，把成本控制做到极致，人均四十元还能赚钱，从供应链到厨房动线的每一个环节都精密计算；尊宝披萨，本土加盟品牌，门店数量庞大，决策链条短，能够快速渗透到社区和县城；还有外卖平台上成千上万个没有品牌知名度的披萨店，它们正更低的价格锚点不断拉低整个市场的价格预期。

而进入这片红海，就意味着必胜客要把价格压到极致、把周转提到极致、把门店模型精简到极致。这种情况下，每一分钟的浪费、每一克食材的超标损耗、每一次操作流程的松懈，都会在薄利的模型下被迅速放大。

2022年7月，新京报记者卧底北京两家必胜客门店，曝光其篡改食材保质期标签、使用过期食材、烹炸用油严重超标、测油仪损坏月余未修等问题。涉事门店被罚款二十万元、吊销食品经营许可证，另有六家必胜客门店被排查出类似问题。

彼时，必胜客的价格战刚刚打了两年。有业内人士指出，当门店的利润压力增大时，后台管理的松弛往往是第一个出现的症状。这不是说降价必然导致食安问题，而是说，当一家企业的考核指标越来越倾向于“降本增效”时，那些看不见的角落就容易成为牺牲品。

食安事件后，必胜客推动多项整改，包括加强内部审计和第三方抽查。但结构性问题仍在：在一个利润越来越薄的模型里，保持后厨纪律的成本是刚性的，而放松纪律的诱惑也是持续的。

2025年12月，必胜客再次陷入争议。媒体发现，必胜客菜单上标注的五款“原肉整切”牛排实际上是调理牛排，配料中含有大豆蛋白等多种添加剂，但相关信息以小字标注在菜单角落，消费者难以察觉。

这虽然不是食品安全事故，但指向同一个问题：当成本压力传导到产品和信息的每一个环节时，模糊地带就会出现。

2026年第三季度交割完成后，必胜客中国会从“美国品牌的驻华分公司”变成由中国团队全资持有、全权定价的独立品牌。

回头看，屈翠容用将近十年的时间，把一个困在中高端夹缝里的品牌，拽进了一条全新的赛道。这条赛道更拥挤、更残酷、利润更薄，但至少还有增长的空间。

交易量连着涨了13个季度，门店奔着六千家去，12亿美元买断之后省下的特许经营费也真金白银地留在了账上。但硬币总有另一面，对大多数人而言，必胜客已经很少是“专门去吃一顿”的地方了——它更常出现在外卖App的弹窗里，周三买一送一，顺手就点了。

说到底，这不是必胜客一家要面对的问题。中国中档消费品大多卡在K型线上，往上走缺少根基，往下走是刺刀见红的红海。已经有不少品牌走过了同样的路，还有更多正站在同一个路口。

至于下一步往哪走，没人有标准答案。

橙柿互动·都市快报记者 邱雨茜

编辑 高欣奕

审核 潘俐 陈欣文

校对 金秋

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