神秘失窃案背后，比亚迪如何“驯服”泰国工厂？｜深氪lite

比亚迪泰国罗勇工厂，曾接连陷入神秘“失窃案”。然而盘点下来，钢材螺栓数目齐全，劳保用品甚至都没有异常消耗。

实际上，被盗的并非值钱物件，而是车间水房里，桶装水塑料标签上的“BYD”Logo（品牌符号）。

那些本应随意摆放的桶装水，总会被转成同一个角度。桶身上原本完整的BYD字样齐齐消失，只留下一道被小刀精心裁剪过的轮廓痕迹。

李有才是首批加入比亚迪罗勇项目的员工之一，他告诉36氪，直到一次受邀参加当地泰籍员工间的聚会，他才找到这些被“偷走”的BYD Logo。

“有一个当地人穿了一件T恤，那不是我们的工服，但胸前却有一个BYD的Logo，我凑近了看才发现，那就是桶装水上的Logo塑料片，他们用胶水小心地粘在衣服上”，在李有才的询问下，当地人纷纷向他展示自己的贴有BYD Logo的“周边”，有帽子、鞋子，甚至是菲亚特汽车上。

中国工业品牌第一次在海外变成了"想要贴在身上的符号"。

“他们就想让别人知道自己在比亚迪工作”，李有才告诉36氪，“比亚迪在罗勇，就像90年代在中国的外企，所有人都认可比亚迪产品好、技术稳、环境好、待遇好、成长空间大”。

比亚迪免费发放的蓝色工服，也成了泰国罗勇当地的“硬通货”。总有员工跑来登记说工服丢了，要求补领。

李有才告诉36氪，比亚迪工服在罗勇，如今就跟三星海力士的工服在韩国一样，特别有面子，“他们根本没有丢工服，而是很多亲戚朋友想要这件BYD的衣服，都拿出去送人了”。

这家在中国被称为“带头卷价格”的品牌，在泰国罗勇却成了当地劳工心里的“保时捷”。而这距离比亚迪在泰国罗勇建设这座工厂，才过去短短2年时间。

中国车企和核心产业链，在过去数年时间，都开始轮番向海外市场发起冲击。

过去三年，中国车企新规划与投产的海外乘用车基地超15座，而比亚迪显然是最为激进的行动者之一，其海外市场销量已经从2024年的40万辆增长到2025年105万辆，今年更是制定了高达160万辆的目标。

但除了出口，对于欧洲、东南亚等大型的区域市场来说，本地制造甚至建立起当地产业链，才是更为持久和安全的出海战略。泰国工厂，正是诞生于这样的背景之下。

凭借地理位置与贸易政策便利，泰国早已成为日系品牌全球最大的右舵车生产基地，每年为其生产130万辆车。比亚迪也曾在多个场合强调，其在泰国建厂的愿景并非仅限于本土市场，而是希望以泰国为据点，辐射东盟乃至全球右舵市场。

而东南亚地区的人员文化融合和用工问题，几乎是大量出海企业都面临过的困扰。就连苹果与富士康的印度工厂，也曾因为中方工程师回撤而一度面临停工。

比亚迪在短短两年时长内，让一个海外工厂正常运转，工厂内部的多种文化生态顺利融合，甚至让生产效率与国内工厂同频。这相当于中国车企在这场出海远途中，探出了一条路。

据36氪了解，比亚迪在泰建厂的头一年，其员工流失率便低于泰国工会12%的平均值。而如今，长城、长安等中方企业更是以50%的薪资涨幅，在大力挖角比亚迪培养的泰籍工程师。

回到2023年，面对罗勇工地的尘土，和当地中企员工动辄50%的流失率传说，李有才怎么也无法想象，比亚迪究竟要怎样做，才能在泰国这片土地上真正俘获人心。

进驻罗勇府：准备功夫做足两年

比亚迪罗勇项目团队成立于2022年，李有才告诉36氪，尽管比亚迪此前已在泰国涉足商用车的零售与合作，但面对“去泰国建厂”这件事，当时项目组所有人的心里都没底。

“厂房和设备，我们中国人直接过去建就行，这个倒不担心。当时心里第一个大挑战，是怎么招到泰籍工程师，以及让他们学会比亚迪那一套章程”。

根据国际劳工组织的数据，东南亚地区的劳资纠纷发生率显著高于全球平均水平，连苹果与富士康的工厂，都高度依赖中国工程师运转。

比亚迪并没有急着把人派往泰国，而是先让团队沉下心来，在国内做了整整一年的案头功夫。

“集团准备了很多资料，泰国的政策、人文、经商环境、工厂环境，尤其是丰田、三花、福特泰国工厂的相关资料”，李有才告诉36氪，光是书面资料学习，就经历了将近三个月。

案头工作里最吃重的，是将比亚迪研发生产流程中的每道工序、每个细节，写成执行手册，再拍成视频，并全都做成中泰双语。

泰国汽车产业的情况有些特殊。它长期在日本品牌的体系下运转，培养了数十万熟练技工，但真正手握核心技术的工程师却凤毛麟角，至于电池等新能源汽车配套人才，更是断档严重。

对中国新能源车企来说，想把本地的“会组装”变成“懂体系、懂标准、能把流程文件跑通”，这条路并不好走。

“我们听过不少前车之鉴，有的公司中国工程师前脚刚走，当地员工后脚就看不懂操作手册了”。

李有才告诉36氪，当时团队贯彻的原则之一，就是即便未来无法联络上中方员工，泰籍同事也能凭借这些文本与视频，独立解决产线上的突发难题，“必须考虑到所有细节，哪怕是在中国工厂从未暴露的问题，也必须逐项落于纸面、录入镜头”。

在案头筹备和厂房建设的尾声，比亚迪正式开启当地的招聘工作。“钞能力”，便是比亚迪的第一张牌。

罗勇府一般电子机械类操作工的月薪约为2000元人民币；而在首都曼谷，同类岗位的月薪通常可达3000元人民币。

多位知情人士告诉36氪，比亚迪的薪酬水平较曼谷更高30%。操作工月薪普遍达到4000元人民币，部分核心技术工人能够达到6000元人民币。工程师人才则相对匮乏，比亚迪只能从成熟企业挖角，“上浮30-50%的工资挖人是常有的事”。

除此之外，罗勇基地员工的工资结构也与国内不同。

在员工基础工资外，比亚迪还设置了月度绩效、季度奖金、年度奖金；工作时长严格遵守劳动法、加班工资加码，普通周末双倍、节假日三倍；每年15天年假，如未休假可以折现；生产线部分岗位甚至享有单独津贴。

人招进来了，但更大的挑战才刚刚开始。摆在比亚迪面前的第二道难关，便是如何留住这些泰籍员工，把居高不下的流失率降下来。

李有才告诉36氪，产线技工占员工总数超过九成。“中国人根本猜不透当地人的心思。招聘机构说得很直白：这些技工很难管，有人干一个月就预支工资，预支完直接跑路。这不是比亚迪独有的问题，很多泰国本地工厂也一样头疼”。

我们的思路是先了解人。”李有才说，他和团队成员实地走访了罗勇府基层劳工的生活环境，发现，“穷一点的住在木头房子里，跟中国80年代差不多，下大雨偶尔还漏水。没空调，全家只有一台电风扇。这就是大多数基层操作工家庭的真实写照。”

早在2010年，王传福就曾直言比亚迪的管理思路："你是企业家，就要像家里的老父亲老母亲一样，事事为儿女着想般地为员工着想。你只有把他们照顾好，他们才会照顾好你的公司，进而照顾好你的利润"。

如今，罗勇基地再次让这句朴素的道理落了地。

“早期去的中国同事把苦吃透了，就为了给泰籍同事创造好的环境”，李有才向36氪表示，基地建设初期人手非常紧张，食堂用具与原料、工服与劳保用品、员工宿舍楼的电器与床上用品等等琐事都压在他团队的肩上。

“团队只有零星几个人，在罗勇、春武里、曼谷等地来回奔波采购，我甚至在毛坯宿舍楼里住了半个月，你必须亲身感受，才知道哪里能优化”。在李有才的回忆中，罗勇项目组成员都在贯彻这样的工作原则。

比亚迪罗勇基地的总经理，此前在比亚迪中国某基地任管理要职。多位接近罗勇基地的人士向36氪表示，他抵达罗勇厂区后，除了建设进度外，最重视的就是与员工切实相关的生产安全与生活舒适度相关问题。

“每周开会他都要强调，中国基地能做到什么程度，罗勇基地就必须做到什么程度，不能因为条件艰苦就放低标准”。

“他几乎用脚走遍了厂区的每一个角落，厂房哪个角落需要加装风扇、哪段路走起来太远需要安排固定接驳车，他对厂区的指导意见是非常细致且实用的”。

从最初撰写案头规划，到最终将这些设施与服务逐一落地，比亚迪罗勇基地整整花了两年时间。如此大费周章，究竟是为了什么？

初来乍到的中国企业在泰国毫无信任背书。吃苦耐劳、疯狂加班的印象在前，16个月拔地而起的比亚迪罗勇工厂在后，这让信奉“过度的苦不增加功德”的泰国人，从开始便心生抵触。

而早期中国车企在泰国的做法，偏偏又非常“中国化”：我给够了钱，你总该愿意加班了吧？事实却是：员工非但不愿意加班，流失率反而高达30%-50%，远超当地平均水平。

要打破困局，就必须拼命证明一件事：自己不是血汗工厂。

当比亚迪的床垫比丰田的更软乎，饭菜比泰国电子厂的更香，班车线路比福特的更合理，比亚迪试图用行动告诉泰国人：我请你来，不是为了把你钉在流水线上。我在乎你在这里工作的每一个日子，把你当成一个活生生的人，而不只是一个工人。

然而，这一切都只是铺垫。一个工厂成败，产能是最核心的指标。真正的硬仗，在产线启动的那一刻，正式打响。

投产：中国速度遇上“轻松做工”的泰国人

初期，比亚迪在罗勇实行一对一、师带徒的教学模式，“在中国叫了很大一批工程师和生产领班。这些岗位基本都会英语，不会英语的科室就配了两名翻译，还准备了翻译机翻译软件，教学还算顺利，但不同文化间的摩擦在所难免”。

李有才向36氪回忆，“有天快下班了，一个泰籍员工找到我，说中方工程师骂他笨，他很生气，甚至想要离职”，他当时的做法便是，立刻致电厂长，将带教的中方工程师叫到现场，“双方一句一句对，看看是哪句话让泰籍员工感到被冒犯了。但结果只是，中方工程师说话的时候比较急比较大声”。

“这样的事，早期经常发生”，李有才补充。

泰国劳工的口头禅永远是“ใจเย็นๆ”（慢慢来，别急）。他们相信赚钱是为了生活，而非活着只为赚钱。一到下班点，人必须走：回家、参加寺庙活动、朋友聚会，各有各的安排。他们看重工作氛围和同事间的体面：方法可以教，错可以指，但不能当众让人难堪。

自此，比亚迪开始推行一系列措施：设置了每周座谈会、投诉信箱、投诉二维码，甚至厂长办公室也随时开放，“只要你觉得不舒服了，随时可以立刻去找厂长说”。

各级领导每日强调必须尊重泰籍同事，坚持耐心教导、多予鼓励、禁止直接批评谩骂；泰籍员工投诉，须当日事当日毕，无法当下解决则需约定何时答复；工厂层面实行幸福工厂计划，将员工满意度与工厂月度业绩分红挂钩等等。

在泰国，尊严是一条看不见的红线，社会共识是：权力再大，也不该用来踩碎一个人的体面。

而比亚迪又是一家完全陌生的中资工厂，当地工人的神经几乎绷得像一根即将断掉的弦：中方员工的眼神稍微冷一点、声调稍微高一点，都可能被读作冒犯。

一旦冲突处置失当，比亚迪面对的不仅是员工流失，更是一个挥之不去的“坏雇主”标签，而这足以让它在当地的扩产计划举步维艰。

“总经理当时甚至下了一条指令，如果中方员工和泰方员工发生矛盾，中国员工要先让一步”，李有才告诉36氪，“我有时候都在想，领导们是不是膝盖有点太软了，为什么要对外国人这么好呢？连说都不能说”。

直到基地统计员工流失率，看到那个低于10%的数字，李有才恍然大悟，理解了那些“不合理”背后的合理。

然而，新的难题很快来临：中方员工的外派期限就那么长，政策对泰籍员工比例的要求不断增加，泰国工厂得尽快学会自己走路。

中方回撤：泰国人如何扛大梁？

中泰职场文化存在一道明显的分水岭。在中国，只要是领导，谁都能管你。但在泰国，许多人只认自己直属的那一位，越级而来的指令，他们不买账。中国的“宣讲式管理”到了泰国，彻底水土不服，那种自上而下、单向灌输的方式，泰国人根本不买账。

2024年底，罗勇基地开始实行一项“种子人才计划”。

“从操作组长、工程师里，挑出比较优秀的、认可比亚迪文化、并且对中国比较向往的员工，到中国进行培训，返泰后让他们担任管理要职”，李有才告诉36氪，第一批被委派至中国学习的泰籍员工共一百余人。

这些泰籍员工抵达中国后，将接受为期三个月的培训，“会安排一个同岗位的中国员工跟他们同吃同住，参观比亚迪中国2-3个基地，了解新车研发、试制到投产的全流程，了解比亚迪工程师背景和日常生活，甚至还有一些中国文化相关的活动”。

返回罗勇基地后，这些“优秀学员”便会成为泰籍员工队伍中的管理者，承担中泰两方员工之间的桥梁工作。

再后来产线上遇见问题，中方员工都必须先找到这个管理者，向这名管理者描述问题，并展示正确做法。

“他们了解问题和解决方案后，再以他们觉得适合的方式去和当事员工沟通。相当于，中方员工不用去摸清每个泰国员工的脾气秉性了，我们只需要和这个管理者沟通，而这个管理者是已经接受过比亚迪更完善培训的了”，李有才表示，种子人才计划如今已成为罗勇甚至其他海外分部的长期计划。

“我们准备得挺周全了，但泰籍员工和中国人的工作习惯还是不同”，李有才表示，泰国当地节假日数量多，绝大部分员工都拒绝节假日加班，“还有一个兜底政策就是，泰国人搞不定的，中国人上。前期外派的中国员工经常干到晚上9、10点”。

比亚迪罗勇工厂用两年时间，跳出单纯建厂造车的浅层出海模式，探索出了从薪酬福利、文化包容、本土育才的完整落地路径。对比诸多出海车企遇阻的用工矛盾、人才断层难题，这座生产基地，可以说是中国车企难得的标杆样本。

罗勇工厂2026：如何突破、如何复制

在海外建设的第一座基地，比亚迪几乎倾注了全部的成本与精力。

然而，即便做了最大努力，在投产12至18个月后，本该是产能爬坡结束的时期，其产能利用率仍不足50%——这个表现，相比许多其他出海车厂比下有余，但比上不足——同期，丰田泰国皮卡工厂稳定超过80%，比亚迪中国部分基地甚至高达95%。

另一方面，2025年比亚迪在东南亚的销量正在狂飙：泰国市场同比增长超60%，印尼市场猛增200%并跃居销量第一，菲律宾更是暴涨400%。

在泰国建厂，本意正是以此为支点，辐射整个东南亚右舵市场，为区域扩张提供制造腹地。然而现实是，泰国工厂的产能爬坡速度，目前仍落后于比亚迪在东南亚的销量增长步伐。

2026年，比亚迪为出海业务设定了更高的目标：年销量突破150万辆。然而，其自建滚装船队的实际年运力约80万辆，剩余70万辆如若依赖第三方运力，高昂的运费将大幅侵蚀其海外利润。因此，加速海外工厂的产能释放，成为比亚迪今年的重中之重。

从销量结构看，目前全球增速最快的区域正是南美洲和以泰国为核心的东盟。而目前，比亚迪巴西工厂2025年刚投产，尚处爬坡期；印尼工厂仍在建设，目标是在年底实现投产。

泰国罗勇工厂，从过去到现在，始终占据着一个特殊的位置。它打下了比亚迪海外工厂的第一块砖，如今也最先直面“如何继续扩产”这道难题。

如今，比亚迪刚刚走通从“中国方法”到“泰国方法”的路，第一次真正学会了如何在海外建设一座工厂。但李有才向36氪坦言，“罗勇项目组的同学调到巴西去，发现也得从0开始干活，并没有能完全复用的东西”。

2025年，比亚迪巴西工厂因承包商违规让31人共用一间卫生间，这一违规用工行为被巴西政府查处。“中国人很难想象国外对用工环境的要求有多严，也很难想象员工会因为什么就不干了”，李有才对36氪说，虽然泰国罗勇工厂倾尽心血，换来的不过是50%的产能利用率，“但不认真做，压根就开不了工”。

中国人可以把标准化的钢筋厂房和产线设备带到任何地方，但让那套设备转起来的“社会环境”，却无法复制。即便同在东盟，泰国和印尼的气候如此相似，当地人的宗教信仰（泰国佛教为主，印尼伊斯兰教为主）、家庭结构和文化教育，也已截然不同。

出海建厂已成定局，中国车企缺的不是蓝图，而是一本能在不同国度反复生效的真经。

从比亚迪罗勇基地，我们看到一个朴素的道理：中国企业出海建厂，首先要成为“值得被尊重的雇主”。赢得尊重的方式，在中国，可能是待遇与情义；在德国，是可靠与规矩；在泰国，要顾及员工的体面与个人成长；在南美，则或许在于如何证明自己的长期主义。

归根结底，无论身处哪一国，受人敬仰的企业做的都是同一件事：让自己成为那个地方的一部分，而不是那个地方的过客。

*李有才为化名