福州民企迎来新“带头大哥”：从收旧经编机到中国500强，他做对了什么？

来源：波士财经

6月5日，福州。当大会宣布永荣控股集团董事长吴华新当选新一届福州市工商联（总商会）主席（会长）时，会场掌声雷动。福州市委常委、宣传部部长、统战部部长黄建雄亲自为其颁发证书。黄建雄指出，由民营企业家担任市工商联主席，充分体现了市委市政府对全市民营经济发展的高度重视、对民营经济人士的深厚信任、对榕商队伍的殷切期望。

当选当天下午，由他统筹主办的“榕商讲坛”专题“AI落地与新质生产力的企业增长路线图”就紧锣密鼓地开了场。福州200多位民营企业家齐集一堂，听完了这堂意在“破解‘AI只炒热点不赚实利’行业难题”的专业大课。

吴华新是谁？为什么是他？

从泥瓦房起步

1972年，吴华新出生于福州长乐一户贫困农民家庭。一家人七八口人挤在20多平方米的房子里，日子过得紧巴巴。但他很早就做过一个预言：如果未来有一天长乐能变成现代化都市，那一定是靠着长乐人“爱拼才会赢”的传统精神打拼来的。

改革开放的春风一吹，长乐坊间兴起了“草根工业”的热潮。吴华新亲眼见证父亲办起经编厂，尼龙蚊帐一度远销俄罗斯和东南亚各国。最让他刻骨铭心的，却是父亲第一次办纤维厂的失败经历。那几年原料价格剧烈波动，技术跟不上，产品出来后成本倒挂，最后无奈关门。父亲没有抱怨，只是抽着烟沉默了很久。那个背影反而让吴华新在心里埋下了一颗种子：将来做实业，一定要把产业链从头到尾吃透，不能再被上游卡脖子。这是他后来决定向上游原料端进军的最初心理底色。

收购经编机的大胆豪赌

1992年，邓小平南方谈话激发了全社会新一轮创业激情。那年吴华新刚从大学毕业，没有选择进体制端铁饭碗，而是毅然投身商海。走上创业路的第一步不是建工厂，而是当“追梦业务员”：走遍全国各地去收购破产经编厂的旧设备。

最艰难的一次，是在湖北神农架收购一家工厂。对方工厂藏在深山，交通极不便利，他坐了十几个小时的大巴再转拖拉机才赶到。谈判、验货、交割，整整七天七夜没合过眼。晚上困了就在厂区的水泥地上铺一层纸板凑合睡。那一趟他收回了十几台设备，运回长乐后翻新转手，净赚了第一桶金。

收购旧设备只是第一步。真正的大手笔接踵而至：要想做大规模，必须引进国外先进的经编机。但一个二十出头的年轻人，没有进出口权，没有银行授信额度，通讯手段只有一部电话和一台传真机。吴华新做出的决定，用现在的说法叫“风险敞口极大”——他把近百万元货款直接打给对方德国公司的账户，而对方他连面都没见过，只在传真上交换过几轮合同。事后他说：“那几天根本睡不着，反复想万一对方不发货怎么办。”幸运的是德国人讲信用，设备如期到港。这一步踩准了，他直接把经编机贸易做到国内前三。

产业链上的自我颠覆

设备贸易做到极致之后，吴华新敏锐发现，更深的金矿藏在产业链上游。经编机的下游客户是织造厂，而织造厂最头疼的是尼龙丝原料——质量不稳定、价格受制于人、进口周期长。他判断：谁掌握了锦纶（尼龙）切片和纺丝，谁就掌握了整条价值链的命门。

2001年1月1日，“福建创造者锦纶实业有限公司”成立。这是福建省第一家专业从事尼龙制造的民营企业。一开始两年并不顺利：设备工艺落后，技术人才严重短缺，生产出来的锦纶丝粗细不均、断头率高，客户退货不断。企业一度陷入“半停产”困境，账上现金只够发三个月工资。吴华新没有退缩，他把办公桌搬到机器旁，吃住在车间，带着五六个技术员日夜调试工艺参数。有时为了一个温度曲线的优化，连续做几十组实验。

攻克难关之后企业迅速起飞。2006年，福建永荣锦江科技有限公司注册成立，全部采用业内领先的经编设备，从十几号员工迅速扩张到近千人的团队。如今永荣股份已连续8年蝉联中国锦纶民用丝产量排行榜第一，产品出口覆盖58个国家和地区。从运动服、内衣到户外装备，美国GAP、日本优衣库、瑞典H&M等国际品牌都离不开永荣的锦纶丝。

从那时起，吴华新不再是经编机商人，而是中国新材料产业的关键玩家。

“至暗时刻”与技术攻坚

很少有人知道，永荣在向上游己内酰胺（CPL）环节扩张时，差一点把整个集团拖垮。

2012年前后，国内己内酰胺高度依赖进口，每吨价格最高时超过3万元。吴华新决定自己建厂打通“苯—己内酰胺—尼龙切片—纤维”全产业链。这个决定的技术难度和资金要求，远超他此前任何一次决策。项目总投资超过百亿，建设周期长达三年。期间遭遇全球化工品价格暴跌，己内酰胺市场价格一度跌穿成本线。银行开始抽贷，供应商催款，工地差点停工。

最紧张的时候，吴华新连续两个月没有离开过厂区。他回忆说：“每天晚上都在算账，明天的款从哪里来。”他做了两件事：一是把手里所有能变现的资产全部抵押，二是带领技术团队昼夜攻关，必须在工艺上实现突破、降低成本。

这场背水一战最终打下来了。2019年，永荣首创“水合法环己酮耦合工艺”，将原料苯的利用率从75%一举提升至99%以上，同时大幅减少副产物。集团还建成了全球首套18万吨/年环己烷脱氢装置，解决了困扰行业几十年的环己烷利用率难题。这一技术突破直接把己内酰胺生产成本拉低了近30%，让中国企业在全球尼龙产业链上第一次拥有了定价话语权。

两次颠覆性管理革命

技术上的成功之后，吴华新着手解决另一个更深层的隐患：家族企业的管理天花板。

2009年永荣控股集团组建时，吴华新做了一个让所有亲戚都无法理解的决定：推行“去家族化”管理革命。董事会、监事会、经营层按照现代企业章程相互制约监督，家族成员逐渐退出核心管理岗位，内部运作全部交给职业经理人和行业精英。一些跟了他十几年的亲戚不理解，说他“忘本”。他只是淡淡地说：“如果公司做垮了，才是真正对不起大家。”

第二轮变革发生在2020年之后。永荣全面推行数字化转型和事业部制改革，将六大生产基地、近60家子公司的采购、销售、财务、研发全部打通。一个年产百万吨级化工产品的庞大集团，实现了从订单到交付的全程数字可视。

2024年永荣控股跨入千亿俱乐部，2025年以1027.31亿元的营收位列中国民营企业500强第99位。在2025福建企业100强中位列第12位，制造业第6位。集团旗下拥有全资控股企业近60家，员工约10000人，全球布局福建、江苏、四川等六大生产基地。研发投入年均增长超过20%，累计申请专利突破千项，建立中央研究院和五大研发中心。

双碳背景下的新棋局

化工行业历来是高能耗、高排放的代名词。吴华新没有回避这个问题。2024年，永荣通过收购永杉锂业，正式进军新能源材料赛道。这步棋的逻辑很清晰：尼龙产业链与锂电材料在化工工艺、环保处理上有协同空间。集团形成了尼龙6与尼龙66“双龙驱动”的产业矩阵，同时布局废旧化学回收技术，目标是将化工废料重新变成高品质原料。

在2025年的公开演讲中，他提出一个观点：“未来的化工企业只有两种——一种是能把每一颗原子用干净的，一种是关门倒闭的。”这句话在同行中流传颇广，因为它点出了一个残酷的事实：碳税和环保红线正在重塑整个行业的成本结构。永荣提前三年布局绿色工艺，正是为了避免被时代甩下。

商业丛林里的常识与韧性

有人问他成功的秘密。他的回答出奇地朴素：“最大的不变就是变，最大的变就是保持不变。”变，是指企业要不断自我革新，停顿就会被淘汰；不变，是指坚守实业报国的初心，不赚快钱、不搞投机。

这种“常识感”在今天的商业环境里显得尤其珍贵。长乐草根工业起家的企业家很多，但能从经编机贸易一路走到千亿级化工新材料集团的，屈指可数。吴华新做到了，不是因为他比别人更聪明，而是因为他在每一次岔路口都选择了更难的那条路——从贸易转向制造，从低端纺丝转向全产业链，从家族管理转向现代化治理，从传统化工转向绿色新材料。

当选福州市工商联主席之后，他说了一句很有分量的表态：“要以同行人的身份、创业者的视角、实干家的担当，当好大家的‘贴心人’、做好企业的‘连心桥’。”

福州民营经济贡献了全市七成以上的GDP和九成以上的企业数量。从传统纺织、建材到新一代信息技术、新能源，榕商群体正在经历剧烈的代际转换和产业升级。AI怎么落地？新质生产力从哪里来？出海怎么少踩坑？这些都是实打实的难题。

（图片来源于官网）