四川
营销组织架构精简：品牌事业部压缩超三成，分公司办事处缩减近五成回应行业周期、省内挑战、未来战略三大问题，明确不会跟风打价格战
6月3日，洋河股份2025年度股东大会在江苏宿迁举行，这是公司“换帅”后的首场年度股东会，也是历经一年深度渠道改革后的关键沟通会。
《每日经济新闻·将进酒》记者了解到，身处白酒存量竞争、分化加剧的行业深度调整周期，此次洋河管理层直面机构投资者关于行业周期、省内挑战、未来战略三大核心疑问，并披露两大重磅动向——落地一年的营销架构大刀阔斧改革已全面落地见效，“战区制统筹模式”从根源破除旧有运营弊病；百亿级支柱大单品第七代海之蓝全国化长期发展规划敲定，成为企业突破增长瓶颈、撬动省外增量的核心抓手。
不过，正视问题，洋河股份能否冲破白酒此轮调整周期，还有待市场验证。
在股价持续低迷的背景下，洋河股份迎来了新任董事长首场年度股东大会。这场大会，也吸引了诸多中小股东以及各大机构的高度关注。
据雪球大V“变富路上的冠杰”最新发布的帖子《2026洋河股东大会现场长文》所示，洋河股份这场股东大会开始把压力拆成组织、产品、价格以及消费者运营等可以执行的动作，正视其问题的根本。
例如，在营销组织架构方面，该公司将原有73个品牌事业部压缩至47个，降幅35.6%；全国575家分公司、办事处整合缩减至289家，砍掉49.6%基层线下机构，事业部负责人精简24.9%、办事处负责人削减291人，实现组织扁平化。原先洋河、双沟等多品牌分线作战，营销费用、渠道资源各自分摊，同价位产品出现内部竞争，“战区制”落地后，一个战区统一管辖区域内全系列产品，根据属地消费特征灵活调配海天梦、双沟等全产品线资源，多品牌协同作战能力显著提升，决策链条大幅缩短。
有业内人士指出，本轮洋河营销架构改革核心逻辑，是彻底告别沿用多年的单品牌独立事业部运营模式，以14大战区统筹全品牌资源，解决过往品牌各自为战、资源分散、内部窜价内耗、市场响应迟缓的历史顽疾，改革覆盖组织精简、考核重构、渠道管控三大维度，也是洋河落实“整顿秩序、稳定价盘、提振信心、强化协同、促进动销”全年20字方针的底层支撑。
据了解，经过2025全年落地打磨，洋河股份2026年一季度形成“终端开瓶动销＞经销商出库＞厂家回款”的良性健康传导结构。依托库存熔断管控机制，厂家按照终端动销数据核定发货量，单品库存超标即暂停开票，主力产品乱价、窜货乱象基本得到遏制，全品类渠道库存回落至1.8~2.2个月健康区间。而江苏大本营渠道秩序稳固，环苏鲁豫皖及湘鄂冀等省外重点市场去库存节奏提速，为后续大单品全国铺货扫清渠道障碍。
《每日经济新闻·将进酒》记者注意到，在此次股东大会期间，针对目前白酒行业最热的收入确认和消费税的问题，洋河股份财务负责人尹秋明表示，“公司收入确认会计政策保持不变，商品完成交付客户即确认收入；消费税新规方面，公司主力产品早在2019年完成消费税最低计税价格备案，新规对存量主力产品影响极小；仅少数新上市产品因定价备案时间差，短期核算存在小幅变动”。
在现场互动环节，面对券商提问“目前江苏省白酒市场竞争格局变化大不大、如何看待省内竞争变化”，洋河股份作出回应。
洋河股份表示，江苏白酒市场历来是全国名酒争抢的核心市场，今年各大头部酒企全都加码布局江苏，公司面临的市场竞争压力持续加大。眼下不少同行选择降价走量、以价换量抢份额，对公司形成短期冲击，但洋河不会跟风打价格战、不靠低价换销量。公司宁可短期营收承压，也要守住价格体系、保障品牌长期健康可持续发展，坚持自身既定经营路线。
而在大单品第七代海之蓝的长远发展规划方面，洋河股份则称，第七代海之蓝2025年11月完成省内落地，2026年2月全面启动全国省外市场铺市，整体落地节奏平稳。后续围绕产品推广分两大板块推进。一是品牌与消费者培育，例如深耕核心终端运营，赋能线下网点，拔高渠道整体运营实力；二则是终端销售落地，例如配套专项销售政策，灵活调整终端促销方案，抢占各地市场先机等。
从组织架构系统性重构到大单品全国化有序落地，从库存管控精细化改革再到坚守价格底线的竞争策略，洋河股份整套经营举措环环相扣。不过，在白酒存量竞争、中端市场高度内卷的行业大环境下，这场经营调整能为洋河股份带来怎样的业绩变化，或许只有待到今年半年报、三季报才能一探究竟了。
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