中餐出海算账时刻：6801家门店背后的三道难题

出境游的热潮里，一个现象越来越难被忽略——从东南亚街角的茶饮店，到欧美商圈的精致中餐厅，中国人总能偶遇几张“熟面孔”。这些熟悉招牌的背后，是中国餐饮品牌出海从零星试水转向规模化扩张的十年跃迁。据中国连锁经营协会数据，截至2025年底，头部餐饮及新茶饮品牌50强的海外在营门店总数达到6801家。进入2026年，速度还在加快：仅1月单月，现制茶饮品牌就在海外开出49家新店。

但数字狂飙的另一面，是商业模式面临的深层拷问。供应链跨国重构、菜单本土化适配、管理团队跨文化磨合、不同市场的合规壁垒——这些“硬骨头”远比开店本身更难啃。无论头部品牌还是中小玩家，打法各异，但都绕不开同一道终极考题：能不能跳出“赔本赚吆喝”的怪圈，实现可持续盈利。

## 从“可选尝试”到“必答题”的三年

2023年被行业普遍视为新一轮中餐出海元年。这一年，餐饮行业告别了移民“夫妻店”和头部品牌零星试水的旧阶段，首次出现全品类、多梯队品牌集体下场的态势。红餐产业研究院数据显示，当年超过60%的头部连锁品牌将出海纳入年度战略。但背后的驱动力，更多是国内市场的“挤压效应”——红餐网调研显示，72%的企业把“开拓海外增量”当作打破内卷的核心路径。

短短三年后，出海已从少数品牌的“可选尝试”升级为头部品牌谋求增长的“必答题”。红餐产业研究院2026年最新调研显示，营收10亿级以上的连锁餐饮品牌中，81%已落地海外布局，剩余19%也全部将出海列入三年战略规划。海外市场确定性的增量空间是驱动转变的关键：据世界中餐业联合会数据，海外中餐市场年复合增长率达7%，2027年规模预计达到4597亿美元。考验也随之升级。

## 支付的隐形战场与供应链的肉搏战

作为第三方服务商，PingPong副总裁、新消费业务负责人童见雷很早就意识到，眼下这轮餐饮出海，不再是简单的货物出口，而是将品牌文化、门店模型、运营标准等整套体系向海外输出。他在近期一次交流中谈到，与早年以货为主体的模式相比，现阶段的出海“新”在涵盖直营、特许经营等多种业态，须直接触达本地消费者，头部品牌更是常常布局多个国家和区域市场。

这些差异对跨境支付和资金管理提出了近乎苛刻的要求。童见雷指出，支付已不再是“开个账户就能全球收款”的简单操作，而是需要同时适配不同国家的本地支付工具，打通不同经营业态下的多层级分账和订货资金链路，还要对抗隐形的“汇损杀手”——在越南、印尼、拉美等新兴市场，当地货币年度汇率波动足以吃掉8%至9%的净利润。

茶饮品牌柠季的创始合伙人汪洁则用“热”到“实”概括了行业心境的转变。她在交流中坦言，前几年行业出海多少有点“头脑发热”，现在进入了精细化算账阶段。茶饮看似门槛低、扩张快，实则对全链路效率要求极高：人力端要精简到“用4个人就不用5个”，供应链端得反复测算“从A点到B点的最优解”。

重资产的正餐品牌感受到的则是更深层的“肉搏战”。绿茶集团副总裁陶治告诉笔者，供应链的因地制宜固然艰难——初期常遇到供应商信任不足、订单量小导致议价权弱等困境，需要与当地伙伴长期磨合——但“人”的问题同样不容忽视。“每个地方的工作习惯和工作文化非常不一样，”他提到，海外员工更适应宽松、正向激励的管理逻辑。即便是单一市场也可能包含多国籍员工，“像泰国团队有泰国人、华人、缅甸人，如果连语言都不能沟通，如何在文化层面上去进一步融合和绑定？”

## 大品牌还是小玩家，谁更容易突围？

当下，中国餐饮出海的版图已高度立体：头部梯队由蜜雪冰城、海底捞、绿茶等巨头领衔，腰部由柠季、袁记云饺等中型连锁组成，长尾一端则汇聚了大量区域特色品牌与传统移民“夫妻店”。品类上形成了“茶饮与火锅领跑、正餐深耕、小吃快餐渗透”的多元格局。但有一种反差值得注意：在今年5月的一场行业交流中，PingPong分享的典型案例大多并非行业预期中的巨头，这指向了一个核心问题——餐饮出海，究竟是大品牌更具胜算，还是小品牌更易突围？

童见雷的答案是：这与品牌维度关系不大，要看出海所处的阶段。据他介绍，PingPong近期推出了面向连锁餐饮行业的“支付+”解决方案，通过一次应用程序接口（API）接入聚合海外当地主流支付方式，支持消费者本地钱包与卡组“一码通扫”；门店营收到账后，可按总部预设规则自动完成智能分账，拆分门店利润、管理费及供应链货款；依托全球多币种账户与合规资金归集通道，品牌可实现跨国资金的统一可视化管理，并搭配实时优享汇率或远期套期保值工具，对冲越南盾、印尼盾等高波动币种的汇损风险。

这套方案的核心价值在于帮快速扩张期的品牌解决跨区域管理痛点，“站在集团视角用一个接口对接多国业务，配合度是最高的，”童见雷说。这也是为什么市场上有大量中型品牌正在积极采用此类服务。但这不意味着中小品牌更有优势。童见雷进一步解释，蜜雪冰城、名创优品等已进入“深度本地化运营”阶段的巨头，由于早期扩张相对粗放，现在需要回头对存量门店进行精细化“补课”。“有存量门店的话，管理起来反而比较难，”他说。针对这类客户，PingPong需要采取“一国一策、一店一案”的重运营模式，通过定制化项目实施来匹配其复杂架构。

## 组织输出、三层架构与灵活身段

部分品牌的实践给出了更具体的答案。5月初，在长沙举行的餐饮行业年度盛典“2026星耀食界餐饮影响力嘉年华暨首届国际餐饮产业融合展”上，陶治回应海外投资问题时表示，绿茶集团不存在相关困扰，“因为我们是香港上市公司，募集的是港币，不存在资金出境的问题，募集的资金完全可以支撑我们在海外的发展。”据悉，目前绿茶在海外已开设约20家门店，全部为直营。

针对海外人才管理的痛点，绿茶搭建了“三层互补”的团队架构，系统性整合“总部基因”“本地经验”与“国际视野”：总部外派人员负责后厨、供应链环节，输出产品标准与品牌文化；本地招聘的运营人员依托当地经营经验负责前厅、基层管理；具备国际化视野的管理人才则凭借跨文化沟通能力负责商务拓展与品牌营销。

汪洁则在现场给出了一个让人意外的定位：“柠季不是做柠檬茶的，我们的产品其实是组织。”她认为，对于茶饮这类以加盟模式为主的赛道，出海的核心壁垒并非某款爆品，而是组织能力的输出，“我一直强调说出海其实是组织的出海。”正是这套逻辑支撑柠季首站就选择了准入门槛极高的美国市场，短短几年内完成从东南亚到澳洲的多区域布局。

体量更小的区域品牌和特色餐饮则是另一条路。虽然在资金抗风险能力、系统化组织输出能力上弱于头部品牌，但它们也有自己的独特优势：决策链条短、调整灵活，能快速响应当地市场需求变化，更适合从细分品类、小众区域切入市场。

## 盈利定生死：不要用情怀对抗结构

无论名气与规模，最终决定出海成色的，还是盈利水平。陶治透露，目前绿茶在海外的单店收入和利润率“整体是非常不错的”，海外门店的客单价更高，翻台率等各项指标也表现良好。基于这一健康的盈利模型，绿茶今年将加快在东南亚及欧美市场的开拓步伐。他将高盈利的原因归结为竞争环境与本土化策略的双重红利——作为率先走出去的大型中式正餐连锁品牌，绿茶在海外市场面临的竞争“没有那么卷”。同时，品牌对菜品进行了深度的本土化重构。