永辉前置仓重庆盈利：毛利率28%

接近永辉前置仓的市场人士告诉《商业观察家》，永辉超市于重庆市场做的纯前置仓业务，自去年4年首仓开业的一周年后，实现了盈利，成为永辉前置仓首个盈利的二线城市。当下，永辉在重庆总计开设有41个前置仓，整体综合费用率25%，毛利率28%。

由此，来自实体零售领域的一家公司，也跑出了前置仓的城市盈利模型，永辉前置仓计划将重庆模式进行全国复制，年内就会拓展，目标是更广大的三四线下沉市场，永辉前置仓拟筛选只做每个城市的20%人口市场。

至于复制方式，由于永辉前置仓是从实体零售业跑出来的业务模型，在当下付费会员店——山姆、“店仓合一”——盒马奥乐齐、以及纯前置仓创业公司——小象朴朴叮咚“三分天下”的商超到家市场格局中，为传统实体超市趟出了一条路，代表了前置仓赛道的实体零售“解决方案”.由此，永辉前置仓的未来复制有可能会走面向实体零售业的横向模型输出的路子，以寻求资源的快速整合与快速复制。

接近永辉前置仓的市场人士告诉《商业观察家》，目前，永辉前置仓已有这个想法，但模型输出后的“利润分成”、线上流量盘搭建与运营等等细节问题，当下则还没有完全想好。

目前，永辉的纯前置仓业务已经是一个独立运营的独立业务单元板块——拥有独立的财权、人事权、决策权，以及独立的供应链。这可能意味着永辉纯前置仓业务未来会走向独立融资独立发展的道路。

一

投入

永辉在重庆的纯前置仓业务，也是要跑一个数学模型，基于数据驱动选址、采购、用户运营、供应链，与盈利模型。

投入方面，永辉前置仓在重庆做的是1000平米左右的大仓模型，单个前置仓投入在600万-800万元区间，过去一年，永辉前置仓在重庆的总体投入2-3个亿。而这，是基于当下市场现状所做的一个数学模型。

接近永辉前置仓的市场人士告诉《商业观察家》：“做前置仓，小打小闹投入太小不行，很难固化用户习惯。现在，单仓如果不投入500万元，是不可能成功的，这背后有规律，有数据模型。”

投入构成则不止是铺租、设备、装修等“软硬件”花费，更大的投入来自于供应链的搭建（前置仓需要做独立的供应链来跑新的流通效率模型）与用户消费习惯的培育（拉新营销补贴等花费，纯前置仓没有线下获客来源）。

所以，过去很长一段时间，纯前置仓的单仓投入其实更高，要比开一家线下店更高。比如，十年前，朴朴超市于福州的单仓投入至少在2000万元，主体就是投了商品与用户习惯，而当时开一家同体量的线下店一般的投入水平就在1200万-1500万元左右区间，那时，前置仓的单仓投入门槛实际要比开一家线下店更高。不过，当时做到家业务投入水平最高的是店仓合一模型的盒马鲜生，盒马鲜生那时的单店投入在2500万元左右（现在也下来了）。

而到当下，得益于用户的大规模线上化迁移、即时零售在生鲜食品领域的大幅渗透，以及即时零售基础设施的成熟，前置仓的单仓投入门店相比十年前也是有一定幅度下降的，不需要像十年前那样花更大代价去烧用户习惯了。尤其是在疫情，及去年的外卖即时零售大战之后，在消费选择有限的下沉市场及内陆市场，前置仓的获客成本等单仓投入也下降了。

永辉前置仓正是在这个时机点之下，于重庆跑出了盈利模型——它相比本地零售商敢投入（本地中小零售商都是小打小闹地试水前置仓业务，不敢投入，亏损的承受能力不行）——永辉前置仓之前则是在福建交过学费，并于多个下沉市场拿到了UE模型，单仓都盈利了，后续，才敢大幅度投资重庆。前置仓的投入门槛不低。

相比巨头，永辉前置仓在重庆则启动得更早更快，时机点抓得更好。

目前，永辉在重庆市场做了41个前置仓，基本都是1000平米左右的大仓，销售额最高的仓是通江仓，月销1200万元，由于该仓销售额太高，后续，永辉就把这个商圈拆分做了两个仓。

至于盈亏平衡点，接近永辉前置仓的市场人士告诉《商业观察家》，当下，前置仓的模型只要做到单仓2000日单，60-65元的客单价，总体日销达到12万就能盈利。

“不过随着下沉市场的成熟，现在单仓做到8万元都有可能赚钱了，因为下沉市场的履约成本与铺租等成本更低，在一线城市，1000平米左右的单个大型前置仓一个月的租金要到8-10万元，而下沉市场的仓租就3-5万元左右水平。”

二

能力

商品层面，永辉重庆前置仓设置了三个温区——常温区、冷藏区与冷冻区，经营8000-9000支左右SKU。

亮点是什么呢？

配送时效、差异化与水产。

接近永辉前置仓的市场人士告诉《商业观察家》：“永辉方面认为，目前评判前置仓做的好不好，主要有三个观察维度。第一是配送时效要快要稳定。第二是非标品的经营能力——标品占比越大，前置仓能力越差。第三，水产占比越大的前置仓，能力越强。”

“配送时效方面，永辉重庆前置仓当下做到了85%左右的订单，能在30分钟内配送到家。目前，有一些领先的赛道玩家，在配送时效方面，可能是出于强势市场地位与策略考虑，‘下调’了配送时效，但永辉方面认为，这是它们在犯错，永辉认为从消费者的体感来看，配送时效对于即时零售还是非常重要的，占消费选择的权重较大。”

非标品则是差异化能力的体现，如果都是经营同样的标品商品，那竞争就会变成牺牲毛利的价格战，进而得不到利润空间来获得成长。永辉的前置仓以非标品生鲜即食为主营。

水产方面，永辉前置仓做了一个超大的活鲜水产区，它可能是当下纯前置仓赛道中，水产面积，及对水产投入最高的玩家之一。

水产品类的一个核心价值在于，能帮助前置仓建立“改善生活”的消费心智。

中国人在周中日常上班的时候，对于吃的“态度”，往往是下班回家的路上顺道买点菜，差不多对付就行——上了一天班太累，人们不愿意大费周章去再花精力做顿好吃的。而在周末休息的时候，人们才会产生出改善生活的需求，这个时候，他们对水产品类的需求就会出来，而前置仓做的就是品质提升的目的性购买，它的订单高峰就是在周末。

所以，永辉前置仓持续拉升前置仓赛道的水产“标准”，是有针对性的，也是有效的。

而对于决胜前置仓赛道，在整体的能力要求方面，接近永辉前置仓的市场人士也对《商业观察家》称，当下的永辉，看重三个层面的能力。

第一，认知。

整个团队要有对前置仓即时零售的认知基础，包括城市爬坡模型、单仓投入，用户运营（补贴到什么阶段，可以正价销售）等等，团队要能把整个业务逻辑讲得很清楚。

再基于这样的认知，把它“拆分应用”到数学模型中，基于数据，来自动化智能化运营。

第二，组织能力。

光有认知，没有组织能力，也没有用，内耗与松散的团队是做不成这件事的。

目前，永辉前置仓负责人林红东，是永辉老人，但从永辉离职后，林红东加入了小象超市，成功实现了互联网的转型，林红东是小象超市最早的一批团队成员，参与及领导了小象超市的模型设计。

永辉前置仓的商品、用户运营等几位副总，则基本是互联网“班底”，来自于小象与盒马。

由此，在组织能力方面，永辉现在的前置仓团队，比过去任何一个时期，可能都要强，因为现在的永辉前置仓业务，是完全独立、得到充分授权的一个独立事业部业务了，它拥有独立的财权、人事权与决策权，很多业务决策不需要向上汇报。甚至供应链，永辉前置仓都是区别于永辉超市线下店的一套独立供应链体系，它们自己筛选及淘汰供应商。

所以，现在的永辉前置仓业务，没有线上线下的内耗等问题了。独立的事业部运营方式也是永辉前置仓重庆成功的关键因素。

第三，产研能力。

做前置仓赛道，需要足够强的产研能力，如果没有数字化产研能力，那就谈不上数字化。而前置仓赛道的核心能力就是要通过数据、数学模型，带来商品与服务的高确定性，进而驱动用户层的高复购。所以，产研能力是核心能力。

永辉前置仓能在重庆成功，一方面是现有团队有一定产研基础，永辉前置仓当下整体团队规模在500人左右，其中，重庆办公室员工数300人左右。

另一方面，则是永辉超市前些年在数字化层面烧了大钱，这些“钱”还是沉淀出了一些数字化智能化的基础能力，虽然落后于互联网巨头，但领先于实体零售，基于这个基础让永辉能站在更高的台阶上发展到家业务，这才有了后续重庆的成功。

三

复制

基于重庆市场的成功，永辉前置仓当下也在筹划更大范围的复制。

从资金面来看，独立后的永辉前置仓，可能会走独立融资独立发展的道路。由于它跑通了前置仓UE模型，现在，它在资本市场也是有“号召力”的。

接近永辉前置仓的市场人士告诉《商业观察家》：“已经有投资意向了，不过签了保密协议。”

而从具体的复制方向来看，永辉前置仓未来可能会两条腿走路。

“一条腿”是：复制重庆模式，自己一座城一座城去打市场。“永辉前置仓方面认为，下沉市场有海量的即时零售需求，空间很大，永辉前置仓则定位做每座城的20%人口市场。”

“另一条腿”可能是：整合实体零售行业资源，来做横向联合，进而快速复制发展。

由于永辉前置仓业务是从永辉的实体零售业务盘里孵化出来的，它既对实体零售非常了解，也对前置仓业务非常了解，两方面能力都具备。因此，当它成功验证盈利模型后，其实就意味着，中国广大的实体零售商也有机会把前置仓业务做好做成功，因为永辉已经趟出了一条路。

现在的关键就在于，永辉要不要把它趟出来的路来做行业横向输出。这条路有一定的门槛，一般的区域零售商做不了。

如果永辉前置仓计划对整个实体零售行业做输出，理论上，它有机会在短时间内于全国范围内迅速铺开业务，快速整合资源快速复制。

据《商业观察家》了解，在永辉前置仓重庆业务成功后，不少实体零售商都已经与永辉前置仓做了深度交流，很多也都到重庆现场去学习过永辉前置仓。

所以，这条路是永辉前置仓未来的一个很大看点。

商业观察家

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