校长被闪电罢免：毁了民办校的，从不是资本与教育对立

这个五一，成都竹子学校校长舒大军被突然免职，成为整个教育圈的核心热点。

事件发酵后，几乎一边倒的舆论：资本霸凌教育，逐利资本碾压教育初心。

5月7日，龙泉驿区联合工作组发布官方通报，厘清了核心矛盾：双方2024年10月达成合作，2026年以来，因费用支付、管理权限、人事安排等核心问题，分歧持续激化，最终引发激烈争执，资方相关负责人已被公安机关行政处罚。

纵观近年民办教育行业，资方与核心校长团队决裂、校企合作崩盘的事件早已屡见不鲜。

基于校长会服务全国上千所民办学校、深度参与教育教学诊断与学校治理的实操经验来看：这从来不是简单的资本与教育的善恶对立。

竹子学校风波的背后，是当下国内民办学校普遍存在、难以根治的深层办学痛点与治理困境。

01

一场不到50分钟通知的“闪电罢免”

根据舒大军在微信公众号的记录——

4月28日上午11:41，他接到临时理事会通知，要求中午12:30参会，间隔不到50分钟。议题写的是“商议理事增补”。

结果会上突然抛出两项决议：罢免他的理事长和校长职务。

表决：4位理事，2票同意，2票反对。

按学校章程，重大事项需全体成员三分之二以上同意——4个人至少需要3票。2票连半数都没过。

但资方代表直接宣布：“会议有效，决议通过。”全程不到15分钟。

更让人意外的是，资方强行增补的新理事张某某，身份很特殊：既是百悦集团中层干部，又挂名竹子学校党总支书记。

舒大军在文章中披露：龙泉驿区教育局和上级党组织早已认定，张某某长期不到校履职，是典型的“挂名书记”，上级多次调研批评，不认可其履职资格。

一个被教育局否定履职资格的“挂名书记”，站出来罢免一个被教育局认可的校长。

而资方代表罗某某在会上说：“我可以让你们在中国无路可走”“你只要在中国，我逐一给他灭了”“老板不动刀子，我都会先动”。

舒大军当晚飞回北京，落地后说：“毕竟是北京，毕竟是待了30多年的海淀，是母校北大。”

02

没有绝对的善恶

这件事发生后，很多人说：资本又在欺负校长了。

把舒大军校长描绘成坚守教育初心、不愿迎合资本逐利的“受害者”，把资方描绘成蛮横打压教育者的“施暴者”。这种叙事很解气。

但仔细想，以舒大军校长的履历：北大哲学系毕业，人大附中工作29年，从教师做到联合总校副校长。

这样的人才，校方的第一反应应该是珍惜，而不是排挤。

按常理来说，手握优质教育资源和办学经验的校长，是民办校稀缺的核心财富，资方理应珍惜。为何最后会走到彻底决裂的地步？

根源从来不是“资本坏、教育纯”，而是两套完全相反的底层逻辑，强行绑定在同一所学校里。

本次事件的举办方，主业为地产、文旅、矿业等领域。知情人士透露，受行业大环境影响，资方主业承压，急需从教育板块快速套现回血。

但教育本身，从来都是长线价值投资。

好的办学、师资培养、校风建设、学生成长，都需要时间沉淀，没办法短期见效、快速变现。舒大军校长秉持的“向下扎根，向上生长”的办学理念，追求的是学校长期发展、教育质量深耕，刚好和资方的短期套现需求背道而驰。

当学校变成资本的变现工具，认真做教育的校长，就成了最大的障碍。

这是民办教育最真实的矛盾：校长在做十年的教育，资本在算一年的账目。

不是谁的初心错了，这是残酷的商业逻辑。

03

三易其名的学校，是整个民办行业的缩影

竹子学校十几年的办学变迁，是整个民办教育行业的缩影。

2013年，北大青鸟与百悦集团联合办学，定名北大成都附属实验学校；2022年合作更迭，更名百悦成龙学校；2025年11月，再次更名竹子学校，迎来舒大军全新办学团队。短短十余年，三次更名、三次更换合作模式、三次调整办学定位。

频繁更迭的背后，是民办校普遍的生存焦虑：政策微调、市场生源波动、资方主业不稳、办学定位摇摆不定。每一次换资方、换团队、换校名，消耗的都是师资稳定性、家长信任度和学校办学根基。

很多民办校都陷入了恶性循环：资方不稳定→管理层频繁更换→教学改革中断→师资流失→口碑下滑→招生遇阻→资方更急于快速变现。

反复折腾的最终代价，全部由学校、师生和家长承担。

04

民办校长的困境

很多人只看到校长被罢免的委屈，却忽略了民办校长的核心难题：公办校长靠专业，民办校长靠综合能力。

绝大多数民办名校校长，都是从公办体系引进，深耕教学、教研、德育，拥有扎实的教育情怀和专业能力，但大多沿用公办校的办学思维，不懂商业运营、成本管控、权责博弈。

在公办校，校长只需做好教育教学、校园管理即可。但在民办校，校长本质上是学校的核心管理者、经营者，既要守得住教育底线，也要扛得起学校生存压力。

简单来说，民办校长需要双重能力：

有教育家的情怀，不追逐短期利益，深耕教学质量和学生成长；

同时要有类似CEO的经营素养，懂成本、懂效率、懂权责边界、懂沟通平衡。

这种平衡，是绝大多数校长的难点。

与此同时，资方的越位干预，进一步放大了矛盾。

正常的校企合作，资方负责投资、监督，校长负责办学、执行，权责清晰、互不越界。但现实中，很多资方认为“我出资、我做主”，过度干预人事、教学、财务细节，把监督变成管控。

一边是资方想要短期回报、全盘掌控；一边是校长想要安心办学、深耕质量。

校长要对投资人负责，保证学校良性运营、持续盈利；也要对学生、家长、教师负责，守住教育初心。

两头承压、左右平衡，就是民办校长的日常。

05

别再迷信“名校长=救校良药”

此次风波，也戳破了民办教育行业的一个普遍误区：过度迷信名校长、名校托管。

近几年，很多办学遇到瓶颈的民办校，都会重金聘请资深名校长、引入托管团队，想靠一纸名校履历、成熟管理模式，快速盘活学校、提升成绩、打响口碑。

但真实的办学从来没有“一键翻盘”的神话。

每一所老校，都有自己的校园文化、师资结构、历史积淀。外来托管团队的先进理念，很容易出现水土不服的情况。新团队想快速改革破局，老团队难以适应，资方急于看到成果，三方矛盾很容易快速激化。

这也是很多托管项目最终失败的核心原因：只靠外部名师赋能，没有搭建校内可持续的办学体系。

真正能长久办好的民办校，从来不靠单一的名校长、单一的改革动作，而是靠一套成熟、可落地、可传承的校内治理体系。

基于全国上千所民办校的真实办学痛点，校长会多年深耕高效能学校建设，持续迭代科学办学实操体系：从1.0阶段的学校专项改进计划，精准解决单一项办学难题；到2.0“天地人和”办学思维，帮助校长理清办学逻辑、平衡校企关系；再到如今3.0卓越学校治理10框架，形成了覆盖办学、管理、师资、运营、权责的完整民办校解决方案。

这套体系的核心价值，就是帮助民办校彻底摆脱“依赖名师、依赖个人”的致命短板：系统化培育校内管理梯队，储备优质教育管理者；针对性解决青年教师成长慢、执行力弱、适配性差等核心问题，通过标准化培养、理念创新、技术赋能，补齐师资短板，激活团队内生动力。

一所民办校，只有搭建起稳定的治理、师资、运营体系，才能摆脱对资本、对名师的过度依赖，从根源上规避校企矛盾、稳定办学质量、实现长效发展。

06

民办教育最好的关系，是互相成就

民办教育从来不是资本和教育的对立面。

官方数据显示，我国民办教育仅用1%的公共财政资源，承载了近20%的公共教育服务，承担着巨大的社会责任。这当然离不开资本的资金支撑，也离不开教育者的深耕坚守。

所有校企决裂、合作崩盘的结局，归根结底，只有两个字：失信。

资方不信任校长能做出口碑、做出长期价值，只想快速变现；校长不信任资方能坚守教育底线、给予办学空间，时刻担心被干预、被替换。

没有信任的合作，再完美的合同、再亮眼的履历，都是空谈。

民办教育最健康的模式，从来不是资本压制教育，也不是教育对抗资本，而是各司其职、互相成就。

资本做好支撑，稳住学校运营根基，给教育足够的成长时间；校长做好办学，守住教育初心，给资本合理的长期回报。

真正把学生放在中心的人，不会舍得把学校变成博弈的战场。

文源 | 校长会（2026年5月11日）

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