从“火爆”到“长跑”｜零售新物种的进化审视（以仓储式美妆零售品牌为例）

2025年，沉寂数年的某仓储式美妆零售品牌以“单月三城四店”的节奏重返商业叙事中心。重庆北城天街店以发电站为设计灵感，将工业建筑的网架结构转化为纵横交错的楼梯体系；常州万象城店以“金库”概念空间致敬品牌仓储基因，地面选用特制黄金色水磨石；南京金陵中环店以“金陵纸仓”首次提出零售物料再利用的可持续理念。

截至2025年11月底，该品牌已在13座城市布局24家门店。

同期崛起的美妆集合品牌大多已然沉寂，HAYDON黑洞收缩战线，ONLY WRITE独写几近消失，一场“渠道红利退潮”正在批量清洗这个赛道上的盲从者，该品牌却逆势成为罕见的“长跑选手”。

这个以上海安福路工业仓储风起家的“初代网红”品牌，在国内消费增速放缓、实体零售承压的宏观背景下，依然保持着稳健的扩张节奏与持续的品牌讨论度。

作为长期专注于零售供应链、需求链管理与数字化转型的研究者，我始终追问：它的八年进化，究竟是特定时代审美红利的偶然产物，还是足以被理论化、可复用的商业模式突破？它与丝芙兰、调色师、WOW COLOUR等竞品的结构性差异，如何在供应链效率、组织韧性、数字化深度等维度得到清晰表达？

这让我想起十年前在沃顿商学院访问时与一位零售学教授的对话。

他说，零售业态的演进有一个被反复验证的规律：真正能够穿越周期的，往往不是那些在风口上跑得最快的，而是那些构建了“系统韧性”的。

风口会变，流量会枯，但商业模式内部各环节之间的逻辑一致性，却是一条难以被轻易拷贝的护城河。

该品牌为中国美妆零售提供了一个极为特殊的案例。

它的特殊性不仅在于用仓储美学和社交打卡掀起了整个美妆新物种浪潮，更在于它走出了与同赛道竞逐者截然不同的发展节奏——“先做稀缺性，再做规模性”。

当其他品牌在资本驱动下以每年上百家门店的速度攻城略地时，它用八年的时间将全国门店数控制在24家；而在资本市场上，它的单店估值一度达到10亿元量级，是传统美妆集合店的数十倍。

这种“少而精”的路径选择，指向一个更深层的行业命题：在新零售2.0时代，品牌竞争力的核心究竟发生怎样的范式转换？

在我的研究和咨询实践中，我反复强调一个判断：“新零售的本质是以消费者为中心的体验革命，而这场革命的底层支撑是供应链的重构。”这一论断在该品牌的案例中，有了具体的、可循迹的商业注脚。

本文试图以学术观察的视角，从仓储美学的空间叙事、“一店一设”的飞轮逻辑、供应链从“补短跑板”到“构长跑力”的转型，以及数字化的克制智慧四个维度，剖析该品牌如何在体验与效率的张力中逐渐铸就穿越周期的“系统韧性”。

一、超级场景驱动的体验前置化

2019年我第一次注意到该品牌，不是因为它的商业模式，而是出于好奇，一个把货架做成工业仓库的店铺，为什么能在小红书上有超过十万篇打卡笔记。

真正让我从研究视角严肃对待它的，是一个矛盾现象：该品牌的选址往往在城市核心商圈（如上海新天地、北京三里屯），却以仓储货架的粗犷方式陈列商品，这与传统认知中仓储店为了降低租金成本而选址城市边缘的逻辑完全背道而驰。

这个看似反常识的操作，暗合了新零售时代一个基本命题：在需求端进入“高度不确定时代”的背景下，消费行为正从功能驱动转向体验驱动，商品交易的前提是情感共鸣。

我在近期的研究中系统提出，当前零售需求端正面临“三个断裂”：

需求触发的“非线性”使历史数据失效，消费决策的“冲动性”使传统计划逻辑失灵，需求的“碎片化”使供应链备货异常困难。

在此大背景下，消费者进店购物叠加了全新需求维度，他们寻求的不再仅仅是“买到商品”，而是将消费行为转化为一种身份构建、社交资本积累与文化参与的复合式体验。

该品牌的仓储美学，正回应了这一需求跃迁，其最核心的底层逻辑是“体验前置化”策略。此句无错误。

与大多数零售商“货品第一、空间第二”的传统理念不同，该品牌将门店本身作为品牌的第一产品交付给消费者，商品反而是空间叙事完成之后的附属品，门店不再是消费品交易的货仓，而是一座座沉浸式的城市文化展馆。

该品牌的“一店一设”策略尤其值得着墨，它不只是为了差异化竞争，而是被系统性地作为构建“城市美学地标矩阵”的方法论来布局。

佛山岭南天地店融入岭南园林游廊的移步异景，上海武康路店以红砖隐喻老上海弄堂文化。

当然，这种深度的本地化策略也有其内在代价。

我曾在一个零售数字化项目复盘会上遇到一位负责新零售业务的连锁企业高管，他直言不讳地表达了一个看似正确但颇具诱惑力的批评：“艺术策展不能替代坪效。”

从纯财务视角出发，把大量商业面积用于艺术装置而不用于陈列货品，短期内确实会摊薄单位面积的销售贡献。

但该品牌的数据反复表明，“空间投入”与“坪效增长”之间并不存在简单线性负相关关系，其门店坪效数据长期跑赢同等面积的传统美妆集合店。

门店经营超112个类目，SKU接近1.6万个，仅唇膏类目便有近1300个产品。每周17.5万名顾客迈进门店，“五一”期间全渠道日均销售超300万元，全国门店日均客流远超2万，对于一个仅有24家门店的“稀缺型”品牌单店效率不容小觑。

从需求链管理学的角度审视：“体验前置”本质上是极大地降低了需求匹配的不确定性。

消费者的商品需求触发是在精心设计的空间探索中被“唤醒”的。一旦消费者对空间产生情感共情，他们进店后选择负担被极大降低，停留时间、逛店深度和购买转化率均相应提升。

这实际上是一种通过“情绪连接”对冲“需求碎片化”的管理策略。

2025年该品牌新增门店数已达10家，门店选址以中高端购物中心为主（如常州万象城、无锡恒隆广场、重庆北城天街，均代表国内一线商业运营商顶级的零售配置）。从一个侧面来看，这也印证了其已成功将“仓储策展叙事”的体验溢价转化为与高端商业地产的议价筹码。

二、飞轮逻辑的胜利与考验

该品牌模式的独特之处，不仅在于前端体验创新，还在于它成功构建了一个从体验出发、驱动多重商业利益的战略飞轮。

我在服务不同消费品企业时发现，许多品牌试图复制该品牌的模式框架，但将“体验”理解为阶段性营销手段而非战略能力，结果前端投入大量资源做空间设计后，后端供应链或品牌议价能力跟不上，红利迅速消散。

该品牌的飞轮逻辑十分清晰且环环相扣：

门店的稀缺美学→高客流→提升与购物中心、品牌方的议价能力→优化采购与租赁成本→以更具竞争力的价格回馈消费者→吸引更精准的客群→进一步强化品牌势能→驱动下一轮飞轮增长。

这套逻辑要真正跑通，有一个前置条件往往被低估或跳过：“高客流”不能仅仅指门口的人流量绝对值大，而是客流必须转化为可被量化的商业谈判话语权。

我在多个咨询项目中屡屡观察到一种令人尴尬的局面：

某品牌凭借营销力量在短期内打造了“网红店”，吸引了大量客流打卡，但当他们向购物中心或品牌方要求更优租金或更优供货条件时，对方却提出了一个让品牌方面面相觑的问题——“你们的客流结构和消费力数据经得起第三方审计吗？”

这意味着流量不仅是数字游戏，它必须具备足够高的客质（即真实的消费力、转化率、留存率和品牌口碑），才能驱动飞轮下一个环节的转动。

该品牌的商业模式之所以引起资本界的高度兴趣，一个很少被外人提及但在我与投资方的交流中被反复谈论的关键点是它的单店估值逻辑。

2021年以来，该品牌累计完成约2亿美元的C轮及D轮融资，投后估值一度超过50亿元人民币；同期全国门店数始终控制在低位，即便2025年末加速开店也仅24家。这意味着，该品牌的每一家门店在市场估值体系中承载的价值远超销售额和利润本身，它实质上成为品牌“文化溢价”和“圈层影响力”的资产锚点。2022年，该品牌完成C轮及D轮合计近2亿美元融资，并对外投资21家企业，覆盖护肤、香氛、科技、餐饮等多个领域，包括投资国货品牌PMPM、毕生之研等。

这在零售行业是非常稀缺的资产结构形态。

传统的连锁零售（如丝芙兰、屈臣氏）的估值模型核心从来不是门店本身，而是在全球范围内的规模覆盖能力和标准化带货能力。

而该品牌的模式则更接近高档奢侈品品牌而非典型的零售渠道品牌，其门店不仅是销售终端，也是品牌势能的沉淀堡垒。

该品牌正在用它独特的低频、高势能开店法，重述了一个“反规模化的神话”：品牌价值不是通过门店数量线性堆砌出来的，而是通过每个门店的高投入、高价值、高稀缺度非对称放大的。

当一个品牌能以“城市美学策展地标”的身份嵌入一座城市的高端商业生态时，它不再仅仅是一个交易场所，而变成了城市文化动能的一部分。

而文化策展所创造的商业增值，往往比大规模铺货更难以用短期ROI指标来衡量。

再好的叙事，也必须落回两个最基本的问题：

可持续的消费意愿在哪里？

与传统零售在效率层面的结构性成本差异在哪里？

这些问题的回答，正是下文要展开的。

三、供应链转型的长跑课题

在零售集合店领域，美妆涉及品牌授权、渠道层级、有效期管理，其供应链复杂度和专业性要求远高于其他品类。

而对于该品牌而言，有两个冷峻的事实需要被正视：

第一个事实：近1.6万个SKU对采购履约与配补调管理提出的系统挑战。

该品牌门店经营超112个类目，SKU接近1.6万个。这一垂直深度与横向广度兼备的选品结构，既是它区别于传统美妆集合店的核心竞争力，也是一道极难逾越的供应链管理高墙。

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从采购履约的维度来看，宽SKU模式意味着采购团队需要同时维护数百个品牌供应商的关系，覆盖护肤、彩妆、香氛、个护、生活方式等多元品类。每个品类的采购周期、最小起订量、价格条款、退换货政策各不相同，对专业纵深与协同能力提出了极高要求。更重要的是，该品牌目前合作品牌超过400个，其中相当比例为海外小众品牌，选品本身依赖于全球买手团队的审美判断与趋势嗅觉。

这意味着采购决策不仅需要数据驱动，还需要在“标准化选品流程”与“个体买手经验”之间建立平衡。

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从配补调管理的维度来看，宽SKU带来的库存管理复杂度呈几何级数上升。该品牌全国24家门店分布在13座城市，不同门店的客群结构、消费偏好、销售节奏存在显著差异。每个类目下又有数十甚至上百个SKU，配货决策必须回答一系列高度耦合的问题：哪些SKU适合全门店标配？哪些限于部分城市或商圈？畅销缺货时，是从总部大仓补货还是从相邻门店调拨？滞销SKU积压后，是由门店自行促销还是统一退回总部处理？

该品牌此前在供应链实践中已初步采取应对措施。例如，其南京金陵中环全品类概念店汇聚超过450个全球品牌、近5000个SKU，其中60%为海内外小众精品，这比早期完全依赖中小品牌的组合已经有了质的差异。

在采购履约方面，该品牌通过入股法国天然植物护肤品牌Graine de Pastel、收购美国彩妆品牌Kevyn Aucoin等方式向产业链上游延伸，逐步建立对核心品牌资源的直接掌控能力。

在配补调方面，南京新街口地铁站店尝试“数据驱动畅销榜单店”模式，依托全国门店日均近万订单量的数据积累，以周度动态更新畅销榜单，通过“数据—选品—反馈”闭环提升补货与调配决策的科学性。

第二个事实：从供应链管理到需求链管理的实质性跨越，远比外界想象得更为深远。

该品牌的供应链演变路径，到目前为止完成的工作是“修短跑板”，将货源规范化、品牌矩阵差异化、门店选品系统化。

但下一步，它面临的任务是“构建长跑力”：即从需求感知、需求预测，到智能备货、库存分布，最后到定制化选品决策的全链条智能协同管控。

南京店内的“theTOP”系统是该品牌向这个方向迈出的正确一步。

该系统依托全国门店日均近三万客流、近万订单量数据积累，以周度动态更新畅销榜单，通过“数据—选品—反馈”闭环机制持续优化商品结构。

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但是从学术评估的角度看，这一系统仍然停留于以历史销量数据进行被动选品优化——它回答的是“已经卖得好的货品要继续推”的问题，而非真正的需求链管理。

真正的需求链管理，意在回答一系列更前瞻性的问题：未来7天内哪款潜力新品会出现需求高峰？供应商的生产周期是否需要相应调整备货量？各地门店消费者的偏好差异在跨区域需求预测中如何被精确捕捉？

该品牌在此处遭遇的，正是我在最近的演讲中反复指出的零售业共同困境：需求端的非线性变革击穿传统供应链的能力边界。

消费者不再是过去那个“每月固定购买某种护肤霜”的可预测模型，而是“今天在小红书上被种草、明天就赶去门店试”的冲动消费群体。

这种变化逼迫供应链必须从“被动响应”转向“主动预判”。

该品牌拥有极佳的客群数据底层与门店真实消费数据，但要真正形成竞争壁垒，需要更多向AI驱动需求预测、智能分仓、动态补货等更高阶的决策系统投资。

因此，我对其供应链竞争力给出如下阶段性评价：它已经完成了从单一渠道商向品牌孵化器的战略定位转型，但在真正构建宽SKU模式下“高效率采购－精准履约-动态配补调”的智能供应链体系上，还需要以更大决心和技术投入攀上下一座山峰。

四、数字化的克制智慧

该品牌最令行业困惑，也最值得深究的选择，是它在2020年之后退出了所有电商大平台，全面转向“线下门店+微信小程序+腾讯生态”的模式。

在几乎所有零售品牌都在热烈拥抱全渠道扩张的环境下，它为何选择反向“收缩”？

4.1私域深耕的战略逻辑

其销售副总裁曾在采访中解释：“从我们自己的角度，我们自己本身就是一个平台，在其他交易场里做生意并不划算”。

作为一家以稀缺性空间体验为核心竞争力的品牌，其在电商大平台上的经营逻辑与平台流量分发的算法逻辑存在张力——“划算”与否，核心在于品牌力的获得成本与长期积累效率是否匹配：线下空间本身已是最高效的品牌广告。

自2020年与腾讯智慧零售合作以来，其微信小程序商城已连续3年获得翻倍以上的业绩成长，即便在充满挑战的2023年，依然实现了超过50%的高增速。当一个品牌的线上增长建立在“小”而非“大”的生态上，其ROI效率往往更加突出。

4.2前端体验与技术协同

该品牌引入的电子价签体系并不着眼于纯粹的效率，而是设计出一种“不打扰”的数字化方式：消费者扫码即可获取成分、促销、溯源的深度信息，但操作权完全保留给消费者。这种“科技+留白”的设计平衡被认为比单纯的全渠道扩张更符合今天消费者在物质和信息双重过载时代对“不被打扰”的潜在需求。

它还与网易云商合作，将小程序商城与400热线、微信公众号等方式统一到“one服务平台”响应，以确保当顾客离开门店后，依然能享受到一致的响应质量。

4.3后端数据积累与选品闭环

在数据中台建设方面，该品牌通过慧策“店+小程序+数智门店POS+旺店通ERP+客优CRM”的一体化方案打通底层业务数据。

如南京新街口地铁站店以“数据驱动畅销榜单店”为核心定位：基于日均近3万客流、近万订单量，以周度动态更新150余个畅销榜单，形成“数据—选品—反馈”的选品循环。

同时，该品牌也开始探索“theTOP”系统的最新升级应用。算法正在介入从“卖什么”到“怎么陈列”甚至“门店之间如何差异化配置”的深层逻辑。

一套以真实订单数据和用户行为数据驱动的实时热度计算系统，可以反哺选品决策并精准预判单品趋势。

但数据驱动能否真正内化为组织的核心能力，依然是其数字化转型中未被充分检视的结构性命题。算法的价值依赖于数据质量、数据量的持续积累，以及组织对算法驱动决策的接受度。

如何打通从消费者需求预测到智能备货、从仓储分布到跨区域调拨端的全链路数据协同，是它数字化下一步必须直面的关键命题。

也需要指出，这套私域体系同样潜藏着未来的扩张瓶颈。

据我所知，该品牌尚未真正搭建一个类似于“供应链控制塔”级别的决策中台，这种控制塔的基本功能是支撑“从‘看见’到‘预见’与‘行动’的全数据实时决策支持”。

当企业门店规模从十余家向数十家扩展时，人工监控和直觉决策的边际成本会指数级增长。

如果要在此刻的新一轮扩张中将“人治模式”过渡到“系统自治模式”，提前投资供应链控制塔平台其实已经进入关键的窗口期。

该品牌数字化策略的真正突破之处，也许并非使用了哪一款具体的技术产品，而是它始终坚持的“克制即高级”的设计理念，数字化的存在不是为了“展示”技术实力，而是为了让消费者在漫步货架时感到最少的干扰，在需要时得到最及时的辅助。

这种“留白式数字化”能延续多久，有待时间检验。

五、竞争生态位中的战略定位

要准确理解该品牌的竞争处境，最好的方法是将其放进一个完整的美妆线下零售图谱中，观察这个图谱在过去五年间剧变的轨迹。

丝芙兰仍然是美妆市场上一面无法忽视的旗帜，但它在中国的锐利光芒正在被内外夹击所稀释。2022年开始，丝芙兰中国业绩遭遇断崖式下滑，营业收入从超百亿元级别骤降至85.47亿元；至2024年，数据再度恶化，全年营收继续下滑超过两位数，净亏损达6.46亿元；2025年全年营收为65.36亿元，同比下降8.5%，净亏损收窄至4.99亿元，但从根本上仍难看到实质性逆转的信号。

这背后是一连串先发优势被蚕食的连锁反应：线上平台不断稀释其独家货源壁垒，品牌的DTC直销模型绕过渠道商直接触及消费者，而美妆新物种品牌则将其在消费者互动和空间体验方面的优势逐步侵蚀殆尽。

与此同时，新一代平价美妆集合店，THE COLORIST调色师在2023年母公司KK集团的战略驱动下，第一季度营收同比激增36%至36亿元，在整个行业的利润率排名中由负转正，达到2%。WOW COLOUR继续依靠名创优品体系的代工采买和快速迭代能力精细化耕耘在更广阔的城市层级上。

在这种交锋中，我被问过无数次：“它真正竞争对手是谁？”

我的回答一直是：该品牌没有直接的竞品，它处在赛道上一个独立的生态位，其以进口品牌为主，仅售高端品牌、无试用服务、单店独立设计，以稀缺性与美学体验突围，比大众线多一分格调、比高奢低一分距离的中间态。

这个生态位可以用两个字概括，就是“半步”。领先大众半步，而不同赛道的头部选手构成直接冲突；放弃追求与丝芙兰在国际独家品牌资源上硬碰硬，通过小众化、全球化选品加自有品牌孵化，直接跳出传统品牌分销路径，独辟蹊径走入无法被简单复制的差异化赛道。

六、从网红范本到长跑方法论

在它八年的发展史中，有一点始终让我在研究中保持高度警觉：它从来没有试图打造一个“快速复制”的成功样本。

它没有以每年数百家门店的速度攫取市场份额，更没有迷恋降低品牌调性以做出“廉价替代品”的思维惯性。

它走的每一步，本质上都是选择——选择用一座城市一座城市做透的方法建立品牌，选择用“门店即博物馆”的美学思路替代标准化广告输出，选择将品牌价值核心从产品置移到全新体验。

这带来一个非常反潮流的启发：移动互联网时代，很多品牌迷信指数级增长、迷信快速复制、迷信流量神话，却忽略了品牌体验的有机生长本身存在一个“不可压缩性”。

你可以用资本砸出一个销量排行榜的名次，但你无法买到品牌那种真正与一座城市血脉交融的深层叙事资源。

纵观零售业态的演进史，那些真正穿越周期的品牌，往往不是在一时风口上飞得最高的，而是在一次次行业洗牌中持续积累“系统韧性”的。

这种韧性，既体现在对消费者情感需求的深刻理解与空间叙事的精耕细作，也体现在供应链从“被动响应”向“主动预判”的艰难跃迁，更体现在数字化进程中那份“知道什么该做、什么不该做”的战略克制。

未来的零售竞争，将不再是“谁门店更多、谁铺货更广”的简单规模游戏，而是一场围绕需求感知精度、供给响应速度、供需匹配深度的系统能力竞赛。品牌能否将前端体验转化为可持续的品牌资产，能否将数据洞察反哺到选品、库存与定制化研发，能否在扩张中保持对核心客群的情感连接而不被稀释——这些才是决定“长跑”成败的关键变量。

未来的长跑，仍然漫长。

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