欧洲40%，美国20%，中国5%—中国自有品牌不会走欧美那条路

作者｜袁来

过去一两年，中国的零售商围绕经营上的讨论，有一个词很热：自有品牌。

从山姆的Member’s Mark，到盒马、奥乐齐、胖东来，再到区域商超比如淘小胖、鲜风生活，以及便利店、即时零售等，几乎所有的零售商都在思考一个课题：

未来，我到底是继续卖别人的货，还是要开始做自己的商品？

这背后不是简单的“贴牌”问题，而是本地零售商正在发生一次底层变化：

过去门店单纯靠货架、靠位置、靠通道费赚钱的方式已经彻底失效。现在及未来，门店必须靠商品。

先看一组数据。

按照整体市场口径看，欧洲自有品牌已经非常成熟。PLMA引用Nielsen IQ数据显示，欧洲17个市场自有品牌价值份额达到约38.7%。美国PLMA/circana数据显示，2025年美国自有品牌美元销售份额达到21.3%。

再看中国市场，贝恩与Worldpanel发布的《2025中国购物者报告》显示，2025年前3季度，中国自有品牌产品占整体快消品销售额比例为2%。如果对应的可比口径，只看商超/现代渠道，预测占比在5%前后。

简单对比：

欧洲接近40%，美国超过20%，中国约5%（商超口径）。

差距很明显。很多人看完会直接得出一个结论：中国自有品牌空间巨大。

这个判断没问题。但我更关心的是另一个问题：中国自有品牌会不会走成欧美那样的路径？

我的判断是：不会。

中国自有品牌一定会增长，但大概率不会完全走欧美那条路径。中国自有品牌发展有中国特色的混合模式：

自有品牌+联名定制+渠道专供+零售商精选+工厂直供，几条路并行。

本篇文章，我想把这件事拆解讲清楚。

欧美自有品牌的背后是一套零售模型

一提到欧美自有品牌，往往就会联想到Aldi、Lidl、Costco、Trader Joe’s。

尤其是Aldi、Lidl，其自有品牌比例占到80%、90%以上。

但如果我们深入背后去研究，这里有一个关键点：Aldi、Lidl，根本就不是一家普通超市，它们本质上是以自有品牌为核心构建起来的零售模型。

什么意思？它们不是先开了一个超市，然后顺便做几个自有品牌。而是从商业模式设计开始，上来就围绕着自有品牌，窄SKU、高周转、低成本、高效率供应链来构建的。

这和很多本土零售商的起点完全不同。

大量的零售商过去的核心能力，不是商品开发能力，而是门店资源、门店选址、谈判费用、促销活动等。

换句话说，欧美一部分零售商的核心逻辑是：我先定义消费者需要什么商品，再组织供应链生产出来。而本土零售商的核心逻辑是：品牌商有什么货，我就卖什么货。品牌给什么资源，我就做什么促销。

这两个逻辑是完全不同的。

因此，欧洲自有品牌占比高，不只是因为消费者接受自有品牌，更重要的是：欧洲零售商长期掌握了商品定义权、供应链组织能力以及消费者信任。

它们不是简单的“贴牌”，而是在做真正的零售商品体系。

中国本土零售商商品能力刚开始补课

回过头看，本土零售商自有品牌，其占比低，不是因为消费者天然不接受自有品牌。

恰恰相反，今天的消费者越来越理性，越来越看中性价比，当然也会愿意接受零售商推荐的好商品。但关键的问题是，过去中国零售商没有真正把自有品牌作为战略能力来建设。

本土零售商更习惯赚三类钱：

1. 货架的钱。进场费、条码费、陈列费，花钱获得好位置；

2. 流量的钱。门店位置好、人流量大，品牌愿意为流量买单；

3. 促销的钱。品牌商提供促销资源，零售商负责冲销量，卖货。

在这个体系里，零售商不一定需要真正懂商品。零售商更多扮演的是“场地”角色。

但现在，这套逻辑正在失效。

区域主流商超卖场生意客流正在肉眼可见地下滑，货架价值正在被削弱。同时，即时零售、仓储会员店、折扣店等渠道不断分流消费者。

当消费者不再走进门店，门店就必须重新思考更底层的问题：你到底凭什么让消费者来我这里买？

我想答案永远不可能是：“我这里有大品牌”。大品牌那里都能买到。

零售商真正能形成差异化的，是能不能提供一套更好的商品组合：更好吃、更好用、更便宜、更有品质、更适合本地消费者、更适合特定消费场景。

这也是零售商对自有品牌重视的核心原因。

虽然重视了，但想要做好，可不那么容易。这不是找个工厂，把零售商的名字印到包装上这么简单。这充其量只能叫贴牌。

中国不会简单复制欧美路径

为什么中国不会简单复制欧美路径？核心两个原因：

第一、中国的工厂太强；

第二、中国的品牌太强。

中国的工厂太强，中国有全球最完整、最密集、最灵活的制造业体系。无论是食品、饮料、日化、纸品、个护、调味、休食，还是家清、宠物等，中国有大量成熟工厂和产业带。

这意味着，中国零售商做自有品牌，不一定必须完全从0到1重新造一个品牌。

可以有很多种路径：

• 找优质工厂做自有品牌；

• 和成熟品牌做联名定制；

• 和区域品牌做渠道专供；

• 把产业带白牌商品重新标准化、品牌化等。

因此，中国未来不一定只有“纯自有品牌”一种模式。

零售商会把一部分货盘变成自己的可控货盘。这个可控货盘，未必都叫自有品牌，但有一个共同点：商品不是简单由品牌商推过来的，而是零售商参与定义、筛选、定制和组合的。

欧美很多自有品牌是零售商直接替代品牌商。未来中国自有品牌一定是零售商、品牌商和工厂三方之间重新协同。

第二，中国的品牌太强。

每个细分品类里都有“品类王”，不仅如此，还有品牌“等级”：全国性品牌、区域性品牌、网红新锐品牌等。

消费者在很多品类上依旧会有很强的品牌认知，尤其是在安全感、功能性、专业性要求较高的品类里，品牌商仍然具有很强的话语权。比如婴童、个护、口腔、功能食品、酒水等领域。

本土零售商发展自有品牌，不会在所有品类都做替代。未来更有可能出现一种分层结构：

1.基础民生品类，自有品牌占比会高。比如纸品、清洁用品、粮油、饮用水饮料等；举例，果汁在胖东来、盒马自有品牌体系里表现强劲。

2. 成熟大品类，会出现更多联名定制和渠道专供。比如乳品、休闲食品、火锅底料、方便速食等；

3. 高信任品类，品牌商仍然会占据主导。比如婴童、专业个护、功能营养、医疗健康等相关品类。

不同品类有不同的路径。

同时，我也认为最重要的是，不是自有品牌占比从5%、10%、15%的增长，而是零售商能不能借自有品牌，把自己的商品能力真正建立起来。

自有品牌只是结果，商品能力才是根本。

什么叫商品能力？肯定不是找工厂贴牌，而是要具备这五种能力：

第一、消费洞察能力。知道自己的消费者是谁，为什么买，在哪些场景下买，有什么需求没被满足。

第二、品类结构能力。知道一个品类里，哪些商品是引流款，哪些是利润款，哪些是形象款，哪些是替代款。

第三、产品定义能力。不是简单说“我要做一款番茄火锅底料”，而是能说清楚：我要颗粒感番茄、沙棘黄番茄还是原汤番茄。

第四、供应链组织能力。能找到合适的工厂，能控制成本、品质、交期、包装等。

第五、门店动销能力。商品做出来，能不能通过陈列、试吃、导购、内容、会员运营、场景表达，把它真正卖起来。

只有这些能力，自有品牌才可能真正变成零售商经营的护城河。

中国自有品牌，当下才刚刚开始。

未来的方向不会像欧美那样零售商替代品牌商，更可能的是零售商、品牌商、工厂之间的重新分工。

过去，零售商卖货架，现在要做商品；过去，品牌商定义商品，现在零售商也要参与商品的定义；过去工厂藏在幕后，现在优质工厂会成为零售商的重要伙伴。

当货架红利结束，流量红利见顶，通过费用失灵，零售商最终还是要回到一个最朴素的问题：你到底能不能为消费者提供更好的商品？

从“渠道经营”到“商品经营”，这是唯一解法！

零售商、品牌商、工厂之间的重新分工，已经是确定的方向。

但分工怎么谈、边界在哪里、谁和谁合作、怎么合作——这些问题，坐在一起谈，才有答案。

围绕自有品牌这个话题，2026年6月4-5日，我们将在杭州举办中国自有品牌产业链大会。

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