精准经营显韧性，北京银行交出零售转型长期主义答卷

麦肯锡在最新全球银行业报告中指出，在低息差、低增长的新常态下，过去依赖规模扩张的粗放模式难以为继，“精准经营”才是领先银行穿越周期的制胜之道。

谈到“精准经营”，北京银行近年来在零售领域的探索是难以忽略的案例。2025年，当零售业务普遍面临息差收窄、增长乏力等挑战，北京银行交出了一份亮眼成绩单——零售核心经营指标实现“一升一降一增一稳”：轻资本收入贡献提升，负债成本显著下降，AUM保持快速增长，资产业务稳健发展。

这份韧性来自哪里？一增一降之间，是一条以客户为中心、以数字化为引擎、以特色化经营为抓手的零售转型之路——不是对同业的简单追随，而是“价值创造”理念的扎实实践。在管理学大师彼得·德鲁克看来，任何企业有且只有两个基本功能：营销和创新。北京银行的零售转型恰恰诠释了价值创造从满足顾客向“创造顾客”的根本性跃迁。

零售业务亮点多：稳健增“量”、有效提“质”

在宏观经济波动、市场竞争加剧、息差持续收窄等多重挑战之下，好银行和一般银行的差距正在进一步拉大。零售业务越来越成为观察银行经营韧性的关键指标。

2025年，北京银行主要在四个方面实现了零售业务的稳健增“量”、有效提“质”。首先，零售盈利能力保持稳健。去年全年，北京银行实现零售营收217.62亿元，其中手续费及佣金净收入同比增长15.17%，贡献占比提升1.35个百分点；负债成本管控成效显著，储蓄存款付息率较年初下降37个基点。

其次，AUM实现稳步增长。截至2025年末，该行零售资金量规模突破1.34万亿元，较年初增长10.53%；其中，非存增量贡献占比超40%。储蓄存款达8153.07亿元，较年初增长10.35%，储蓄累计日均较年初增长13.52%。

再次，个贷结构进一步优化。去年末，该行个贷余额为6989.34亿元，规模保持城商行领先优势。其中，北京、深圳、长三角地区的规模占比达66%，规模增量占比89%，同比提升28个百分点；住房按揭贷款规模近4年首次实现正增长；消费贷款和零售普惠贷款全年合计投放1846亿元，同比增长19.4%。

最后，零售客群经营成效显著。去年末，全行零售客户达到3239万户，较年初增长167.67万户。其中，贵宾客户数较年初增长11.7%；手机银行客户较年初增长11.52%，月活跃用户（MAU）持续保持城商行领先地位，新客“一户三开”（开通手机银行、风险评估、 快捷支付）率同比提升17个百分点。

从一季报来看，这份韧性还在持续显现。以“一户三开”率为例，今年一季度，这一数字比去年同期同比提升了1倍，数字化客群经营价值进一步释放；同时，全行贵宾客户超128万户。

正如另一位管理学家查尔斯·汉迪在上世纪末所提示的，“第二曲线”的及早启动和范式变革同样重要。回顾北京银行的零售转型之路，从2010年前后启动的“赢在网点”“赢在网上”项目，到如今不断完善的全生命周期零售金融服务体系，北京银行在业务规模实现多项历史突破的同时，已然构建起儿童金融、人才金融、养老金融等特色业务不可复制的竞争优势。

敬畏市场、穿越周期，是北京银行管理层一致且坚定的共识。行长戴炜说，北京银行就是要“坚持做难而正确的事”。

生态特色扎根：不走宽路走“窄”路

德鲁克在《管理的实践》中指出，任何企业的目的只有一个：创造顾客。但当规模驱动的旧模式走到尽头，银行业靠什么校准航向？北京银行的答案是，把价值创造的标尺嵌入每一个战略选择和经营动作里去。

北京银行副行长徐毛毛将零售业绩背后的“秘诀”概括为更“实”、更“深”、更“专”：贯彻国家战略和服务首都更实，数字化转型和特色化服务更深，人才队伍和风险防控更专。

在特色银行体系打造上，北京银行一直是好银行阵营里的领跑者。近20年来，北京银行始终围绕城市居民的“全生命周期”，从儿童到青年再到老年，建立产品、渠道和信任关系的深度绑定。这一坚持，与麦肯锡提出的“精准客群经营”不谋而合。

2025年，北京银行的特色化零售金融一方面围绕“一老一小”客群需求做深做透，另一方面则全方位打造“成就人才梦想的银行”，并深化工会金融服务生态。

在养老金融方面，该行构建了“1＋4＋N”服务体系，个人养老金开户规模继续领跑全国城商行及北京地区市场。“儿童友好型银行”建设方面，该行联合权威媒体和教育机构打造三大活动名片，并联合京津冀三地妇联推出全国首个“京津冀家庭金融服务体系”。

截至2025年末，北京银行儿童金融客户突破247万户，一季度末家庭套卡已发行超5万张；个人养老金账户开户突破192万户，持续领跑全国城商行及北京地区市场。

在人才金融领域，北京银行持续深化“人-家-企”一体化服务。2025年，该行作为唯一银行机构成为首批“北京人才服务生态伙伴”单位，“英才卡”累计发卡3.1万张，“英才贷”累计放款达18亿元。

从“小京卡”到“英才卡”，再到“京行悠养”品牌，“价值创造型银行”理念在零售端的落地路径清晰可见。所谓价值创造，核心在于不再以规模和速度论英雄，而是以客户钱包份额的深化、轻资本收入的增长、负债成本的结构性优化为标尺——让“伴您一生的银行”从单客价值的“点状开发”走向全生命周期价值的“链条服务”。

数智底座筑基：让价值创造有“术”

如果说战略是转型的“神经系统”，数字化就是支撑运转的“循环系统”。颠覆性创新理论提出者克莱顿·克里斯坦森揭示了一个深刻困境：成熟企业往往受制于现有的“价值网络”和“组织心智”，难以应对颠覆性变化。对银行业而言，传统的“存贷汇”思维和部门壁垒往往是业务转型的隐形障碍。

打破这些障碍，需要技术升级，更是一场组织认知重塑。北京银行的长期实践，构成了其零售转型最具支撑力的技术底座。过去5年，该行科技投入占营收比重提升1.4个百分点，去年已达4.8%。

2025年，在“All in AI”战略指引下，北京银行构建起“1+3+1”AI技术能力体系。在零售端，更加深入的数字化转型体现在经营、服务和管理三个层面。

首先在数字化策略经营上，打通手机银行、掌上银行家、远程银行三大渠道的数字化财富管理体系，累计触达客户2亿人次，策略触达客户户均AUM提升金额同比增长12%，实现从经验驱动向数据驱动转型。

其次在数字化服务能力上，手机银行迭代至10.0版本，新增远程视频柜员服务模式、黄金基金专区等20多项新功能；远程银行深化AI应用，智能化服务占比保持在83%以上，平均通话时长降低24.66%；掌上银行家APP为一线客户经理新增、优化110多项功能及体验。

徐毛毛表示，目前该行95%以上的零售业务通过线上办理。这组数字背后，是经营管理模式向数据驱动的全面转型——通过深度应用“零售水晶球系统”，将客户洞察从机构级下沉至客户级，同时推动公私协同、生态协同更加高效，赋能“一户一策”精准服务。

数智化转型还延伸至组织与人才领域。北京银行已启动零售客户经理管理综合改革，涉及管户逻辑、权责匹配、考核激励等全链条，目标是健全“能者上、优者奖”的赛马机制。戴炜说：“要用好数字化工具，把员工从重复性事务中解放出来，让更多员工走到客户身边、走到市场一线去。”

前路迢迢，阔步而行。2026年是“十五五”开局的关键之年，也是北京银行迈入而立之年的重要节点。接下来，北京银行将立足生态、品牌、队伍、协同四大发力点，以“客户满意”与“用户满意”为目标，以千辛万苦的“笨功夫”和千方百计的“巧心思”，重塑零售业务核心竞争力，围绕“价值创造型银行”的理念，在为社会、为客户、为投资者创造价值的过程中，实现高质量发展。