当瑜伽神话褪色，lululemon为何押注一位27年耐克老兵

导语

【文眼】扩张容易让品牌变稀，守成又会让增长停滞。lululemon接下来面对的，是一道运动品牌在修复期几乎绕不开的结构性难题。Heidi O’Neill是否是解开这道题的那个人，现在下结论还太早。

作者丨陈文健

图片丨来自网络

lululemon把下一任话事人的位置，交给了一位27年耐克老兵。

4月22日，lululemon宣布，前耐克高管Heidi O’Neill将于今年9月8日正式出任CEO，并同时进入公司董事会。

消息多少有些出人意料，新掌门人不是创始人Chip Wilson此前提名的三位董事，也并非投资机构点名的拉夫劳伦高管，但在派系斗争白热化的当下，董事会选择相对独立的Heidi O’Neill也在情理之中。

但资本市场似乎并不太看好这位新任CEO。任命公布后，lululemon盘中股价一度下跌超12%。而据路透社统计，过去12个月，这家公司的股价已经累计下跌约38%。

对一家曾经把瑜伽服卖成资本市场宠儿的公司来说，这显然不是一封欢迎信，更像是一张催促它尽快止血的通知书。

27年耐克老兵

27年的耐克生涯里，Heidi O’Neill见证了耐克的成长，也走遍了产品、营销、渠道这些品牌建设最核心的战场。

Heidi O’Neill毕业于科罗拉多大学，主修新闻学。因此毕业后，她先在广告公司工作，后来又去了李维斯旗下的Dockers做市场营销，转投耐克之后，也自然从营销岗位做起。

彼时，耐克在1999财年迎来了近五年来首次收入下滑。耐克公开的10-K报告里还特别提到，美国市场降幅最大，同时公司在积极清理美国服装尾货、压缩成本、通过自有工厂店处理库存，并在这段时间继续投入新的供应链系统、互联网项目和零售门店。

耐克的彼时彼刻，恰如lululemon的此时此刻。Heidi O’Neill加盟耐克，接手的正是公司当时急需被修复和重建的一块业务。

最后的结果从她的职业变动上能够窥见一二。2007年升任全球女子健身业务负责人之前，Heidi O’Neill就已经是美国服装业务副总裁，手上掌控者耐克在美国约16亿美元规模的服装生意。

2007年对于耐克而言，同样是一个关键节点。2007年投资者日上，耐克明确提出，到2011财年要把收入从2006财年的150亿美元提升到230亿美元，并且主要依靠“Consumer Defined Category”战略来驱动增长。

其意义在于不再先按产品部门来思考生意，而是先按“消费者是谁、他们在什么场景里运动、他们需要怎样的完整体验”来组织业务。

就这样，耐克把未来的核心增长拆成五大板块：跑步、篮球、足球、男子训练，以及女子健身。几乎同一时间，Heidi O’Neill被任命为全球女子健身业务负责人。

尽管耐克最终未能在2011财年实现230亿美元的营收目标，但女子业务却在这一阶段成长为重要的增长引擎。2014年，耐克正式提出“Nike Women”战略，当时女性业务收入已达到约50亿美元，约占公司总营收的两成。

放在这条增长轨迹里回看，长期负责女子业务并推动相关品类扩张的Heidi O’Neill，无疑在其中扮演了关键角色。

此后，相似的剧情再次上。2017年前后，Heidi O’Neill升任耐克直营业务总裁，开始领导Nike Direct，并推动耐克零售与数字商业业务提速。和她此前负责女子业务不同，女子业务更像是在做品类和人群扩张，而Nike Direct则是在重塑一家公司最底层的渠道逻辑。

在此期间，耐克一边用SNKRS、会员体系和数字化发售，把消费者更多留在自有平台里；一边通过House of Innovation这类新零售门店，把预约、试穿、取货、结账和个性化服务打通；再加上Express Lane、数字化需求预测和连通库存，把产品更快地送到消费者手中。与此同时，Triple Double Strategy战略则加快了产品的上市速度，进一步加强了直营的触达效果。

2018财年，耐克的NIKE Direct收入增长 12%，达到104亿美元，其中数字电商销售增长25%；到2019财年，NIKE Direct收入进一步增至118亿美元，按固定汇率计算增长16%，其中数字电商销售增长35%。

尽管如今回过头看，过快的DTC转向让耐克的销售渠道失衡，叠加产品上新速度过快但创新停滞、竞争加剧等问题，导致耐克时至今日都没能走出阵痛期。但作为执行者，Heidi O’Neill可以说几乎完美贯彻了公司的战略。

于是在2020年，耐克在John Donahoe时代进一步提出 Consumer Direct Acceleration，推动品牌的DTC转型；同年7月，Heidi O’Neill升任消费者与市场总裁，耐克四大区域市场负责人全部改为向她汇报。

三年后，她又再次升任消费者、产品及品牌总裁，负责的耐克核心的消费者运营、产品开发、品牌战略与营销业务板块。这段时间，无论是与SKIMS携手推出全新女性品牌NikeSKIMS，还是巴黎奥运会时期围绕跑鞋展开的“Nike On Air”大型营销活动，均出自她的手笔。

直到2024，耐克现任CEO Elliott Hill回归耐克，启动“Win Now”战略回归专业运动，积极修复与经销商的关系，Heidi O’Neill所在岗位被拆分，她才在这轮调整中离开耐克。

从品牌营销到女子业务，从推动DTC转型到统领公司的消费者、营销与产品核心，Heidi O’Neill的履历足够漂亮。

但对于今天的lululemon来说，更关键的问题不是她在耐克升到了多高，而是她那些看上去光鲜的经历，究竟对应着lululemon当下哪些病灶。

为什么是Heidi O’Neill

实际上，Heidi O’Neill并非最开始外界猜测的几位继任人选。

在这场CEO遴选中，激进投资机构Elliott一度更看好前Ralph Lauren高管Jane Nielsen；而在正式人选落定之前，临时共治公司的CFO Meghan Frank和首席商务官André Maestrini，也被外界视作可能的内部接班人。

与此同时，创始人Chip Wilson另行提名了前On昂跑联席CEO Marc Maurer、前ESPN营销主管Laura Gentile和前动视CEO Eric Hirshberg进入董事会，他们的出现也进一步放大了外界对lululemon未来领导层走向的猜测。

与Heidi O’Neill相比，这些人各有各的不足。Jane Nielsen擅长高利润零售业务的修复，但lululemon并非奢侈品，其症结也不是简单的财务问题；内部候选人尽管熟悉业务，但碍于Chip Wilson对公司高管的抨击，旧体系的延续或许会进一步加剧公司内部的权利斗争。

至于Chip Wilson提名的几位董事，本质上更多是他推动董事会改组的筹码，并且同样出于平息斗争的考量难以真正被考虑。

正因如此，Heidi O’Neill成为了某种微妙的共识：政治足够正确，能力也恰好对症。而对症下药，并非是句空话。

今天的lululemon，最紧要的任务首先不是讲新故事，而是先把北美这个基本盘稳住。2025财年，公司全年营收虽然还增长了5%，达到111亿美元，但美洲市场收入已经同比下滑1%，可比销售下降3%；到了第四季度，美洲市场收入的下滑更是达到了4%。

而Heidi O’Neill刚刚加入耐克时，恰逢品牌的修复期。lululemon在任命公告里对她的定义也很明确：她被看中的，是品牌战略、产品创新和全球运营的复合能力，以及在大组织里推动变化与增长的经验。

具体来看，lululemon这家公司本来就是从女性瑜伽服生意里长出来的。而耐克任命Heidi O’Neill执掌全球女子健身业务时，她负责的是一个横跨鞋、服装和装备的整合业务；同年，Nike Women’s Marathon也被列为这条业务线的重要消费者体验项目。更往后，2025年她又站在更高职位上参与推出NikeSKIMS。

前者说明她懂怎么从零开始做女性运动品类，后者则说明她并不只停留在“把运动服卖给女性”的旧逻辑里，而是开始理解当下女性运动消费更复杂的审美、身体叙事和品牌表达。对于一个起家于女性生意、如今却越来越需要重写女性故事的lululemon来说，这是核心能力之一。

与此同时， lululemon如今的野心也不止于女性市场。2022年，公司推出“Power of Three ×2”五年增长计划时，明确表示未来品牌的男装收入要翻倍。

新业务的拓展靠的不是几件新产品，而是需要品牌迈入全新的运动场景、输出过硬的专业标准。而Heidi O’Neill后期在耐克的岗位，恰恰已经不只是女子业务，而是整合全球Men’s、Women’s和Kids消费者团队，以及整个产品体系、品牌和体育营销。这一点，对正试图把男装做成第二曲线的lululemon来说，显然具备现实意义。

进一步深入lululemon的运营策略，能够发现，相较传统运动品牌，从瑜伽赛道突围的它更依赖自有门店、数字化渠道和所谓的“Guest Experience”去维系品牌与社群的关系。

而Heidi O’Neill负责的DTC转型，与lululemon要做的本质上也是同一道题。只不过后者的语言不是DTC，而是重视社群运营，以及将顾客从消费者转变为品牌共建者的Guest Relationship。

两家公司做法未必一样，但底层逻辑相通：都不是单纯卖货，而是尽可能把消费者留在自己的体系里反复触达。

但问题在于，把消费者留在自己的体系里，只是经营能力的一部分。今天的运动品牌最终还是要回答，究竟靠什么样的专业内容和运动场景，把这些关系支撑起来。

过去的lululemon，从瑜伽这个项目向外扩散。可当公司做到今天这个体量，仅靠瑜伽标签显然已经不够支撑更大的大众覆盖。它需要找到新的专业运动场景，重新建立专业形象，并将专业资产外溢至大众人群。到2024年，lululemon已将跑步、训练与瑜伽并列为品牌的核心运动场景。

而在任命公告里lululemon则专门提到，Heidi O’Neill在耐克近年的重点之一，是优先推动Running和Football两条核心业务。放在lululemon身上，这至少表明，未来跑步可能是品牌在瑜伽之外最顺理成章的新专业运动入口。

当然，所有这些“合适”，并不自动等于“胜券在握”。市场之所以在任命公布后没有立刻鼓掌，原因也很现实：她过去没有真正当过一家巨型公司的CEO，而且她供职多年的耐克，最近几年恰恰也深陷品牌疲劳、产品失速和战略失误的争议之中。

换帅成为了品牌发展的风向标

上升到行业趋势来看，lululemon换CEO，不是一个孤立事件。

过去两年，发展多年的运动品牌几乎都在经历某种形式的领导层重置。耐克请回Elliott Hill，启动“Win Now”；安德玛换回创始人Kevin Plank，重新强调产品；阿迪达斯则是在Bjørn Gulden手里才逐渐走出Yeezy危机的阴影。

这批公司遇到麻烦的原因各有不同，但解题思路却出奇地相似：当增长失速，第一反应不是找财务高手来压缩成本，而是把品牌和产品的决策权，重新交回给懂产品、懂消费者的人。

这背后反映的是，与还正处于扩张期的公司不同，这些运动品牌的危机大多不是资产负债表的危机，而是品牌与消费者之间共鸣断裂的危机。财务手术可以止血，但止不住品牌老化；SKU优化可以改善利润率，但修不好产品与市场之间脱节的感知。

lululemon的处境，比上面几家还要多一层复杂性。耐克和UA的问题，是从专业运动出发、在大众化过程中迷失了；lululemon的问题不止于此，还在于它从一个高度细分的赛道出发，已经做到百亿美元规模，现在需要向外延伸，去争夺它本来并不擅长的场景和人群。

难就难在这里。扩张容易让品牌变稀，守成又会让增长停滞。lululemon接下来面对的，是一道运动品牌在修复期几乎绕不开的结构性难题。Heidi O’Neill是否是解开这道题的那个人，现在下结论还太早。

但可以确定的是，董事会已经用这次任命，把自己的答案亮了出来。