蓝瓶咖啡之后，雀巢还要卖了它

原创 | 涌流商业 作者 | 林更

蓝瓶咖啡被卖掉，已经不是一个关于精品咖啡的孤立故事。

4月23日，雀巢确认，已同意将Blue Bottle Coffee出售给大钲资本，交易仍需满足惯常交割条件，预计在2026年上半年完成。雀巢没有披露交易价格,此前公开报道曾称，这笔交易估值可能低于4亿美元，明显低于2017年雀巢入股蓝瓶时外界估算的约7亿美元估值。

在一季度业绩会上，雀巢CEO Philipp Navratil给出了更完整的解释。分析师问得很直接：雀巢是只卖蓝瓶咖啡的咖啡馆，还是卖整个业务？Navratil回答，出售的是整个业务，咖啡馆也在出售范围内。不过，雀巢会继续保留与蓝瓶相关的一部分产品协同，例如已经通过Nespresso推出的Blue Bottle品牌胶囊。管理层称，这一产品表现不错，雀巢计划继续通过自身体系销售。

这句话揭示了交易的真正含义。雀巢不是完全放弃蓝瓶的品牌价值，而是放弃线下精品咖啡馆的运营负担。它愿意保留可被工业化、零售化、胶囊化的品牌资产，但不再愿意持有一个需要门店选址、租金、人力和体验运营的咖啡馆网络。

这也是雀巢新一轮资产瘦身的缩影。蓝瓶咖啡之后，另一个更大的资产已经浮出水面：水业务。

雀巢做减法

在业绩会开场，Navratil把蓝瓶咖啡出售放在winning portfolio，也就是优化资产组合的框架下。他还说，雀巢正在推进Waters和VMS业务的处置。

这意味着，蓝瓶只是一个更容易被外界看见的标志性资产。真正更重要的，是雀巢正在系统性削减非核心、低协同或运营复杂的业务。

在问答环节，管理层进一步解释了几项资产处置的进展。关于水业务，Navratil说，雀巢已经开始寻找合作伙伴，相关流程正在推进，并预计该业务到2027年实现去并表。关于VMS，也就是维生素、矿物质和补充剂业务，雀巢也在推进接洽。冰淇淋业务同样在进展中，部分动作可能在2026年出现。

这几句话很重要。它们说明雀巢正在经历一场边界收缩。过去的雀巢是一个几乎无所不包的食品帝国，咖啡、水、奶粉、宠物食品、巧克力、冰淇淋、保健品、冷冻食品都在其中。现在，新管理层试图重新回答一个问题：哪些业务值得继续占用资本、管理精力和组织资源？

答案正在变得清楚。雀巢要把更多资源押注在咖啡、宠物食品、营养、食品与零食这些核心平台上。水、部分保健品、冰淇淋和蓝瓶咖啡，正在被放到资产组合的边缘。

水与高端饮料并不是一个坏的业务。一季度该板块有机增长3.3%，真实内部增长0.9%，表现并不难看。问题在于，它与雀巢未来增长叙事的关系正在变弱。

对一个拥有数百个品牌、年销售额超过800亿瑞郎的消费品巨头来说，资产处置不一定因为业务亏损。更多时候，是因为一项业务不再能提供足够高的资本回报，也不再能帮助集团讲清楚增长故事。

看RIG而不是涨价

雀巢之所以急于重塑资产组合，也与消费品行业过去几年的增长模式有关。

疫情后，全球食品巨头曾依靠涨价推动收入增长。咖啡、可可、乳制品、包装材料和物流成本上涨，给了企业涨价理由。但涨价终究不能永远持续。投资者真正关心的是，消费者是否还在购买更多产品，销量和组合是否能改善。

这正是雀巢管理层反复强调RIG的原因。RIG，即real internal growth，通常可理解为真实内部增长，反映销量和产品组合变化。Navratil在会上说，他的最高优先事项是RIG-led growth，也就是由真实内部增长驱动的增长。

一季度，雀巢有机增长3.5%，RIG为1.2%，定价贡献为2.3%。这组数据不算惊艳，但对雀巢很重要。它至少说明，公司正在从单纯依赖涨价，逐步转向更有质量的增长。

咖啡是最典型的例子。管理层称，咖啡是一季度的明星业务。该品类有机增长9.3%，RIG为3.5%。Navratil说，增长来自所有区域和几乎所有市场，也来自Nescafé、Starbucks和Nespresso三大品牌。他特别强调，咖啡是一种日常习惯，雀巢可以用不同品牌和价格带，覆盖不同年龄、收入和地区的消费者。

这也是为什么蓝瓶咖啡被出售，并不意味着雀巢看淡咖啡。恰恰相反，雀巢仍然极度看重咖啡。它只是更看重可规模化的咖啡业务，而不是重门店运营的咖啡馆业务。

水业务为何更值得关注

相比蓝瓶咖啡，水业务的体量更大，也更能体现雀巢的资产瘦身力度。

雀巢水与高端饮料板块一季度销售额为7.58亿瑞郎，只占集团总销售额的一小部分。但这个业务历史悠久，涉及Perrier、Sanpellegrino等国际品牌。管理层在会上提到，水业务正在寻找合作伙伴，预计到2027年去并表。

去并表是一个强信号。它意味着雀巢可能不只是出售某个小品牌，而是在改变水业务与集团的关系。未来，这项业务可能通过合资、出售控股权或其他结构安排，从雀巢合并报表中移出。

水业务的问题并非单纯增长乏力。它还具有更复杂的监管、环保和本地资源属性。瓶装水依赖水源地、包装、物流和渠道，天然带有更强的地方性和争议性。相比之下，咖啡、宠物食品和营养业务更容易被包装成高附加值、高品牌力和高创新频率的全球增长平台。

这正是雀巢做减法的逻辑：不是把所有能赚钱的业务都留下，而是留下最能支撑未来估值逻辑的业务。

3月27日，英国《金融时报》报道称，雀巢正在推进出售欧洲水业务50%股权的交易，相关资产包括Perrier、Sanpellegrino和Acqua Panna，估值约50亿欧元，CD&R、KKR和PAI已进入下一轮竞标，Platinum Equity也表达了兴趣。

报道还称，雀巢计划保留部分股权。需要注意的是，这仍属于媒体援引知情人士的竞标报道，并非雀巢官方确认的交易结果。

看似不相关的另一个变化是，雀巢正在改变营销方式。

Navratil在会上谈到年轻消费者时，提到了Nespresso与Dua Lipa合作，KitKat与F1合作。他说，雀巢希望营销更由团队驱动，更自下而上，更贴近社交语境，也更容易形成传播。

这不是表面上的品牌年轻化，它和资产瘦身指向同一个目标：让雀巢变得更敏捷。

一个业务过于庞杂的集团，很难快速创新。一个同时管理水源地、咖啡馆、冰淇淋、维生素、奶粉、宠物食品和糖果的组织，也很难把资源集中投向最有效的品牌和渠道。出售蓝瓶、推进水业务去并表、处置VMS和冰淇淋，都是为了给核心业务腾出空间。

Navratil称，雀巢正在把投资集中到更少、更强的品牌上，并强化价格包装架构、营销转型和绩效管理体系。

这是一种典型的消费品巨头自我修复路径。增长放缓时，先削减复杂度，再集中资源，最后重新讲增长。

中国市场换挡

在资产瘦身之外，中国市场也是雀巢管理层需要修复的另一条主线。

一季度业绩会上，巴克莱分析师直接追问雀巢中国的调整进展。他提到，市场关注雀巢是否正在从过去偏重分销推动的模式，转向更依赖消费者需求拉动的增长模型。这个问题背后，是跨国消费品公司在中国共同面对的现实：传统经销体系不再像过去那样高效，电商和内容平台正在重塑消费路径，企业很难再只靠渠道铺货获得稳定增长。

雀巢CEO Philipp Navratil的回应相当明确。他表示，自己三周前刚去过中国，与当地团队详细讨论了各项业务。中国团队正在重新定义增长模式，重点是重新审视进入市场的路径和分销体系，真正推动consumer pull，也就是消费者拉动，而不是继续依赖渠道端推货。

Navratil称，雀巢中国的新管理团队已经完全到位，正在推动这一轮调整。公司一方面继续修正贸易库存，预计相关调整将在二季度末完成；另一方面则把重心放到创新、营销和新渠道上。他特别提到，雀巢已经在中国推出HMO相关产品，希望用创新推动婴幼儿配方奶粉业务恢复。

新渠道是另一个关键词。Navratil说，雀巢中国正在进入新的消费场景，例如零食渠道，也在更有针对性地布局抖音等电商平台。对于抖音这类渠道，雀巢并不是简单把线下产品搬到线上，而是推出特定创新产品和合适价格带，以避免与原有线下渠道直接冲突。这种做法显示，雀巢已经意识到，中国市场的增长不只是一个渠道覆盖问题，是产品、价格、内容和场景需要重新组合。