对话朱华荣：品牌建设最难，阿维塔与深蓝将战略性整合

中国长安汽车在4月21日发布“1445”计划，围绕“1”个目标，聚焦“4”大业务，加速“4”大转型，实现“5”个倍增。“这个计划最难的核心点是在海外的品牌建设。实际上，不仅仅是在海外，在中国市场，品牌建设也是任重道远。”中国长安汽车党委书记、董事长朱华荣在接受新京报贝壳财经等媒体采访时表示，企业要通过产品、服务去打造差异化价值。

此外，朱华荣表示，将对阿维塔、深蓝汽车进行战略性整合与协同发展。前端独立、中后端协同，保持品牌独立运营，打造一个全球突破150万+级的中高端品牌群。

中国长安汽车党委书记、董事长朱华荣。受访者供图

海外品牌建设压力最大

新京报贝壳财经：如何详细理解5个倍增计划？

朱华荣：5个倍增，首先是新能源销量倍增。目前汽车产业正在加速新能源汽车的全球化进程。对于原先以燃油车出口为主的长安汽车是机会，中国长安汽车正在快速补位。其次是海外倍增，长安汽车“十四五”期间已经基本完成布局并不断完善，投放速度、改进效率都在加快，目前已进入收获期，销量和利润都有很大的提升空间。

在利润倍增领域，前期中国长安汽车处于投入期，从今年开始要“量利并重”，进入收获期，回归正常曲线上。在营业收入倍增领域，中国长安汽车未来五年争取倍增至6000亿元。在品牌价值倍增领域，要在内卷中看到机会，加快优胜劣汰，品牌价值争取倍增至2000亿元。

新京报贝壳财经：哪个指标压力最大？

朱华荣：最难的核心点是在海外的品牌建设。实际上，不仅仅是在海外，在中国市场，品牌建设也是任重道远。

在过去一轮新能源、智能化“大干快上”中，中国品牌在品牌建设的扎实度上仍有不足，各品牌均面临挑战。企业要通过产品、服务去打造差异化价值，坚持长期可持续地投入，尤其是加大在全球市场的投入。品牌建设需久久为功，才能真正构建起品牌新质和差异化状态。

战略性整合阿维塔与深蓝汽车

新京报贝壳财经：如何打造一个全球规模突破150万级的中高端品牌群？

朱华荣：基于当前国内外的竞争形势，需要加速推动阿维塔、深蓝汽车的高质量发展，因此需要对阿维塔、深蓝汽车进行战略性整合与协同发展。前端独立、中后端协同，保持品牌独立运营，打造一个全球规模突破150万+级的中高端品牌群，海外销量占比超过40%。

战略协同发展、资源整合能够提升效率，实现高效运行；通过整合资源，协同增效，发挥规模效应，降低成本20%-30%。

新京报贝壳财经：战略性整合会给两个品牌带来什么变化和影响？

朱华荣：有两个不变：一是战略不变、品牌经营不变；二是员工、股东等利益不变或更好。还有两个共享，分别是体系能力共享，技术和供应链等资源共享。

目前是初步规划和构想，方案还将持续完善，后续会在保证内外部利益相关方关切及利益的前提下，有节奏、有计划、有效率地推进相关工作。长安将严格按照上市公司监管规定及时进行信息披露，依法合规推进相关事项落地。

欧洲市场锚定30万辆销量目标

新京报贝壳财经：中国长安汽车是否调整海外销量目标？

朱华荣：中国长安汽车今年75万辆的海外销量目标是指自主品牌，从整个集团来看将超百万辆。从增长情况来看，大部分海外市场销量普遍实现增长。俄罗斯、欧亚个别市场因经济问题出现负增长。中南美洲、东南亚及欧洲均为高增长区域。

中国长安汽车认为海外市场仍需坚持厚积薄发，以及行稳致远的坚定战略。海外业务的核心在于强化品牌经营。

新京报贝壳财经：如何提升海外市场的毛利率？

朱华荣：除了规模扩张等措施外，最关键的是本地化。根据全球不同区域的实际情况，推进“研、产、供、销、运”全链条的本地化布局。同时，加强与当地合作伙伴的协作，以降低风险，并推动当地国在技术、经济、就业等方面的共赢发展。唯有如此，才能形成和谐共生、合作共赢的发展模式。

新京报贝壳财经：长安在欧洲市场的“抓手”在哪？

朱华荣：核心抓手主要有两点。第一，是产品布局与服务强化，将当地团队的服务培训置于首位，并制定相应的服务体系。

中国长安汽车在欧洲市场最先布局的是深蓝汽车，随后将引入阿维塔。基于市场研究，不同地区的产品布局有所不同，尤其是要区分深蓝汽车和长安启源的电动化定位。在传统燃油车方面，沿用“V”标。部分市场因资源有限，无法同时推进所有品牌，因此通过市场研究确定优先顺序。

第二，本地化。在欧洲市场，需要研究如何应对本地一系列法规政策的变化，这将是未来所有中国品牌面临的挑战。中国长安汽车在欧洲市场的目标是30万辆。

新京报贝壳财经记者 王琳琳

编辑 岳彩周

校对 杨利