长安汽车收缩战线，阿维塔、深蓝2026年底完成战略性整合

在朱华荣看来，中国任何一个品牌不快进，必倒退

文｜《财经》特约撰稿人 王欣 赵成

2026年4月21日，中国长安汽车集团在成立266天后，发布“1445”全球战略。这份面向2030年的总纲，目标是跻身全球汽车前十。

战略落地的第一步，落在了品牌战略性整合上。

基于当前国内外激烈的产业竞争形势，为加速推动阿维塔与深蓝汽车的高质量发展，长安汽车（000625.SZ）决定对两大品牌实施战略性整合与协同发展，核心思路是八个字，前端独立，中后端协同。

在保持各自品牌独立运营的前提下，目标到2030年，长安汽车要打造一个全球销量突破150万辆级的中高端品牌群，海外销量占比超过40%。整合预计于2026年底完成。

一个直接的问题摆在面前，长安汽车为何要在此时整合这两个品牌？

全国乘用车市场信息联席会秘书长崔东树告诉《财经》，“长安此次整合深蓝与阿维塔，核心是降本增效、止住亏损。两大品牌此前独立运营，研发、供应链、渠道重复投入，内部资源分散、成本高企，长期处于亏损状态。”

2025年的长安汽车经营业绩显示，新能源板块仍处于亏损状态。券商研报指出，深蓝汽车全年销量32.5万辆，同比增长44.4%，净亏损为8.99亿元，处于减亏爬坡阶段；阿维塔销量12.3万辆，连续10个月月销破万，确认投资亏损11.6亿元。两大新能源品牌合计亏损超20亿元，对整体利润形成一定压力。

“初期独立运营有必要，但发展到今天，要快速实现盈利，很多资源可以共享。”中国长安汽车党委书记、董事长朱华荣在会后沟通中坦言，整合之后，两品牌公用资源预计将降低20%至30%的成本。这笔账，算的是主动降本、主动增效。

整合逻辑：前端独立，中后端协同

朱华荣曾在2024年世界新能源大会上阐释过中国车企多品牌战略的初衷。

“在智能化新能源产业重构中，用户向新向上，品牌也要顺势而为。这是中国品牌向新向上的最佳机会，绝无仅有。”朱华荣说。

但不到两年，行业已从扩张期进入淘汰期，多品牌不再是机会，而是成本叠加。

现在，长安正在用行动证明多品牌不是目的，盈利和效率才是高质量发展的核心。为此次整合，长安汽车设定了一条清晰的边界线，整合思路是前端独立，中后端协同，核心概括为“两个不变”与“两个共享”。

不变的是战略与品牌经营，员工及股东利益不变或更好。共享的是体系能力，以及技术、供应链等核心资源。

而所谓前端独立，即阿维塔与深蓝保持各自的设计语言、品牌定位、门店体验和用户运营。阿维塔继续锚定30万元至50万元新豪华市场，深蓝聚焦15万元至25万元中高端市场，两个品牌不合并。而中后端协同，指的是平台架构、三电系统、智能驾驶软件栈、供应链采购、制造基地、海外生产布局全部打通共享。

换句话说，前端独立，意味着两个品牌在用户看得见的地方保持区隔，中后端协同，则意味着在用户看不见的地方实现共享。

“通过整合实现中后台统一、前端差异化运营，既能缩减冗余投入，也能集中资源打造核心产品，提升规模效应与品牌竞争力。”崔东树告诉《财经》。

这并非孤立的品牌调整。据悉，长安汽车同步公布了未来五年的产品精简计划，车型总数从63款减至36款，压缩43%，目标打造6个年销超过30万辆的大单品。

朱华荣还有一个更宏观的判断，“未来年销量达到800万辆到1000万辆的才是真正活得好的企业，500万辆到700万辆才过得去，而300万辆到350万辆仅仅是活下去的生死线。任何一个品牌，不快进，必倒退。”

整合深蓝与阿维塔，是这一判断逻辑下的具体实践，直接目的是降本增效、止住亏损；远期目标是通过规模效应摊薄研发与制造成本，支撑150万辆级品牌群的形成。

收缩浪潮：从多品牌扩张到效率优先

长安汽车的整合并非孤例。

在汽车行业竞争加剧、利润持续承压的大背景下，战略收缩已成为自主品牌共同的命题。

2024年以来，自主品牌的多品牌扩张进入拐点。

吉利的动作最具代表性。2025年底，吉利、领克、极氪三大品牌完成协同整合，形成“一个吉利”的组织框架，在技术研发、市场策略、供应链管理上深度协同。

效果立竿见影，极氪9X推出后，终结了问界M9在细分市场蝉联数月的冠军纪录；领克年销量首次突破35万辆；吉利银河成为年销最快突破百万辆的新能源品牌。

长城汽车进行了“收拢”式整合。欧拉与沙龙、魏牌与坦克分别采用“双品牌运营”模式，用1套渠道、1.5套组织、2个品牌，将资源向优势品牌集中。

上汽集团将独立发展不顺的飞凡汽车重新并入荣威体系，同时成立“大乘用车板块”，集中管理旗下多个品牌的研发、供应链和渠道。奇瑞也成立品牌国内业务事业群，将星途、艾虎、风云、QQ等整合为四大事业部。广汽推动昊铂与埃安进行BU改革，计划从2026年起分阶段推进渠道融合。

“这一动作与行业利润偏低直接相关，当前车市竞争白热化，整车企业利润率持续承压，多线作战已难以为继。从行业来看，这也标志着车企从盲目扩张品牌，转向效率优先、聚焦盈利的高质量竞争阶段，是行业淘汰赛中的必然选择。”崔东树告诉《财经》。

回到长安自身，整合深蓝与阿维塔是其“1445”战略中的关键一环。这一战略为品牌发展提供了更长期的坐标系。

所谓“1445”，是一个层层递进的目标体系。

1个愿景，是打造具有全球竞争力、自主核心技术的世界一流汽车集团。4大业务，涵盖整车、零部件、现代服务业，以及生态产业，后者包括机器人、飞行汽车、摩托车等泛出行领域。4大转型，指向智能化、绿色化、融合化、全球化。5个倍增，则要求到2030年实现新能源销量、海外销量、营业收入、利润总额、品牌价值五个维度的倍增。

具体量化目标是，长安汽车2030年新能源销量达到240万辆，海外销量150万辆，营业收入突破6000亿元，规模跻身全球汽车企业前十，品牌价值达到2000亿元，进入世界品牌500强。到2035年，则要稳固全球前四的地位。

在利润倍增方面，朱华荣在沟通会上透露了一个考核指标的变化。

过去，长安汽车的考核是“量在先、利在后”，因为前期处于研发、品牌、平台的投入期；从2026年开始要“量利并重”，进入收获期，回到正常的盈利曲线。而在品牌价值倍增上，朱华荣认为，内卷中也要看到机会，优胜劣汰会加快，品牌价值争取倍增至2000亿元。

他也坦言，最难的核心点是国内外的品牌建设。

“在过去这一轮新能源智能化‘大干快上’的情况下，中国品牌在品牌建设的扎实性方面做的是不够的，每个品牌都面临挑战。要通过产品、服务去打造差异化价值，以及长期可持续的投入，特别是在全球市场更要加大投入，在品牌打造上要久久为功，真正构建起品牌新质和差异化的状态。”朱华荣说。

整合深蓝与阿维塔，是长安“1445”全球战略框架下的第一步棋，在“不快进，必倒退”的行业判断下，收缩是为了在下一轮淘汰赛中保留席位。

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