杨斌：AI次方变革——组织的中年撞上技术的青春期

2026年4月18日，湛庐CHEERS2026全民阅读周大会重磅开启。

清华大学经济管理学院教授杨斌以“AI次方变革：组织的中年撞上技术的青春期”为主题，进行了精彩的主题演讲。

他直指当下企业在AI转型中真正的挑战：不在技术本身，而在组织心智与变革方式的错位。

围绕“组织的中年”与“技术的青春期”这一核心隐喻，他进一步展开，从心智模式、创新机制到组织演化路径，系统拆解AI时代企业必须面对的冲突、代价与机会，给出了一套这个时代的全新变革逻辑。

与你分享演讲全文。

1.

AI的位置之辨

我提出“AI次方变革”，是想要纠正现在已经很流行的一个观念，即“+AI”或者“AI+”给企业带来的严重误导。如果把AI对组织的影响仅仅当作一种技术问题来看，依赖信息化条线来推动AI变革，会给企业带来很大麻烦。

今天演讲的副标题是我提出来的一个隐喻，“组织的中年撞上技术的青春期”。这不仅仅是希望与大家一起做的一个思想实验，我觉得这个隐喻真实贴切地反映着全球无数企业此刻最大的挑战，没有之一，算是正在进行时的一种生动写照。

现在AI很热，不少贩卖焦虑、一惊一乍的公众号，每一天都生产出很多满是“智商税”的似是而非的说法。AI既不是一夜成功成名，它也还远不到什么“下半场”。AI的发展会是一个漫长的过程，我们现在才刚刚拉开序幕。这些错误的说法如果普通人听一听还罢了，但如果进入企业家的头脑当中，还主导了他们的选择和决策，在他们推动变革时就容易选错了方向走错路，落后的心智就会带来非常严重的后果。

比如，如果企业相信AI是一“模”就灵，采购、定制一个当下最厉害的大模型就能让组织变强大，或者让信息官、让IT条线来主导AI转型变革的话，绝对会带来无可挽回的大败局。跟普通人相比，企业家的智商税如果交起来，就太惨重了。但往往新技术具有逆龄化，年龄大的敏感度低，CEO认知上的似是而非，不容易得到纠正。

我跟大家分享一个真实的案例。

很多人说2012年是“互联网+教育”的元年。记得2013年秋天那次清华经管学院的顾问委员会上，当时的顾问委员会主席突然向一位在互联网领域非常杰出的中国企业家发问，是个请教：“你是互联网行业领袖，你对互联网+教育的未来怎么看？”

结果，那位企业家有点儿不大恭敬地，下了一个比较绝对的结论。他说：“我不知道未来的online education是什么样，但是我很确定，它不会在像是清华这样的顶尖大学当中诞生。”这话挺直接，我倒现在还时不时地反刍和回味。我觉得他可能揭示了一个非常深刻的道理：主流往往愿意做改善，但真变革往往来自边缘，来自局外，而不是中心——或者用我今天的这个词儿，颠覆性创新不会出自“组织的中年”。

2.

“模”（Model）：一“模”一世界，内外皆涌现

今天一说“模”这个字眼，人们很多时候不是想到最初这个字起源时候的木框架、形坯子，而是首先想到AI。想想“百模大战”。有时候想想挺有趣味，英文的model和中文的“模”，发音这么像，好像是谁音译了谁，其实都没有，他们在东西方有不同的源头，花开两枝，各自延续至今。

今天，每一个AI大模型，都压缩着一个世界。这个过程中最奇妙的就是涌现，AI有scaling law，大到一定程度的复杂系统，在压缩泛化中，智能涌现。说到涌现，emergence，有趣的是，不光大模型内部有智能涌现，你如果观察AI产业的发展，最近十来年的大爆发，也是一种涌现——这个过程是emerging，而不是planning的结果。

因此，AI不管是内还是外，都有涌现之美，都是涌现出来的伟大。伟大的创新往往不是被组织或者领导者计划出来的，洞察这一点，对于理解AI变革该怎么做很关键。

说回涌现，它不能被计划，但也有其规律。比如，生态各部分的相互造就，到达一个“俱备度”。AI之所以在最近几年有这么大的爆发、喷薄而出，其实是因为互联网为AI所需要的海量数据做了准备，而GPU新架构为它准备了非常重要的算力可能性。

让我们看看我教的一个英伟达的战略定力的案例，说是定力，其实是在坚定不移中与时俱进。黄仁勋的战略眼光在于，他敢于为未知的需求——用他喜欢说的一个词叫“zero-billion dollar market”（零亿美元市场），拥抱当时被众人看作无用而他却笃信必有大用的创新——让无用终成大用被广用。这种对不确定性的容忍，还有战略耐心，当然也少不了时来运助的机缘，最终让英伟达在AI时代有了一种非线性的爆发，成为一切的汇聚点。

这对我们理解“AI次方变革”的核心理念有很重要的启示。AI次方变革正是这样：context not control（情境而非控制），emerging not planning（涌现而非计划）。你会发现有那么一些当初只道是“无用之人”（useless people），流人，非主流，他们中的一些人会涌现出来，呈现其不可替代的usefulness（大用），但你计划不了、控制不了这个生成过程，你得拥抱它。黄仁勋的故事，还有很多AI时代创新的故事当中都有体现。

我今天很愿意跟大家把时钟拨回1943年。那一年，二战正酣。特别巧的是，1943年那一年，两个发表，是两条一直牵到今天的重要主线的各自起点。

就在那一年，神经科学家沃伦·麦卡洛克（Warren McCulloch）‌与‌数理逻辑学家沃尔特·皮茨（Walter Pitts）发表了一篇文章，叫作《神经活动内在思想的逻辑演算》。这篇文章成为今天能让大模型这实现突破的背后那个神经网络算法的起点。

也在那一年，有一位英年早逝的剑桥大学教授肯尼斯·克雷克——他在二战欧洲战场胜利的前一天车祸去世了——出版了《解释的本质》（The Nature of Explanation）。这本书就是今天企业和企业家特别爱用的一个词儿mental model（心智模式）的起点。

这就给了我们一个巧思：看看这两个“模”：AI大模型的“模”，还有心智模式的“模”，居然都可以追溯到83年前的1943年。克雷克想总结人类智能的本质是什么，找到了人头脑当中的小尺度世界模型。也挺有趣，大模型是large scale，但他那时候在书里写的叫small scale，因为人的认知带宽，得压缩成小尺度，想事儿就特别快。我们人是怎么看人、看事、看技术、看变革的呢？实际上是在我们每个人的头脑当中都有这么一个small scale的心智模式，基于各自的心智模式，我们对大千世界进行分析、预测，包括反应和行为。换句话说，同样的人和事，不同的心智模式，却可能有不同的解释与反应。所以，这两个“模”，对组织取得AI变革的成功而言，智能大模型当然重要，心智模式也很重要，二模缺一不可——这是AI次方变革的一个基本认识。

3.

π日命题：以什么样的心智模式面对AI时代

“AI次方”，是我在去年的3月14日——也就是“π Day"——提出来的，有别于甚至是反对“+AI”这样一种心智模式，加号不对，得放在指数位上，“AI次方”。而AI次方变革，就是在这样一种新的心智模式上的新变革模式。

AI次方提出来之后，反映很热烈，不同行业的人，都希望用这样一种新的心智模式——也可以把它看作是一种新眼镜、新视野——去看待AI究竟会对自己和自己的企业，以及更大范围里每个个体以及每个组织带来什么样的影响。搞教育的，跟搞制造业的，都认同，加号可能不能反映这次变革的本质，得换成“AI次方思维”。

印第安人有这么一句谚语：“放慢脚步，让灵魂能跟得上。”今天正是如此。如果看一下当下在发生着什么，你会发现技术这个“模”——我刚才说内外两个“模”——外部大家都能看得见摸得着的这个模发展非常迅速，日新月异，但是与此同时，另外一个“模”，灵魂，或者说人和组织的心智模式，是不是跟上这么快的脚步了呢？

技术兀自向前，商业模式、组织模式，以及它们的基础——内在的心智模式——是不是跟得上？说实话我自己觉得差得挺多的，也有其原因。关键的一条，就是加号背后反映出的心态，很顽固，我把这种仍是主流却注定抑制AI变革的心智模式，称作“组织的中年”。在外部环境稳态的时间段，组织的中年是业绩保证，从外头看是波澜不惊，除非稳态被打破，更不要说像现在这样，是撞上了“技术的青春期”。

4.

技术的青春期：跃跃欲试，挑战体制

说到“技术的青春期”，这个隐喻最早来自卡尔·萨根的科幻小说《接触》（Contact），1985年的书，1997年拍成电影。朱迪·福斯特饰演的女科学家，在要见外星人之前，别人问她：“如果你只能问一句话，问外星文明，你要问ta什么？”

她说自己就想要问这么一句话：“你们是怎么做到的？你们这么一个文明，没有毁灭在技术的青春期？”

想象一下“技术的青春期”这样一种类比、暗喻：技术现在跃跃欲试，每一天都在长个头甚至变样子，长的本事很多是大人们都没见过的，有劲儿却没规矩，并非故意却会是挑战着现有的体制、习惯，自己觉得是无所不能。但另外一方面，和它匹配的一个比较成熟的心智——不管是人类文明的心智，还是组织的心智——就是这样撞上了。注意，我们不能说人类文明心智不成熟，而应该说是还在成熟的上一代，没有准备好，或是说没有跟这新技术匹配的新心智；同样，不能说组织心智不成熟，恰恰是成熟表现为“组织的中年”。技术的青春期，快速迭代，尚未定型；组织是稳定的中年，抑制变化，出活求稳。

我去年不断跟大家推荐1950年维纳的《人有人的用处》。我说这书名应该翻译成“人有人本之用”，因为AI发展，追问人本之用（human use of human being）而不是人的用处（use of human being）。在这本书中间，维纳说：“我们是如此深刻地改造了这个环境，以至于我们现在必须改造我们自己，才能在这个改造之后的环境中继续生存下去。”真是如此，技术改造了世界，倒逼我们自己得改；而改造我们自己，就要先认清我们自己，愿不愿改，好不好变。

5.

组织的中年：习得性保持正常

跟“技术的青春期”相对应的是我所提出的一个对称的隐喻概念：组织的中年。

这是我很长时间的针对组织管理与领导力的一个洞察，把它聚焦、简练地称为“组织的中年”。这不是指组织年龄，与成立了多少年无关，也跟规模大小无关，而是一种心智。它的核心是“习得性保持正常”，具体有四条突出的特征：

➥即期绩效（performance driven）：担当、表现、出活

➥主流一致（conformity / norm）：秩序与共识偏好

➥线性稳进（linear progress）：重视改善，厌恶例外

➥认知窄化（loop effect）：基于信任获得反馈、自增强

请大家别误会，组织的中年后面可没有危机两个字。中年的担子重，文化有了“模”子，权力形成均衡，结构能行得通的情况下，更偏好于边际改善而不是系统重构。

现在请大家一起来做这样一个思想实验：大家看电影可能都看过那么一种类型片，两个人这么一撞，之后心智和身体发生了互换。想一想这种情境：如果一个中年心智进入了青春期的身体，或者反过来，那么会有什么样有趣的或者对立冲突的事情发生？

值得你静下心来，认真想上一想。但也许这么一想，就不容易静下来了。因为这其实不只是想象中的思想实验，而正是我们现在大多数企业组织正在面临的一种困境。

组织的中年，因为“习得性保持正常”，包袱就越来越沉。哪些包袱背在组织的中年的背上呢？

我总结出有“五名”之累：名义、名声、名称、名次、名分。

这些“名”让组织的中年被“大写”，大家可以看看我从《艺术的故事》这本书的第一句话引申而写的一篇文章《大写封神，小写人人》。组织一被“大写”起来之后，再想做些改变，很多时候都不是CEO能左右的。被大写、被固化，形成某种茧房，组织的中年真的无法忍受不确定性、意外，甚至惊喜也不乐见，还有异类、流人，都不待见。

新是个好听的词，其实新也就意味着异。一旦新事物出现了，对于组织的中年来说，第一冲动不想拥抱“新”，而是消灭“异”。其中一个常见的做法就是会非常着急地要给这个新事物命名。用什么命名？用旧的语言体系给它命名，这么做就是要让新事物进入到主流认知，变成对主流的一种“有益的补充”。各位，一个新事物出现，变成“是对我们主流的有益的补充”，这话里有什么潜台词？这话的内涵就是，只要用“有益的补充”这个说法，就不需要去改造主流本身。本质上，就是完全不用担心这个“异”有朝一日会威胁、取代主流，所以组织的中年就可以安心继续过日子啦。

而真正的创新，不是当做姿态和口号的容错，而是容异，容陋，容长，最需要的是我们在无名的不舒服的状态中再多停留一会儿，耐心地等待着那些叫不上名字的怪东西们生长起来。他们自己会给自己命名的，但不是现在。

熊彼特说过一句话，他说企业家是负责改写生产函数的，但是一旦改写完成之后，企业家这个状态就结束了；所以说企业家（entrepreneur）并不是一个名词，而是一个动词。我这儿引用他的话，接着说下我的洞察：一旦一个东西被定义成名词，在我看来它就进入了“中年”。我跟明茨伯格教授对谈的时候，organizing这种流动感很强的现在进行时成了我们评论AI时代组织的方式，而不是名词。这些天老有人说一人公司（OPC）代表着组织的未来？我觉得太着急下结论了，未来的组织的核心特征，是不是P（人）是不是C（公司），还需要更大的想象力和创造力。

6.

撞上：两种典型的冲突场景

当组织的中年撞上技术青春期，有两种典型的冲突场景就会发生，就会爆发：

第一种：中年心智压抑了青春期身体的潜能，导致技术没法发挥真正的力量，这可不是总有的机会，（技术）青春期是“一生只有一次”（once in a life-time）的质变机遇。

第二种：青春期心智在中年身体当中横冲直撞，对各种体制进行挑战。如果在很快的时间里发生这一切，就会导致组织失序，那么青春期力量就会被排斥出去。

这两种情况都不是我们想要的。真正的基业长青，英文是built to last，中文漂亮地翻译成了“基业长青”。企业都想基业长青，这里我对这个词来个新解：基业长青，就是让组织“长”期保持在一种“青”春期的状态，能够和技术的青春期状态动态适配，在这样一种超动态的环境当中双方相互持续进化。

组织的中年，是与上一代科技等匹配的成熟心智，要想回到青春期，其实是再活一次，进到下一代的青春期，这也就意味着组织要“重生”一次，就是我后面要说到的“破执重构”。

7.

"+”号的陷阱：组织的中年心智

我们常说“+AI”或者“AI+”，这个加号的背后，其实就隐藏着组织的中年心智。它代表一种量增式的、可控的、追求短期见效的思维。这种思维没有办法理解AI这种技术的青春期的本质。

比如它就没有很好地理解AI现在并不是一种成熟的工具，它每天都在变，基准水位还在不断上升，范式也有大变迁的可能。对于这种移动中的技术，波特式变革需要有的清晰的目标不具备，控制色彩浓厚的变革方式行不通。技术的青春期，也会倒逼组织进行解构、生长重构。如果看透那些“加号”的心智模式背后，都是在假设着“+AI”的变革过程是一种其乐融融的“好上加好”——这其实是一种不切实际的幻想。真是其乐融融的话，也就称不上变革了。

真正的AI次方变革，是有非常明显的不舒服、疼痛和冲突的，尤其是在人的头脑中，跟自己的熟识和舒适决裂。这种决裂，在“加号”里你感受不到，所以我说加号会误导，要戳破这种假象和幻象。AI次方变革，要跟那五种熟识和舒适的“名”决裂，“不为名误”，要跟熟识和舒适的“我执”决裂，“破执重构”，破然后立，立也不是自上而下的，也不是在位者或CEO能够计划、控制的，而是要创造变革的“上下文”（context），让整个组织成员、生态成员一起，来一场“生成式涌现变革”。

8.

为什么AI变革必须“破执”？为什么科特式变革行不通？

我提出“生成式涌现变革”，是要认真地挑战科特式变革。为什么约翰·科特提出的那种经典的，某种意义上来说有点线性的、自上而下的、在控制中推进的变革管理模型，在AI时代很难行得通，注定难以成功？

为什么AI时代我不断强调unlearn（刻意忘却）？你得unlearn，你得刻意忘却，你要破执——破我执、破名执、破赢执，为什么？

春节的时候，那些还在用红包来砸影响力、流量和用户的商业攻势，仍然还沉浸在组织的中年的那许多熟识与舒适中，还在那用趁手的那把锤子，把技术的青春期当钉子来看。unlearn，没有发生。这就是+AI或AI+的路数，而不是AI 次方变革的打法。

AI次方变革，底数x，第一步就得从大写变成小写，大写的底数，是组织的中年的典型特征。小写后的x，才有未来。底数如果不会在AI的作用下发生质变的话，它就会变为小于一的底数。底数小于一之后怎么样？幂就会塌陷、萎缩掉。所以AI放在指数上，第一个要求就是底数得要质变，倒逼底数破执重构，这是去年π日以来我一直不停地推动的心智模式改变。

AI次方对底数会做一个第一性原理的本质化审视和求真，如果你把这个底数看作是一个集合，你会发现集合中不同的成分——能力也好，知识也好——在AI的作用下会发生一个“归核”的作用。有一些更能体现人的本质、生意本质、贡献本质的东西会保留下来，变得更核心；而其它的就会被AI替代掉，也“应该”被AI替代掉。

因为AI次方，那么底数的差距就会被放大，会带来大家都开始看到的一些K型分化，将来分化的情况还会更加复杂。

因为AI次方，AI本身是青春期，又在指数位上，一定会催化涌现——内部和外部、底数和指数都会有相应的涌现，最终涌现出前所未有的新事物和新规则。未来的组织，可能是自由的“超强合体”的共同体、动态社群网络。

涌现比我们想象的要复杂，但也简单，只是与我们的习惯相悖，就是要不要试图去控制，信任AI系统的力量。怕失控，就会抑制涌现。

9.

AI+与AI次方：权力与文化上的比较

让我特别说一说“+AI”和“AI次方”的一些重要的区分。先说说我自己在权力和文化上的一个洞察。

“+AI”为什么那么受欢迎？因为在“+AI”的心智当中，不挑战现有的权利利益，也不准备对现有的文化和基本假设做根本性的变化。边际改善对权利的要求是有限的。

而AI次方变革呢？AI次方变革所要求的破执重构、生成式涌现变革，一定会要求发生权力的转移和文化的刷新。这对在位者，拥有权力或者叫利益的这样一群人、这样一个团队来说，是很难接受的。这也是为什么伪装成变革的改善，更容易被利益的既有者、在位者接受。

10.

AI次方变革的实践：流人与边域

AI次方变革究竟应该怎么样去实践？

传统的自上而下的、你知道目标、一步一步的、制造出危机感唤醒组织、选择变革代理人、制造出短期的胜利再隆重庆祝——科特式的变革，我觉得坦率地说，这种以CEO为主角的，表演性很强的变革模式在AI时代很难行得通。

我推荐大家看一看今年2月黄仁勋受邀在思科年会上的一个“酒后真言”，有很多很有意思的甚至“失控”的表达。他对生成式涌现变革有一个非常形象的描述。比如当很多组织成员跟他提出想法的时候，他说“say yes然后再问why”——让一千朵花开放（thousands of flowers blossom）。其实要我说，那个flower得打个引号，其中也有草，但这才是关键，就是要让你根本不知道这些将来是不是能长得很绚丽的花或草，都先开放起来、长起来。

生成式涌现变革，其实非常期待你鼓励内部一些自发的AI原生小分队去探索新业务，把那个此前没有过的业务跑通，用此前没用过的一些方式。组织和领导者最好能够容忍某种程度的失控（chaos），保持好奇心，甚至这种好奇心有着一种玩耍的劲儿——就是你并不知道它会真正对组织带来什么，你也没法向别人、向董事会、向那些追求ROI的人解释得很清楚。是的，还不是名词，不太说得清。

但我相信一点：未来的商业形态和组织形态，我们现在完全不知道会是什么样，它需要被生长出来。

去年湛庐文化给我创造机会，跟明茨伯格教授做了一次对话，基于他的书《卓有成效的组织（全新升级版）》。当时我就拿我提出的“流人与边域”这样一种组织创新的思想和他进行交流。他回应以苍蝇与蜜蜂的故事，殊途同归，也很妙，大家可以找来看。

说到流人与边域，请大家去看看决定着Anthropic公司估值不断上升的一个最重要的宝贝，就是他们2024年研发，2025年推出的AI编程助手Claude Code，再去看看去年年底到今年年初，让智能体AI有巨大跃升的OpenClaw（“龙虾”）。

这两个可以说是加速了AGI进程的工作，背后都是两位流人，也都曾在边域去丰富自己的异质性思考。这样正在进行时的鲜活案例，你会从中发现，那里面明明白白地彰显着“流人边域，涌现杰作”。这两个可以被称为伟大的工作，并非规划计划所得，这是AI次方变革的一种鲜明特色。

11.

反事实商业史的思想实验：柯达的教训

思考AI次方变革，可以看未来，也不妨重新回顾历史。我请大家做一个反事实的商业史的思想实验，这是我在学校教课时常用的一种方式。

想象一下，1975年，赛尚这位硕士生刚到那么一家很大的公司没多久，在走廊里碰见领导问该干点儿啥，结果领导就说让他去自己试试看CCD这种新的光电元件能做出点什么来。他自己捣鼓来捣鼓去弄出来了一个挺笨重的大盒子，这盒子花24秒“咔嚓”拍一下，然后24秒之后有个影像就能留住，但还得再花24秒才能在另外一个显示器上显示出来。1976年，他把这玩意儿拿给公司管理层看，大家都说好，新奇，同时被提了一大堆问题，最后，这玩意儿被束之高阁。

现在让我们假设，反历史事实去假设：当时在看完他的这个新发明、新玩意儿之后，不知道什么原因，阴差阳错有一个机会让这个公司碰巧在日本收购了一个什么平台，正好让赛尚这个团队能够在那个平台上得到发展，也避免了直接与主流正面冲突，后面会发生什么呢？当然，历史后来没有这么走，我只是反事实地请大家去做这么一个猜想。

也许，我是说也许，赛尚这个流人和斜杠青年，和美国之外的某个边域环境，会改变他所在的这家公司在2012年轰然倒地的命运。我看过采访，赛尚有点儿流人那劲儿，数字技术当时也算是青春期，只不过，柯达那时候却表现出非常非常典型的组织的中年。这个中年后来20多年也过得不错，直到撞上技术的青春期。

12.

Unknown Unknowns：保持好奇与包容

我刚才说我不喜欢“下半场”这样一个定论，因为现在远不是。对于组织的未来生意以及组织的未来形态，要讲科学，不要一窝蜂。实事求是地说，真的要用这个词：unknown unknowns（未知的未知们）。

我以互联网发展阶段来类比，AI的发展此刻还在电子邮件的阶段，智能体出来也许像是万维网网页，但还处于根本不知道像搜索引擎这回事儿的阶段，未来充满让人期待的 unknown unknowns。我们不是等着这些的到来，而是得靠我们一起来把它们创造出来。所以，保持好奇和包容，不要急于收敛和控制。

13.

从“AI原生”到“AI次方”：移民也能变长青

我也想稍微商榷一下“AI原生”这个词。我刚才也用过“AI原生团队”，我估计大家听到的时候，都会把自己给排除出去。是的，AI原生这个词有时候让让大多数人不那么容易接受，好像自己肯定算不上AI原生，我们这岁数不是AI移民就是AI难民。所以，AI原生这个词，容易给中年判死刑，至少是摇着头说，你们的未来，很难啦。这让人的挫败感、无力感很强，抑制了组织变革的信心。我也听到有企业家甚至说，与其转型，不如换血。换血就是只把希望寄托给AI原生人群。这不太可行，对其他人既不公平，也缺乏信心。

这也是我提出AI次方变革这个理念的一个目的，就是想给大家信心说：我们这样的移民，是有机会通过不为名误、破执重构、生成式涌现，变心智、变行动、变组织，而再青春的。你我只要肯变革就不会落伍，岁数的中年也能有心智的长青。

14.

企业家的AI次方：使命、心力、品位

企业家在AI次方变革中的领导力，就是为组织贡献最独特的使命、心力和品味。我很喜欢的一句话说——最远的探险，是向内求索。变革很难，颠簸起伏，有五种底层“心件”（soulware）至为关键：

成长型思维、无限游戏思维、赤子态、木鸡态，还有“从心慢”的智慧。

拥有这样五种心件的人，心力就会强大起来，我起了个名字，叫“心人”，超越智人的“心人”在未来不管是与AI如何协同，组成超强“合体”，都不会找不到自己的位置。湛庐出了哈萨比斯传记，我有幸写了中文版序，题目是《AI之上，人之为人》。我发现当下大家都有太多的焦虑和失落，这可不该是组织和人面对AI的态度。AI次方变革，是以人为中心的变革，让人的主体性更强，更普遍的赤子态、木鸡态，更自由的成长发展、总是开启新的无限游戏、慢到心里去的人生。组织和人，都更爱人——让AI这个妙不可言的中文拼音ai，真正“意如其音”。

（完）

-2026湛庐投资与商业书单

01.

《AI次方变革》

作者：杨斌

预计出版时间：2026年6月

组织的中年撞上技术的青春期！清华领导力研究中心主任杨斌重磅力作，别再用“AI+”的战术勤奋掩盖战略懒惰，把AI放在指数位置上，重构商业底数，真正实现脱胎换骨的指数级跃迁。

02.

《1929》

作者：安德鲁·罗斯·索尔金

预计出版时间：2026年5月

《纽约时报》著名记者、超级畅销书《大而不倒》作者安德鲁·罗斯·索尔金重磅新作。历时8年，源自大量首次获准查看及未公开发表的关键资料，深度揭密华尔街的至暗时刻，以及它如何摧毁并重塑了一个国家。亚马逊非虚构畅销榜第1名、《纽约时报》畅销书连续9周上榜、《时代周刊》2025必读非虚构榜。

03.

《长线制胜》

作者：[美]查尔斯·埃利斯

预计出版时间：2026年7月

投资大师、畅销书《高盛帝国》《赢得输家的游戏》作者查尔斯·埃利斯重磅力作。投资大师伯顿·马尔基尔、约翰·内夫、彼得·伯恩斯坦鼎力推荐。资本集团的90年卓越投资之道，揭秘全球顶级万亿资管巨头如何穿越周期，持续创造超额回报。

04.

《跳着踢踏舞去上班》（全新升级版）

作者：[美]卡萝尔·卢米斯

预计出版时间：2026年6月

巴菲特的快乐投资与人生智慧，巴菲特亲自认证“这就是我想着的书”，“巴菲特致股东信”御用编辑46年零距离观察，投资界公认“读懂巴菲特”的标杆之作。

05.

《管理是干出来的》

作者：李顺军

预计出版时间：2026年9月

在现场中修炼分寸、节奏与结果！四季民福CEO李顺军重磅新作，华为管理顾问田涛倾心推荐，管理一门深扎现场的“勤行”。

只有手上“沾泥”、心存“敬畏”，才能在不确定的环境中，打造出真正能打胜仗的“流程化组织”。

06.

《大客户销售干法》

作者：张坚

预计出版时间：2026年9月

源自惠普的高阶销售方法论！思科中国区原副总裁，中国惠普政府事业部原总经理张坚最新力作，畅销书《大客户销售心法》之后的升维之作！掌控复杂局面、锁定高利润订单的5步赢单策略。

07.

《S型学习曲线》

作者： [美]惠特尼·约翰逊

出版时间：2026年4月

应对技能折旧的“个人增长导航仪”。

08.

《高效能人士的8个活力法则》

作者： MARY E. ANDERSON, PhD

预计出版时间：2026年7月

拒绝透支的“可持续高绩效管理指南”。

09.

《成长的斜率》

预计出版时间：2026年6月

顶尖创投圈的“高杠杆人才捕获指南”。

10.

《10倍人才法则》

出版时间：2026年4月

不加编制也能提升产出的“乘数管理法”。

11.

《自驱型团队养成手册》

作者： [美]丹尼尔·科伊尔
出版时间：2026年4月

告别保姆式管理的“团队自动驾驶系统”

12.

《成为决策架构师》

作者：[美]唐·摩尔、马克斯·H·巴泽曼

预计出版时间：2026年7月

用行为科学武装的“决策防错清单”。

13.

《战略不在顶层》

预计出版时间：2026年8月

打破信息茧房的“开源战略框架”。

14.

《未来回推法》

预计出版时间：2026年9月

锁定长期红利的“逆向战略推演法“。

15.

《高胜算创意》

预计出版时间：2026年7月

将普通点子转化为爆款的“创意过滤系统”。

16.

《行为设计》

预计出版时间: 2026年7月

结合心理学与产品设计的“高转化率引擎”。

17.

《管理的真相》

作者：杰弗瑞·菲佛

出版时间: 2026年4月

停止自我感动，用真实世界的逻辑赢下这局。

18.

《企业文化生存与变革指南》

（组织文化基础篇）（全新升级版）

（封面暂定）

作者；[瑞士]埃德加·沙因

预计出版时间：2026年6月

从看懂组织文化，到推动文化。

19.

心流之父希斯赞特米哈伊 | “福流方法论”书系（封面暂定）

作者：[美]希斯赞特米哈依

预计出版时间：2026年9月

通往高产出、高幸福感、高价值增长的底层方法！

20.

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