浅谈乳业： 中国版达能是否在路上？

因为家里孩子逐步到了喝牛奶的年龄，最近有了很多购买奶制品的机会。从我个人体感上，目前的奶制品价格似乎比我上学喝牛奶那会儿还要便宜，然而奶的品质是显著地变好了。

这让我直观地感受到这几年奶价下行周期的影响。从各大乳业上市公司的财报上，也能很直观地看出这轮周期给中国乳企带来的经营压力。然而，和达能、雀巢这样的国际巨头对比，似乎中国的乳业企业从规模到市值上，都还有很大的成长空间。那究竟中国的乳业企业未来是否仍有再次发展壮大的机会呢？

1）中国乳业发展的初始阶段

中国乳业最早的面貌，更接近一个典型的城市消费行业。牛奶受保鲜半径约束，当时冷链能力又有限，企业首先要解决的是城市及其周边的奶源、加工和配送的问题。也正因为这样，早期真正处在行业中心的，是光明、三元这类专门服务大城市的地方乳企。

而中国乳业全国化发展的基础是常温奶技术的成熟。一旦牛奶可以常温运输、长距离流通，企业面对的就不再只是一个城市的消费者。过去依靠本地冷链和订奶体系建立起来的优势开始被削弱。而新的竞争重点，转向谁能更快铺开分销网络、更稳定地组织奶源，把一款标准化产品送到更多、更远的市场。

伊利和蒙牛抓住的正是这一轮变化。在上世纪九十年代末，伊利成立液态奶事业部，大规模引入超高温灭菌技术和液态奶生产线。而蒙牛成立于 1999 年，随后在很短时间里迅速发展，通过多个标志性的营销事件打响了名声。在当时的中国，常温奶比低温鲜奶更适合大规模扩张。它绕开了冷链基础设施不足的约束，也更容易进入下沉市场。全国性规模，正是在这样的条件下形成的。

于是，在乳业双雄的竞争背景下，常温液态奶产品被迅速推向全国。我至今仍隐约记得当年学校跟我们说的，中国学生和日本、美国学生在奶制品摄入上的差距直接导致了体质的差距，于是每个学生书包里几乎都出现了一包常温奶，甚至有段时间是学校主动发常温奶。

不过，问题也在行业快速发展的同一时期逐渐积累。2008年爆发的三聚氰胺事件成为整个行业的分水岭，暴露的其实是高速扩张阶段一直被规模掩盖的问题。上游养殖分散，企业与奶农之间的利益联结脆弱，质量保障体系又跟不上行业膨胀的速度，这些问题都已经存在了相当长时间。

而三聚氰胺真正改变的，是整个行业的组织方式。危机之后，中国乳业进入了一轮真正意义上的重建。更高的准入门槛，更严格的监管，更明确的兼并重组导向，促使乳业的上游从分散的个体奶农逐步走向了集中化的规模化牧场。

2）难以出清的下行周期

三聚氰胺之后的重建，帮助中国乳业重新打开了一轮上升周期。龙头企业的集中度在提高，规模化养殖和标准化加工让效率上了一个台阶，帮助中国乳业在 2021 年前后走到了景气的高点。

但2022 年之后，供需关系开始掉头。前一轮上升给了行业足够强的信心，企业继续扩产的惯性仍然存在，尤其是规模化牧场和大企业主导的上游体系还在持续释放产能。但消费需求并没有继续按照过去的节奏往上走。于是，原奶价格开始持续下行，行业也从上一阶段的高景气扩产转向了产能过剩、价格承压。

而这一轮价格下行周期中真正值得注意的，是供给侧的结构性问题。消费增速出现负增长，可供给端并没有因为需求转弱就立刻同步收缩。对于大型牧场来说，固定资产和养殖体系的刚性还在，并且很多也有一定的公有性质，很难做到灵活的去产能，而且对亏损的承受能力也比过去个体奶农要高得多。因此，上游奶源端现代化和规模化提高了行业效率，却也让下行周期的供给收缩明显滞后。

而需求端的问题，也不能简单理解成“消费弱”，而是反映出乳品消费结构的问题。中国乳业直到今天仍然高度依赖常温液态奶产品，然而这类产品的需求几乎已经饱和。但消费者对乳制品的需求却越来越分化，对新鲜、营养、口味要求都在提高。这也是为什么今天的中国乳业会出现一种看似矛盾的状态。一边是总量承压，一边又不断有人谈低温奶、功能乳品、奶粉、烘焙原料这些机会。

因此，对于乳企来说，目前在经营上面临的最大问题可能确实是原奶的供过于求导致的价格竞争。但从更长远的角度来看，原奶始终是有周期性的，因此也就必然有周期反转的那一天。但如果不从产品供给的角度上进行更深入的变革，那么乳企在新的周期格局下也未必会迎来更好的发展。

而在产品供给多元化的这个维度来看，海外乳业巨头显然是一个值得参考的例子。

3）达能如何把乳企升级成健康食品公司

达能是一个很有代表性的样本。1919 年，Is­a­ac Ca­r­a­s­so 在巴塞罗那卖出的第一杯达能酸奶，最早甚至是通过药房销售的，服务的是儿童消化和营养问题。也就是说，达能从一开始就不是单纯把乳制品当成一种普通食品来卖，而是把它放进了“健康”这个更大的框架里。后来的达能，也是沿着酸奶、婴幼儿营养、医学营养和包装饮用水这些相邻能力，一步步把自己从乳企升级成了健康食品公司。

达能的发展，大致可以分成两步来看。第一步，是把乳制品本身做成更有功能性和健康属性的产品；第二步，则是在这个基础上，把婴幼儿营养、医学营养和健康饮用这些相关业务逐步做成新的支柱。

先看第一步。今天很多人提到达能，想到的是 Ac­t­i­v­ia、Oi­k­os、Al­p­ro 这些品牌，它们代表了达能如何把基础乳品不断功能化。2025年达能在业绩会上明确把高蛋白、肠道健康与纤维、婴配粉和医学营养列为四大增长引擎。Oi­k­os Pro 在 2025年收入已经超过 10 亿欧元，说明“高蛋白酸奶”已经是可以做成大单品的功能型乳品。Ac­t­i­v­ia 在欧洲则通过 高纤维产品重新回到增长轨道。Al­p­ro 也不再只是一个植物基替代品品牌，而被达能不断往“以健康功能为导向的植物营养补充”上推进。换句话说，达能是在把基础乳品一步步做成更有功能、更有溢价、也更有用户心智的健康食品。

但真正让达能摆脱“只是乳企”这个框架的，还不是这些功能性乳品，而是它后来在营养业务上的持续加深。达能很早就通过 Blédi­na 切入婴幼儿营养，但真正意义上的转折点，是 2007 年 收购 Ro­y­al Nu­m­i­co。Nu­m­i­co 旗下的 Nu­t­r­i­c­ia 体系，不只是几款奶粉产品，而是一整套围绕婴幼儿营养和医学营养建立起来的科研、品牌和渠道能力。达能官方后来回顾这次收购时，直接把它定义为公司向 “he­a­l­th th­r­o­u­gh fo­od” 转型的关键一步。乳制品再怎么升级，本质上仍然更像大众消费品；而婴幼儿营养和医学营养，则把达能带进了更高附加值的赛道。

到今天，这次转型已经完全反映在财务结果里。2025 年，达能 Sp­e­c­i­a­l­i­z­ed Nu­t­r­i­t­i­on 业务收入达到 92.77 亿欧元，同比增长7.4%，经常性营业利润率达到 21.7%，显著高于基础乳制品与植物基业务的 8.5%。

如果说营养业务解决的是利润率问题，那么饮用水业务解决的则是另一件事：如何把健康主张延伸到更高频的日常饮用场景。水是最基础的日常摄入品之一，消费频次极高，又天然契合健康叙事。达能对水业务的定位也很直接：pl­a­in wa­t­er is the he­a­l­t­h­i­e­st hy­d­r­a­t­i­on op­t­i­on。达能做的不是没有差异化的普通瓶装水，而是围绕 Ev­i­an、Vo­l­v­ic、AQ­UA、Bo­n­a­f­o­nt 这些品牌，把水源、品质、场景和健康心智做成了长期资产。

从财务上看， 2025 年达能包装饮用水业务收入达到 48.48 亿欧元，占集团销售额约 18%，经常性营业利润率为 10.9%。有意思的是，它的利润率还高于基础乳制品与植物基业务。这意味着，达能做饮用水，让公司拥有了一块不受原奶周期影响、利润率并不差、消费频次还更高的业务。

所以，达能逐步形成了一个由乳品+营养+健康饮用共同支撑的组合。基础乳品提供基盘，专业营养抬高利润中枢，包装饮用水则把健康消费延伸到更高频的日常饮用场景。公司一旦拥有这样的结构，整体波动自然会下降。

达能给中国乳业最重要的启发，也正是在这里。乳企真正的升级，不一定是走出乳业，而是先把乳业内那些更高附加值、更强功能性、更靠近健康和人群分层的业务做厚，再逐步延伸到健康饮用这样的相邻场景。

4）伊利的业务多元化

回到中国，目前市场公认多元化进展最快的公司就是伊利。根据伊利 2025 年前三季度数据，公司实现营业总收入 905.64 亿元，同比增长 1.71%。在行业整体仍未完全走出周期压力的背景下，这份报表最值得注意的，不是总收入本身，而是结构变化。前三季度，液体乳收入为 549.39 亿元，奶粉及奶制品收入为 242.61 亿元，同比增长 13.74%，冷饮收入为 94.28 亿元，同比增长 13%。

如果把这组数据再往下拆，伊利当前的多元化大致可以理解为三条线同时推进。

第一条线是乳业内的品类延展。从普通常温奶到低温奶、酸奶、奶酪、冰淇淋持续扩展。

第二条线是营养化。从婴幼儿奶粉到成人奶粉、功能乳品，把“卖奶”逐步往“卖营养”推进。

第三条线则是向健康饮用场景延伸。以伊刻活泉为代表的包装饮用水和相关瓶装饮料业务，开始让伊利从乳品消费进一步走向更高频的日常饮用场景。

这样看，伊利现在做的，不只是乳业内的横向扩品，而是在尝试围绕乳品、营养和健康饮用，搭一个更完整的消费品组合。

其中当前进展最快的，是奶粉业务。2025 年前三季度，伊利奶粉及奶制品收入达到 242.61 亿元，创历史新高。这说明伊利过去多年围绕品牌分层、渠道渗透和配方升级的投入，已经让伊利逐步从行业的追赶者变为领航者。对伊利来说，奶粉业务之所以重要，是因为它有机会像达能的专业营养业务一样，通过奶粉养成营养产品的心智，然后扩展到更多高毛利的营养产品上，从而实现利润率的提升。

而未来想象力最大，但面临挑战也最多的，还是瓶装水业务。目前伊刻活泉已经推出了一系列产品。同时，我也认为伊利在做这款产品的时候是有参考达能做瓶装水的打法的。如果看伊刻活泉的矿泉水，会发现在同一个品牌下，有多个细分水源地的产品可以选择；另一方面，伊刻活泉做的茶饮产品，是以纯水+茶粉这样的形式来表达一种更纯粹的水饮体验的（对比类似东方树叶这样的茶饮料，伊刻活泉的茶饮料更倾向于水而不是茶）。这就很像达能通过依云、Vo­l­v­ic、AQ­UA等品牌组成多样化的水源和产品选择。

但是，我又觉得伊利这个做法可能会面临一些水土不服。一方面在国内饮用水领域已经有非常强劲的竞争对手，另一方面在国内当前消费品供给过剩的情况下，消费者往往只能本能记住一个品牌印象。因此作为一个新出现的品牌，与其搞这么多产品，还不如先做好其中一个水源地，把水源地的特色打透，建立好品牌心智。无论是“水中贵族”还是“有点甜”，这些品牌印象其实在现阶段可能都比产品本身更重要。而伊利本身所在的内蒙就有很多原产地的概念，其实要讲好故事并不困难。

当然，虽然伊利的饮用水业务发展壮大尚需时日，但他们似乎已经走在了正确的方向上。甚至可以说，伊利基本上复刻了达能从乳业品牌到健康消费品企业的几乎所有业务，已经初具健康消费品平台的雏形，只是各业务品类的发展和成熟尚需时日。

结尾

其实今年市场在讨论乳品企业的时候，谈论得最多的似乎还是原奶周期。这轮原奶的下跌周期，从21年四季度到现在，确实已经4年多的时间了，从长度上也已经接近了上一轮的下跌周期。 然而，如果从更长远的目光看，在行业的低潮期，其实乳品企业并没有放弃努力，而是非常积极地拓展业务，实现多元化。而这些举措，才是企业价值成长的真正动力。

其实，就像之前写过的工程机械一样，当市场还在用原有的纯周期视角来看这些企业的时候，企业其实已经逐渐往另一类物种成长了。当然，离业务的彻底革新还有一段很长的路要走，但我们也是时候尝试用新的视角来看待这些公司了。