中国平安：AI赋能的背面

AI不是万能解药。

今年春天，中国平安向市场展示了两种面孔。

3月26日，中国平安发布2025年财报。集团归母营运利润1344.15亿元，同比增长10.3%；扣非净利润1437.73亿元，同比大幅增长22.5%。更引人注目的是，公司副总经理兼首席财务官付欣透露，中国平安有超过900亿元的股票投资浮盈并未计入当期利润，而是作为“压舱石”夯实了公司净资产。这份“表内稳健、表外丰厚”的成绩单，透着一种穿越周期后的审慎。

审慎之外，是更具进攻性的战略宣示。仅仅几天后，4月初的“2026中国平安服务升级发布会”上，中国平安正式推出“AI for All”战略，宣布将运用大数据、物联网等先进技术，突破传统金融、医养服务的“时间、空间、成本、效率”限制。董事长马明哲此前在中报中的感慨犹在耳畔：“2025年，是平安成立37年来危机感最强、战略推进最深入、服务升级力度最大的一年。”

从财报的“藏富”到AI的“普惠”，从减员1.4万人的“阵痛”到对科技金融的“耐心”，中国平安正站在一个新旧动能转换的十字路口。

01

年报增长，冷热不均

中国平安2025年财报最坚实的支撑，来自其寿险及健康险基本盘的强劲复苏。全年新业务价值（NBV）达到368.97亿元，同比增长29.3%，连续第三年实现双位数增长。新业务价值率（按标准保费）为28.5%，同比提升5.8个百分点。这一增长并非简单的规模扩张，而是结构优化的结果，标志着公司从“人海战术”向“价值驱动”的转型初见成效。

传统的代理人渠道虽然仍是基石，但新渠道迅猛崛起。银保渠道新业务价值同比暴增138.0%，社区金融渠道也贡献显著，两者合计对平安寿险新业务价值的贡献占比已从两年前的16%跃升至34%。特别值得注意的是，平安银保渠道的新业务价值率高达28.8%，显著领先行业。这意味着其增长是高质量、可持续的，平安银行人均产能较高，银保渠道人均月保费超过30万元，超过头部外资同业近十倍。

财产保险业务同样交出“规模与盈利双优”的答卷。原保险保费收入3431.68亿元，同比增长6.6%；整体综合成本率96.8%，同比优化1.5个百分点，为近五年最优水平。新能源车险成为亮点，在行业普遍亏损的背景下，中国平安承保的新能源车险业务仍实现了承保盈利。

然而，最耐人寻味的“亮点”或许藏在投资端。保险资金投资组合规模达6.49万亿元，综合投资收益率6.3%，创近五年新高。但比收益率更关键的是资产配置策略。付欣在业绩会上揭示，在超过1万亿的股票投资规模中，有57%的权益资产计入其他综合收益（OCI），对应浮盈超900亿元。这部分巨额浮盈并未进入当期利润表，而是直接增厚了净资产，使集团归母净资产首次突破万亿大关，达到10004.19亿元。管理层将这些高股息、低波动的OCI股票形容为“压舱石”。这种会计选择，折射出中国平安在复杂市场环境下的经营哲学：珍视资产负债表的安全与稳健，胜过追求利润表的短期靓丽。这900亿“藏”起来的浮盈，既是过去投资眼光的证明，也是应对未来不确定性的重要安全垫。

硬币总有另一面。银行业务的拖累效应在2025年进一步放大，成为综合金融协同叙事中的一个刺耳音符。平安银行实现净利润426.33亿元，同比下降4.2%；营业收入1314.42亿元，同比下滑10.4%。净息差收窄与成本收入比上升，意味着银行业务正陷入“量价齐跌”的困境。对于一家以“综合金融”为战略核心的企业而言，银行板块的疲软直接影响了整体业绩的成色与协同故事的说服力。

季度利润的剧烈波动暴露了业绩稳定性的软肋。分季度数据显示，2025年第四季度归母净利润同比骤降74.1%，与前三季度的稳健增长形成巨大反差。尽管管理层解释为业务节奏前置和年末审慎的会计调整，但如此剧烈的波动仍让投资者对其盈利的平滑性和可预测性产生疑虑。这背后，也反映了IFRS9新会计准则下，资本市场波动对保险公司利润表的直接影响被显著放大。

02

AI战略的背面，减员超1.4万

财报一组冰冷的数据，道出平安最真实的组织变革。2025年员工总数从27.30万人降至25.88万人，一年净减员14247人，降幅5.22%，规模居上市险企首位。

要理解这一轮1.4万人的减员，必须回到平安的增长原点，也就是行业延续数十年的人海战术终局。

过去三十多年，保险行业依靠广招代理人、亲友转化、层级裂变的模式快速扩张。平安也曾站上巅峰，2017年代理人规模达到143万人，占据市场14.2%的份额。随着市场逐步饱和、人口红利消退、客户需求持续升级，这套粗放模式彻底走到尽头。行业重疾保单存量突破3亿单，七成沦为代理人离职后的“孤儿单”，超6000万人曾涉足保险销售，亲友资源耗尽、队伍留存低迷、专业供给不足，让行业陷入反复招人又反复流失的恶性循环。

2019年，平安启动寿险改革，由马明哲亲自牵头，明确放弃规模导向，转向高质量、高产能、高收入的“三高”代理人路线。代理人队伍从143万的高点一路缩减至2023年的36万人，主动清虚提质，为后续科技赋能腾出空间。2025年减员1.4万人，正是这场长期改革的延续，是渠道结构优化、岗位技术替代、组织扁平化推进的必然结果。代理人渠道人均新业务价值同比增长17.2%，与整体人均创利提升相互印证，清晰走出“人减效增”的数智化路径。

2025年，公司管理层正式提出“AI in All”科技战略，全力推进智能营销、智能服务、智能运营、智能管理、智能经营“五智”战略落地。付欣在专访中直言：“AI不是选择题，而是必答题。”

AI带来效率跃升的同时，也让转型的代价更清晰地暴露在台前。

被AI替代的岗位高度集中，后台录入、审核、对账等操作性岗位，重复设置的中间管理环节，以及低效分支与后援配套人员，成为这一轮组织优化的主要对象。对企业而言是降本增效，对个体而言则是直接的职业冲击，组织氛围与员工心态在转型中面临持续考验。

金融行业的核心是信任与温度，这恰恰是极致效率逻辑难以覆盖的部分。保险销售、财富规划、理赔协商、复杂客诉等环节，高度依赖专业判断与情感连接，AI擅长标准化应答与流程提速，却难以复刻人与人之间的共情与信任。当服务更多从人际交互转向人机交互，短期体验得以提升，长期客户黏性却可能在无形之中被削弱。

减员1.4万人，是平安从人力驱动走向数智驱动的重要里程碑。短期来看，这是降本增效的必由之路；长期而言，如何在技术替代与人才保留、效率提升与服务温度、集中管控与一线活力之间找到平衡，将直接决定AI战略的最终成色。

03

从科技金融，看懂AI战略

要理解中国平安当下的AI选择，有必要回顾其过去十年的战略探索。

平安曾是金融科技的激进派，以陆金所为旗舰，布局壹账通、平安好医生、医保科技等一众平台，试图以“科技输出+流量变现”重构行业格局。陆金所一度登顶P2P行业，成为平安科技金融的名片；金融壹账通主打B端科技输出，平安好医生抢占互联网医疗入口，形成“C端流量+B端科技”的双轮布局。

但高光之后，战略短板集中暴露。早期依赖P2P等高息模式快速起量，监管收紧后被迫转型，业务规模与盈利大幅波动。陆金所总资产从峰值3604亿元收缩，贷款规模腰斩，净利润持续下滑，转型阵痛远超预期。平安旗下小橙花、平安融易、陆金所等多平台同台放贷，定位重叠、数据不通、风控割裂，同一用户可能被多次授信，既浪费资源，也累积合规风险。

陆金所长期停牌，审计分歧、关联交易、内控合规等问题备受关注，科技输出的商业模式、盈利前景与估值体系均面临重塑。从P2P到小微，再到消费金融，业务方向多次切换；科技平台各自为战，未能形成协同合力，最终从“多点开花”变成“多点承压”。

一轮试错之后，平安对科技与金融的关系，形成了更务实、更落地的认知。科技不再是脱离主业、独立估值的故事线，而是必须深度嵌入主业、服务主业、成就主业的核心能力。这正是“AI for All”与早年“金融 + 科技”战略最本质的区别。

当下的AI布局，是一场明确的纠错式回归。战略重心从对外科技输出，转向对内赋能保险、银行、资管核心场景，放弃脱离业务的概念扩张。组织层面推进“综合金融・九九归一”，整合流量入口与数据底座，减少内部平台间的消耗与重复建设。发展优先级从模式创新先行，转向合规与效率并重，用 AI 强化风控、优化流程、提升服务体验。

与此同时，在资金运用端也回归金融本源。总经理谢永林强调，保险资金是“耐心资本”和“长期资本”，在科创领域“投早、投小、投长”方面有天然优势。公司正围绕“金融五篇大文章”重点发力，通过“能力+资本”模式与头部投资机构合作，持续加大在硬科技、绿色能源、AI产业链等战略性新兴产业的投资力度。

但历史包袱仍在。陆金所等平台的调整尚未完成，合规与资产质量压力仍存；科技投入巨大，短期仍以降本为主，对外商业化变现仍需时间；AI与业务融合仍处于浅层，核心环节的深度赋能仍待突破。

从人海战术到AI赋能，从金融科技外延扩张到回归主业深耕，平安期待用一场彻底的自我革新，穿越行业周期。

但AI不是万能解药。AI赋能的背面，不是技术的单向胜利，而是一家金融巨头，在效率与温度、创新与稳健、短期目标与长期价值之间，持续寻找新平衡。

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