90%的院长在逼科主任“盯执行”，却不知道越盯越糟

原创：戴维 院长微课堂

DRG/DIP全面落地之后，很多院长发现一个怪现象：盯执行盯得越紧，科室动作越变形，患者投诉越多，医保违规越严重。

这不是执行的问题。这是经营判断的问题。

一位三甲院长倒苦水：“DRG之后，我天天盯着药占比、耗占比、平均住院日，指标是好看了，但科主任开始推诿重病人，医生不敢用药。我是不是盯错了？”

其实，他不是盯错了，是只盯了执行，没盯经营。

一、医院“盯执行”的三个典型后遗症

先说明白一件事：盯执行本身没有错。错的是只会盯执行，而忽略了经营判断。

很多医院在DRG/DIP的压力之下，会不自觉地陷入以下三种后遗症。

第一种，指标层层加码，动作层层变形。

院领导定一个控费目标，比如药占比再降两个点。传到医务科，变成每周通报。传到科室，变成每张处方都要被盯着。传到医生，变成不敢开药、推诿重病人。

结果是药占比的数字好看了，但该用的药不敢用，该收的病人不敢收，患者投诉上来了，医疗安全的风险也增加了。有些医院甚至出现了“该做的手术不做，该用的新技术不用”的现象。

这不是执行的问题。这是经营判断的问题——控费的真正目的是优化收入结构和成本结构，而不是机械地压一个数字。

第二种，考核越来越多，激励越来越弱。

DRG付费之后，很多医院把医保盈亏直接挂钩到科室和医生的绩效。初衷是好的，让大家控制成本。但实际操作中，往往变成：收一个复杂病人可能亏损，收一个简单病人反而赚钱。

结果是什么？推诿重症、挑拣病人、科室之间互相甩锅。更严重的是，真正需要收治的急危重症患者，反而被推来推去。这不仅是管理问题，更是医疗伦理问题。

这也是经营判断的问题——医保盈亏的考核，必须结合病种结构、学科定位、医院功能来设计，不能简单粗暴地传导。

第三种，会议越来越密，决策越来越慢。

压力一大，管理者的本能反应是“多开会、多汇报、多请示”。院周会变成两天一次，专题会排不过来，科主任半天时间坐在会议室里，临床工作被挤占。

更糟糕的是，会开了很多，但该拍板的事情还是没人拍，该协调的问题还是卡在那里。一个设备采购的审批流程走了两个月，一个跨科室的协作问题讨论了三次没有结论。

这同样是经营判断的问题——会议多不是问题，问题是没有人去识别哪些决策必须尽快做、哪些事情可以授权、哪些流程可以简化。

二、执行和经营，到底差在哪里

不是说执行不重要。基础医疗质量、核心制度落实、患者安全目标，这些必须盯执行，没有任何商量余地。

但问题在于：很多医院把“应该盯经营”的事情，也当成了“盯执行”来处理。

控费，本质上是经营问题。 病种结构合不合理？临床路径优不优化？药品耗材采没采购到合理价格？这些问题靠盯处方、扣绩效是解决不了的。需要的是对业务结构的判断、对资源配置的优化、对成本构成的精准分析。

患者满意度，本质上是经营问题。 满意度的背后是服务流程、医患沟通、就医体验，这些是设计和改善的问题，不是考核和罚款的问题。需要的是对流程的梳理、对协同的整合、对患者需求的深入理解。

学科发展，本质上是经营问题。 哪个学科该重点投入？哪个学科该调整方向？哪个新技术该引进？这些问题靠开会讨论、靠领导拍板是不够的。需要的是基于数据和战略的判断。

执行思维关注的是“有没有做”。经营思维关注的是“做得对不对、值不值、有没有更好的方式”。

举个具体的例子。一个医院的床位使用率下降了。

执行思维的管理者会做什么？开会、批评、下指标、要求科室想办法提高使用率。科室的应对方式是什么？把患者多留两天，把轻症患者收进来，甚至把不该住院的患者收进来。结果是使用率上去了，但平均住院日拉长了，医保费用超了，患者满意度下降了。

经营思维的管理者会怎么做？先问几个问题：床位使用率下降的原因是什么？是患者总量减少，还是科室收治结构变化？是周边竞争对手分流，还是医院自身口碑出了问题？如果是患者总量减少，是应该加强宣传，还是应该优化服务？如果是收治结构变化，是应该调整床位配置，还是应该调整学科方向？

前者是执行思维：指标下来了，就把它拉上去。后者是经营思维：先搞清楚为什么下来，再决定怎么拉。

这两者的差别，在日子好过的时候不明显。因为患者自然增长，不管你怎么拉，都能拉上去。但在DRG/DIP全面落地、竞争加剧的今天，一个错误的拉法，可能带来一连串的负面后果。

三、医院的“经营能力”到底指什么

很多医院管理者一听到“经营”两个字，第一反应是“搞钱”。这是误解。

医院的经营能力，不是让医生去创收，不是让科室去创收，而是指管理层在资源约束下做出最优决策的能力。

具体来说，包括以下几个方面。

第一，业务结构的判断能力。

一个医院不可能什么病都看，什么技术都上，什么设备都买。资源是有限的，医保资金是有限的，人才是有限的。

管理层需要回答的问题是：哪些学科是医院的战略重点，应该倾斜资源？哪些业务是基础保障，需要守住底线？哪些业务投入产出比太低，应该逐步收缩或者外包？

这不是科室主任一个人能决定的，也不是院长一个人拍脑袋能决定的。它需要基于数据分析、市场判断和战略定位。

你可以问自己三个问题：

• 过去一年，医院收入排前五的病种是什么？它们的医保盈亏情况如何？
• 有没有某个病种，患者量在下降，但你还一直在投入资源？
• 有没有某个科室，设备闲置率超过40%，却还在申请新设备？

第二，资源配置的优化能力。

设备买不买？买什么档次的？放在哪个院区？人员怎么配？床位怎么调？手术间怎么排？这些问题的背后，是对资源使用效率的判断。

有的医院买了高端设备，结果一年用不了几次，设备闲置、资金沉淀。有的医院明明某个科室患者排队，却迟迟不给扩床位。有的医院手术室排班混乱，下午三点之后大量闲置。

这些问题不是执行不到位，而是经营判断出了问题——没有把资源放在产出最高的地方。

第三，成本控制的精准能力。

控制成本不等于一刀切地砍支出。好的成本控制，是知道哪里该省、哪里该花。

药品和耗材的成本要控，但新技术的引进、重点人才的引进、关键设备的更新，这些钱该花还得花，甚至要加大投入。

有的医院为了控费，把医生外出培训的经费砍了，把学术会议的预算砍了，短期省了一点钱，长期看是伤了学科发展的元气。有的医院为了降耗占比，把质量好的耗材换成便宜的，结果并发症率上升了，反而花了更多的钱。

这就是经营能力和执行能力的区别。执行能力告诉你“怎么省”，经营能力告诉你“哪里该省、哪里不该省”。

第四，流程协同的整合能力。

医院是一个高度依赖协同的组织。急诊和影像科的协同，手术室和麻醉科的协同，病房和检验科的协同，任何一个环节卡住，整体效率就掉下去。

流程协同的问题，靠开会和骂人是解决不了的。它需要管理层真正去梳理流程、识别卡点、设计机制。

比如，有的医院患者做一次检查要跑三个地方、排四次队，不是某一个科室的问题，是整个流程设计的问题。这需要有人从患者的角度把整个流程走一遍，找出卡点，重新设计。

这是经营能力的一部分，也是最容易被忽视的一部分。

四、医院管理者最该做的三件事

如果认同“练经营比盯执行更重要”，那么医院管理者具体该怎么做？我认为有三件事是当下最紧迫的。

第一件事：把管理层和科主任的精力，从“应付上面”拉回到“思考业务”。

很多医院的管理层和科主任，现在百分之七八十的精力都在应付各种检查、填报各种数据、参加各种会议。这不是他们不努力，是制度设计让他们不得不这么做。

但一个真正有经营意识的管理者，会主动给自己和团队腾出空间。比如：哪些会议可以合并？哪些汇报可以简化？哪些数据可以系统自动抓取而不是人工填报？

把节省下来的时间，用来做更有价值的事情——分析科室的经营数据、讨论学科的发展方向、优化患者的服务流程。

这听起来像是小事，但它是练经营的前提。没有时间思考，就不可能有经营判断。

第二件事：建立“经营分析会”而不是“工作汇报会”的机制。

很多医院的例会，本质上是工作汇报会。每个科室说一遍自己做了什么、遇到了什么困难、需要什么支持。一圈下来，两三个小时过去了，真正有价值的讨论没几句。

可以考虑把部分会议改成经营分析会。不汇报流水账，而是聚焦一两个核心问题。比如：这个月医保盈亏为什么超了？哪个病种的成本异常？为什么某个科室的患者转诊率上升了？

参会的人不需要都发言，但需要带着数据和思考来。这种会议的目的不是问责，而是找原因、想办法。一次会解决一个问题，比十次会解决不了任何问题要有价值得多。

第三件事：培养一批“懂经营的科主任”。

科主任是医院经营能力的关键支点。一个懂经营的科主任，知道怎么平衡医疗质量和科室效益，知道怎么带团队、怎么调结构、怎么控成本、怎么搞协同。一个不懂经营的科主任，要么只会埋头看病、不管经营，要么只会压榨医生、短视行为。

医院管理者需要问自己一个问题：我们的科主任培训体系，有没有真正帮助他们建立经营思维？

很多医院的科主任培训，讲的是医疗技术、学科建设、科研管理，很少涉及成本控制、资源配置、流程优化、数据分析这些经营层面的内容。这不是说要让科主任变成会计，而是说，在当前的医院环境下，一个不懂经营的科主任，很难把科室带好，也很难让自己和团队有体面的收入和成就感。

五、从哪里开始：三个最小可行行动

如果你认同这篇文章的观点，可以从下周一开始做三件小事。

第一件：把下个月的院周会，改成一次经营分析会。 只讨论一个病种的成本结构。不追责、不批评，只做一件事：搞清楚这个病种的钱到底花在了哪里。

第二件：问科主任一个问题。 “如果给你更多经营自主权，你最想改变科室里的哪件事？”把答案记下来，你会发现很多你没想到的卡点和机会。

第三件：给自己留出两个小时。 不看报表、不开会、不接电话，就想一个问题：医院目前最大的经营卡点在哪里？是病种结构？是资源配置？是流程协同？还是人的能力？

这三个动作，每一个都不难，但每一个都指向真正的经营改善，而不是简单的执行加压。

医院进入难做阶段，最怕的不是压力大，最怕的是方向没校准、重点没抓准、组织还在靠惯性推进。

这个时候，真正该补的，不是单纯的执行力，而是管理层的经营判断力、经营推动力和经营协同力。执行只能放大原有路径，经营才能校准方向和路径。路径不对，执行越强，偏得越远。

所以，越是不好做的时候，医院管理者越要提醒自己：不要只盯着执行，不要只开会加压，不要只考核扣分。要多花时间想清楚——我们到底在打什么仗？哪些仗该打，哪些仗不该打？资源应该往哪里投？协同应该怎么改？

这些问题想清楚了，执行的效率才能真正体现出来。想不清楚，再多的执行都是假努力。

越难打的仗，越不能靠蛮力。越要靠懂经营的人去带。

文章转自院长微课堂