天天在谈组织，你确定你不是一知半解

来源：市场资讯

（来源：华夏基石e洞察）

• 根据华夏基石商学院内部授课整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）

首先介绍组织的概念和组织演进的规律。

在这里，我希望大家能够记住：业务规模产生裂变，能力复用呼唤协同。组织在发展的过程中，会历经多次这样的演进，核心在于，要找出其中规律，根据一些可变的参数，考虑我们适用于什么样的组织，以及下一个阶段，组织演进的具体规划和目标路径。

我认为，比较好的学习方法是“治学先治史”。学习任何一门学科前，一定要先了解它的发展和进化史。

要想先“治史”，首先要学会抓住关键点，即与每个学习阶段相适应的概念，要弄清这些基本概念的含义。这才是有效学习过程中最主要的特点；第二，要顺着历史的发展脉络，找到概念的一系列演进和变化。在此基础之上，我们对一门学科才能了解得比较透彻。

我本科学的是哲学，哲学实际上学的就是哲学史，既包括东方哲学史，也包括西方哲学史。然后，才会围绕着一个个具体的概念展开。例如，同样是永恒，希腊哲学如何阐释？佛学怎样解读？中国的道家文化对此有着什么样的理解？一直到了共产主义阶段，也是追求永恒的，那么这个永恒又是什么？在充分了解了各种思想流派的解释之后，我们会发现，虽然大家对“永恒”这一概念有着不尽相同的理解，但是其核心始终没有变。所以，只要我们抓住了核心，再来看它基本概念的演进，就能够掌握真知灼见。

01

组织的溯源

既然讲的是组织，就要从组织的概念谈起。

组织的概念最早的来自《辽史·食货志》：“饬国人树桑麻，习组织。”组织最早的概念是“纺织”，纺织是一条线搭一条线，一横一纵。在管理学中引申出来，纺织中横向的纬线被理解为流程，纵向的经线被称理解层级，两者叠加形成了结构，最终形成的整体画面就是组织形态。

这样，关于组织的一些基本命题，就被一一勾勒出来了——建流程、建层级、建结构、建形态。所以，在谈到组织的时候，自然会涉及四个层次。首先是组织结构。组织的展现方式是组织形态，组织形态之下，则构成了组织结构。组织结构通常是由流程和层级构成的。由此引申出了组织建设、组织管理和组织优化等等命题。

这些概念的意义是什么呢？很显然是希望组织能够做得更好，所以组织管理的问题是取“经纬”的结构，即横线和纵线之间的编法，以及每一条线自身的力量。

所以，组织建设的过程无非是做两件事：第一，提高要素能力，即发挥每一条线的韧性和能量；第二，线和线的编法不一样，所产生的效能就不一样。而组织管理的目的，恰恰要希望组织产生1+1>2，甚至大于3或4的效能。

维基百科将组织定义为：一个由一人或多人组成并具有特定目的的实体；剑桥词典的解释是：组织是指一群为了共同目的而有组织地合作的人。管理学对组织有一系列的解释，比如德鲁克更关注“编法”本身，他认为在要素不发生变化的情况下，管理是组织的器官，组织是社会的器官——管理就是编法，通过编法，让各级组织、各个功能有效地组合起来。

以上是对组织的溯源。

02

准确定义组织

回到德鲁克的时代。德鲁克对组织的定义，也是当前公认的定义，即为完成特定目标，具有特定结构的人的群体。可以看到，这里首先强调的是人。生物工程学从仿生学的角度研究蚂蚁的组织和狼群的组织，但它不属于管理学的研究范畴。管理学研究的对象是“人”的组织。其次是结构，组织具有特定的结构。

组织一词和团体、群体的概念相对应。比如，某地发生重大交通事故。可以想见，在事故发生地，除了正常的救援人员之外，也避免不了会有一群围观的人。这群人可能有几十个甚至上百个，但他们是一个组织吗？显然不是，他们只是一个群体。这群人没有结构，更重要的是，他们也没有目标，所以只能称之为群体，甚至只能称为“乌合之众”。如果能够组织起来，这些人就不再是乌合之众了——如果他们结成反对的力量，就有可能破坏既定的社会结构。所以马克思认为，“只要无产阶级联合组织起来，失去的只能是枷锁，并且让统治阶级颤抖。”

基于此，区别组织和群体，最核心的问题有两个：第一，是否有特定的目标；第二，是否有特定结构。定义一个组织的性质是政治型组织、经济型组织，还是社会公益性的组织，取决于该组织的目标。如果组织目标具有公益性，那就是公益型组织；如果组织目标具有盈利性，那就是经济型组织；如果想在社会阶层中谋求一些权利，那就是政治型组织。

那么，好的组织与坏的组织的区别是什么呢？既不在于人，也不在于结构，它们只是组织的要素。好的组织与坏的组织最大的区别在于，目标实现的有效性。能更有效完成目标的组织就是好组织，而需要人盯着才能完成目标的组织，不一定是好组织。同理，一支军心涣散的队伍一定不是好的队伍，基本上是逢战必败。比如，在辽沈战役的塔山狙击战中，东北野战军第四纵队的战损达到了1/4甚至1/3，但该部队并没有溃散，始终屹立不倒——在这种情形之下还能坚持战斗，就是有凝聚力的好部队。西方有一个观点，如果一个部队的伤亡率达到10%-15%的时候，军心就会涣散，这也是军事史上普遍存在的规律。但“四纵”为什么能有如此之强的凝聚力与战斗力呢？因为他们有政治共识，指战员们都有着崇高的信仰，同时也说明该部队的组织建设做得非常好。相反，一个科研型组织，即便它的组织纪律非常严明，却未必是一个好的组织，因为强的纪律性可能会磨灭成员发明创造的激情。所以，每个组织的结构、特性、风格、管理方式和文化，都取决于该组织的目标。

德鲁克认为，一个企业或组织当中只有两件事，一是做正确的事，让组织始终处于正确的道路上——这是战略问题。战略不能跑偏，否则，即使组织能力再强，全体成员尽到了最大努力，也属于南辕北辙。A能源集团就是一个例子。这家公司在2000年初几乎和华为同步导入了IBM的管理系统，促进了企业的全面发展。但后来，他们的战略出现了很大的偏差，在中国能源的使用方向上出现了判断性失误。当时，国家能源局的一些专家认为，未来中国的能源将呈现分布式发展，因为电力能源在调配过程中的损耗很大，所以认为，西电东输、西气东输的可能性很小。基于这样的认识，新奥集团判断，未来，中国在用电领域会和西方一样，选择就地取材、自我供给的方式。为了顺应这一“趋势”，A能源集团投入了巨大的资金和精力，研究分布式能源，后来发现，中国主要能源的供给方式是“一盘棋”式的，在能源的使用问题上采取全国性的输配方式，因此要全力通过技术创新，攻克电力输配过程中的损耗问题。

过去，全国性的电力调配都存在问题，电力输配的损耗高达26%。后来，随着特高压、超高压技术的突破，电力输配的损耗已经降到了5%-6%，这就是技术创新带来的整体模式的变化。面对这样的变化，A能源集团在某一阶段所有的投入都成为泡影——战略判断失误，其他一切免谈。所以企业要做的，就是要保证走在正确的道路上。这也是德鲁克为什么始终强调要做正确的事情，因为这是一个战略问题。基于此，社会上还出现了大量的学者，研究如何保证企业走上正途。

二是企业要正确地做事，即用正确的方式方法做事。无论企业战略的要求是什么，目标与方向如何，组织都能高效地完成。虽然高效的组织和正确的方向未必是一致的，但如果组织能力足够强，它的效率就高。而更高水平的组织能力会拥有自我修复和自我纠偏的功能，可以通过不断地试错和迭代，保证战略的升级——由此可以衍生出组织的两件事：战略的事和组织的事。

03

组织始终处于裂变演进中

那么，组织的演进规律是什么呢？特定目标、特定结构和人的群体如何演进？

第一个规律，组织是一个裂变的过程。任何一个组织都是从小到大发育出来的，所以有些专家认为，组织是一个有机体。就像人一样，从胚胎开始，逐渐走向成熟，要有一个成长的过程。重要的是，我们要了解，是哪些要素促成了组织的发展？是业务量。也就是说，这个组织业务量有多大，对组织变化的影响就有多大。

围绕着业务量，组织发展的另一个变量是专业性。为什么我们把业务量和专业性区分开来？因为有时候外部监管只对专业性有要求，并不关注业务量的多寡。比如，只要有公司涉足金融业务，马上就会被列入监管范畴。

很多公司声称自己所从事的是互联网业务，但是它有金融属性。这时候，如何判断其性质？标准很简单，就是要衡量该企业赚的是利差还是服务费。如果企业把流量对接给了金融机构，让金融机构赚取利差，而企业仅赚取了一些流量费，那它就是典型的互联网服务业务。如果企业赚取的是利差，显然已经跨入了金融业务领域。既然涉足了金融业务，该企业就要被列入国家监管，要符合相关的管理规则。

这样，当我们把业务量和专业化结合起来会发现，组织会根据这两个变量的不断变化，始终处于裂变之中。

华为在1987年创立的时候，任正非发现，电信程控交换机的需求在批量增加，所以进入了交换机贸易领域。那时候的交换机需要话务员手工接线、拆线，用来保证通话的顺利进行。当自动程控交换机出现之后，华为转为代售这种新型程控交换机。因为那个时候刚刚起步，华为只有六个人，仅相当于一个小部门，所以是一个典型的直线型组织——直线型组织是企业经营的一种形态。由于它只适用于小型公司，所以通常不会存续太久，企业管理学界一般也不会把它作为一个形态来研究。

1991年，华为发展到了20个人。在此之前，他们已经对自动程控交换机的运行原理有了一定的了解。经过拆机研究，更是觉得胜券在握，于是进入了自主研发和生产过程。慢慢地，华为开始有了车间主任，进而又有了生产科、技术科和质检科。这是一个怎样的发展过程呢？华为最开始的6个人，无非都是业务员，只不过其中一人额外分担了一点记账工作而已，是把所谓的进销存简单地记录一下，每隔一定时间核算一遍，看看公司的成本是多少，赚了多少钱。但当公司扩大到20个人的时候他们发现，一边销售产品，一边记账，足以支撑该岗位工作量的饱和度了，于是，会计岗位产生了。当然，除了生产要记录成本和做报表，这20个人还要管理起来，于是还需要两三个人组织一个管理部门。整个这个过程，实际上就是从业务员的具体职责中逐步演化出来的另外的岗位和专门的部门。

而影响裂变过程，就是业务量和专业性的要求。

同样，纯粹的业务员，在业务量扩大以后，也会衍生出相应的销售部门。假如一个业务员除了做销售，还要做工资表，出于业务量和专业性的要求，还会把这部分职责剥离出来，设置相应的专员，并逐渐衍生出人力资源部门。组织正是经过这样的裂变过程，从一项职责到一个岗位，从一个岗位到多个岗位，形成一个部门。再从单个部门裂变出多个部门，形成一个个新的事业部与单元的。

这就是组织裂变的逻辑。所以，在分析组织合理性的问题上，追根溯源，就是要看组织是不是符合裂变的规律。

组织其实就研究两件事，第一件是裂变。裂变意味着什么？组织是如何裂变的？为什么能从6个业务员发展到20个？组织就不能保持原有的形态吗？如果6个业务员中有3个兼职进销存记账，有3个负责招聘与工资，组织为什么没发生规模式裂变，而是走向了专业化分工的路径？

这是因为，组织在裂变的时候，所遵循的是第二个规律——专业化分工的规律。原因是什么？《国富论》一书中阐述了一个著名的案例：以前，制作一件衬衣只需要一个人，但效率很低。而现代化的生产需要分工，即由一个人负责设计，一个人负责制版，一个人负责缝制。所以，专业化分工、流水化作业是现代企业的特性之一，它极大地提升了效率。

04

组织管理的两大核心命题

一旦产生专业化分工，就会带来两个问题。

首先是因分工产生的协同问题。以前，一个人能做好一件衬衣，不产生和他人的协同。但是现在，一个产品被划分为若干个环节，因此势必会产生协同问题。如何让大家能够相互协同？这是专业化分工必然带来的问题。

组织研究的第二个问题是因授权而产生的治理问题。我们已经知道，分工越细，协同越复杂。华为从20个人开始，到1992年，已经发展到了270人。这个时候，尽管他们依然只生产程控交换机，但是已经产生了资金问题，并因此产生了融资的需要，需要设立专门的融资岗位。在人数和岗位增加的情况下，为了防止一些销售人员虚报价格，又成立了审计部门。原来，华为的程控交换机只是单纯地仿制，随着规模的扩大，还要增加自身的特色，于是又有了设立研发总部的需求。可以看到，随着分工的细化，协同的方式也变得越来越复杂。

分工的过程也存在争议。有的公司是按照职能分工的，比如华为；有的公司则是按照产品分工的，就像美的的事业部制；有的公司是按照客户分工的，比如针对电信客户、铁路客户、军方客户，等等。具体要按照哪个维度分工——分工的维度本身就是一个要思考的命题。

而不论怎样分工，都会产生协同问题。如何协同？如果按照客户的构成分工，技术部门要怎样协同？如果按照职能分工，技术统一了，客户要如何协同？

所以，组织管理要研究的第一个命题是因分工产生的协同问题——如何分工？进而是如何实现有效地协同？于是产生了授权问题，并进一步产生了治理问题。

这两个问题，是企业规模扩大以后，亟需解决的两个问题。

因为既然涉及一系列的部门，不仅横向的分工越来越复杂，纵向分工也是如此。这意味着组织的层级会越来越多。在这样的情形之下，授权就成为必然。

早期，华为只有6针业务人员，但发展到270个人的时候，他们所有人的汇报、总结、报销，等等一系列的需求，不可能都找任正非签字，于是就设立了部门负责人。这时就产生了一个问题，哪些权力要授权给部门负责人？哪些权力不能授予？于是又产生了授权和管控的问题——为避免失控，得到授权的部门要如何管控？一旦失去管控，发生大量的虚假报账怎么办？例如，业务员需要频繁地出差，但是他能每天坐一趟飞机吗？一张机票报销8000元合理吗？为了避免出现类似的问题，企业要如何管控？

所以，因分工而产生的协同问题和因授权而产生的治理问题，是组织面临的两大问题。

华为也不能避免这种情况。我们知道，一直到1996年，华为还只生产单一产品。这个时候，直线职能制的方式最为规范。从上图可以看到，这一时期的华为，业务部门和职能部门是完全分离的，人才、营销、市场、生产、研发都属于职能部门，下面的属于业务部门，也就是在一线打仗的部门。

这时的华为，规模大概在20亿左右，其组织形态也比较简单——市场总部分拆成了营销部门和市场部门，作战单元分为国内销售部和国外销售部，其下还有区域部、产品营销、客户管理，等等。

这是关于组织变革的部分。从中我们可以总结出三个基本的规律：一，组织有三个关键词：共同目标、特定结构、人的群体；二，组织是一个裂变的过程，影响裂变的核心要素是业务量和专业性；三，组织研究的两大命题是分工与协同，授权与治理。

以上都是我们对组织概念的基本认知。

05

组织理论的演进

对组织的概念有了基本的认知以后，我们还要知道，这些理论是如何发展而来的。

早期的古典组织理论是由泰勒、法约尔和韦伯提出的，他们其实是从军队如何有效作战当中受到的启发。为什么要从军队开始研究？因为军队如果不能把组织问题研究透彻，就注定成为战争这台“绞肉机”的牺牲品。所以，军队在组织方面始终要研究两个命题：第一是打胜仗，第二是少伤亡。

当然，马克斯·韦伯发现，经济型组织和军队的组织管理模式之间存在显著的差异，所以经济性组织中的管理不可能完全参照军队的模式实施。一个重大的启发是，早年，民主的雅典在和斯巴达在长期的对抗中获得了胜利。由此可见，军队这种长期紧张的状态不足以支撑经济型组织的长效存在——军队模式的管理在短期内能够打胜仗，但如果长期处于紧绷的状态，问题就会出现。所以马克斯·韦伯提出了科层型组织。

在此基础之上，新古典主义对古典主义进行了修正，对集权和分权，对部门型和非正式组织，即项目型组织提出了新的要求。

此后，行为组织理论不再研究组织结构，即不再研究“经纬”的编法，转而开始研究“线”的本质。于是，该理论流派的代表人物梅奥、马斯洛、赫茨伯格等人开始转向研究“人”——人的构成，如何激发人的潜能，让人的能力得以提升。

后期，在现代组织理论当中，很多研究者认为，不能只研究“编法”，也不能只研究“线”，而是要把二者结合起来，因此提出了较为全面的说法——系统论。他们认为，编法和人的特性要经过良好的组合，要相辅相成。在人欠缺成熟度的时候，不能用特别成熟的编法，否则会导致组织的崩溃；在人本身很成熟的情况下，不能采用幼稚的编法和结构，否则会使人感到不适——这是结构和人之间的匹配性的问题。

这时，又诞生了权变-系统理论，以及群体生态论、资源依赖论等观点，它们都属于现代组织理论的范畴，这其中存在要素、结构和所要形成的目标这三个关键要素。

06

组织管理与发展（OD）

我们在研究组织的时候会发现，科层型组织强调如何实现组织内部有效的纪律性，如何实现结构；行为理论研究如何激发人的潜能；权变理论研究如何把两者结合起来。那么，我们研究一个组织的要素，在把组织“灰箱”打开的情况下，应该从哪些方面开始呢？科学家们纷纷提出了自己的模型。

1962年，美国经济学家加尔布雷斯提出了“五星理论”，到目前为止，很多学者还在沿用这个框架。他认为，组织研究中的第一个要素是战略，即组织目标；第二个是结构，即上下左右的关系；第三个是流程，是如何把上下左右的关系串联起来；第四个是报酬，如何激励人心；第五个是人员，研究他们的基本素质和特性。

麦肯锡顾问公司提出的“7S模型”被广泛地应用于组织的全面诊断。它分为共同价值观、战略、结构、制度、风格、人员和技能等七个方面。事实上，“7S理论”把共同的价值观放在了中心位置，因为他认为，其他六个要素尽管重要，但是最为重要的还是团队的共识，即组织当中所有人都要有对所有要素形成共识——一个有共识的组织才拥有真正的战斗力，所以组织建设最为重要的内容是达成共识。

达成共识至少分三个层次：一是核心团队的共识，二是干部团队的共识；三是全体人员的共识。

这里面，最基本的是核心团队的共识。可以说，我党历史上出现过的大问题，都源于核心团队没能达成共识。比如，第一次国内革命战争失败的起因是针对先打农村还是先打城市的意见分歧，各个根据地用了整整10年，才星火燎原般地形成总体态势。但在王明等人错误思想的指导下，所有成果全部覆没。这说明，没有共识是对组织最大的伤害。

所以，我们这两天的课程的基本价值在于，让在座企业的团队在组织建设方面达成共识，让组织始终处于作战状态。

中国的杨国安教授提出了风靡一时的“杨三角”模型。杨国安认为，一个组织的发展模型包含了员工意愿、员工能力和员工治理。该 模型的特点是从下往上的，其根基建立在行为科学的基础之上，前提条件是如何更好地激发各个要素。此外，他把组织结构和“编法”放在了员工治理这一维度上，我们认为，似乎有些过于强调要素的特性。

最近受到热捧的“BLM模型”，从组织建设的角度看，也是一个组织模型，其实质是把公司的要素分成了战略和执行两大部分，相当于战略和组织，这与德鲁克的思想是一致的。其中，执行包括了领导力、价值观、人才、正式的结构、关键的任务和关系、氛围和文化。这是他们对组织的认知。

德国著名的社会学家、政治学家、经济学家、哲学家马克斯•韦斯伯提出的“6盒组织模型”，后来被当成了阿里建制的底层逻辑——它的核心首先是使命/愿景，指明方向，使众人行；第二是结构和组织，培育组织能力发展的土壤；第三是关系和流程，即建机制、造土壤；第四个是奖励和激励，是梦想驱动；第五是支持和工具，要协调资源，扩大影响力；第六是管理和领导力。

不同于麦肯锡的“7S理论”，“6盒组织模型”把领导力、干部队伍放在最核心的位置，而麦肯锡是把共同的价值观放在了最核心的位置。二者并不存在对错之分，只能说明，在一个组织的不同时期，要素的重要性不一样。就像人一样，如果这段时间我们的肺不太好，那么治疗就会以肺为主。可能在另一段时间，我们的消化系统出了问题，治疗自然要围绕着消化系统来展开。所以，对于谁最重要的问题，不能一概而论。

当然，以上只是被广泛了解的一些主要的模型，但它们并不是全部，只是没有必要逐一介绍。而且，上述模型好像都没有把组织说得很清楚，所以，我们也提出了一个模型，大家可以看看它是否具有参考性。

07

结构化思考组织问题

我们的模型把组织问题分成了组织结构、组织流程、组织治理和组织协同四个部分。

一、组织结构。组织结构决定了我们如何分工。分工的过程包含了五个要素：1.经营单元，即前线的作战部队；2.赋能单元——谁来各单元赋能？3.职能单元，用来实现有效的管控；4.决策指挥；5.构建通用的信息平台。

二、组织流程。利用流程化的方式实现上下左右贯通，否则大家各行其是，难以形成有效的组织。

三、组织协同。通过有效的协同机制，使大家的思想、能力都向同一个方向发展，形成1+1>2的效应。

四、组织治理。要保证公司的持续运行始终处于正确的道路上，不至于跑偏。

以上是围绕着组织要素简化了的模型。

涉及人的部分，我们将其拆分为领导力、员工和企业文化，这三个要素与上述四部分共同围绕着组织效能展开。

所以，目标的实现是组织效能的核心，首要目标是实现战略，即我们所说的打胜仗和少伤亡；第二是高效、持续地提升效能。

08

华为案例看组织演进

这是我们思考组织问题的一个基本框架。它在实际运行当中，是否能够经过检验？是否具有实际的意义呢？不妨看一下华为1998年以后的组织建设。

1998年以后，华为已经发展到了2.2万人，其产品涉及移动通信、传输等多个领域，组织愈加复杂化，于是产生了各个产品事业部，包括移动业务、接入业务、网络业务，等等。销售部分还成立了不同的区域公司。由此可以看出，华为是一家典型的“双轮驱动”型公司。

“双轮驱动”听起来很美好，但实际操作起来并不容易，两个“轮”的转速、转向等一旦出现差池，系统就会卡壳——这是大概率事件，当组织卡壳时，不但不能支持彼此的加速，反而要互相掣肘。所以，大部分组织结构简单的公司只能采取“一轮驱动”，就是说，它只有一个驱动轴。但华为在1998年的时候就实现了两轮驱动，2014年后更是发展到了三轮驱动，出现了三个维度。

在这种设置之下，经营单元是谁？前线作战是谁？

经营单元有两类组织，一类是区域，另一类是市场，这就是华为的双轮驱动模式，市场和产品相互“拧麻花”，你中有我，我中有你。拧麻花是怎么实现的？通过流程、项目、战略、计划。关于这一点，我们以后会有详尽的解读。

赋能单元就是支持前线作战的部分，包括IT支撑网络部、合资合作部等；职能单元包括了人力资源和财经管理；而决策中心就是总裁办公室。

当年，华为在“基本法”当中已经明确界定了自己是二维结构的组织，即产品端和区域端，也可以称其为产品端和销售端。那个时候，区域所代表的就是客户，尚未各自独立。事业部和区域公司均为利润中心，承担着实际的利润责任。

这是华为前线作战组织的建制原则。职能单元的建制原则是专业化，事业部的建制原则是对象的专业化。

事业部分为两类：一类是产品领域原则，即一个产品就是一个事业部，它的性质是扩张型的；另一类是工艺过程事业部，其性质为内部服务型。这就相当于在研产销的过程中，把生产过程从供应链当中完整地剥离出来，成立一个事业部，为其他事业部提供生产服务支持。比如，我们所有的事业部都需要机器人，那么我们就把所有机器人的运维服务剥离出来，专门成立一个机器人事业部，并为其他事业部提供专业的机器人服务与支持。

所以它是功能型事业部。无论赋能单元怎样分工，对象的专业化是事业部的建制原则。

区域公司的建制原则是按地区划分经营单元。

以上是华为在1998年到2003年的组织设置逻辑。实际上，在各个企业的发展和实践过程中，有90%的公司没有自己的建制原则和底层逻辑。采取怎样的组织结构，要想设立或者撤销哪些单元，都是通过口头商议，甚至老板自己在头脑中加工一下就决定了。所以，企业按照什么样的维度，组织设立的目的和方法是什么，都是要把它明确下来的。

从组织演进过程中的五个阶段看，每个部分都要分成经营单元、赋能单元和职能单元。华为过渡到2018年，矩阵平台型的组织形态形成了，依然可以分成经营单元、赋能单元和职能单元。可以看出，组织完全可以按照这样的逻辑进行划分。

其中，经营单元即前线作战单元；职能单元行使对人、财、物的管理职能；指挥中心即决策中心——这几个部分是比较好理解的。

09

赋能单元与能力复用

但什么是赋能单元？它都包括哪些职能呢？

我们当然可以认为人力资源部门、财务部门是赋能单元，但实际上它们只是赋能单元中的一种类型——共享服务。在一个标准化的组织当中，所谓的职能部门是将事务类、服务类职能剥离出来并形成的。比如人资部门，他们除了制定人事政策，还要做工资、做考核，这些事务性的工作，其实也是服务类工作。如果把服务类的工作全部剥离出来，在大的企业当中，其实就形成了共享服务。在流程建设的过程中，共享服务也称BPO，属于业务流程外包。

把事务性的、服务类的职能剥离出来以后，人力部门、财务部门就剩下了最核心的职能——管控功能，如政策、制度、报表分析等。所以，职能部门的价值就是决策支持和风险管控，这才是赋能单元的组成部分。

比如，美的把IT建设剥离出来，成立了一个独立的公司——美云智数；再比如，神华集团把财务独立出来，成立了财务共享中心，其下属的成百上千家分子公司不再设立会计岗位，所有的账务全部由财务共享中心统一管理——这些共享服务都是赋能单元。而市场类，比如研发、采购本身就是赋能单元，它们不直接面对客户，也不直接创造价值，但它们为前线作战提供服务。

相较于以上各赋能单元，上图中间的专业化系统似乎有些难于理解。它们是在组织发展的过程中，根据能力复用的原则抽取和提炼出来的。

以神华公司为例。

神华原来只有一家煤矿，后来发展壮大为几百家。在这样的规模上，企业显然会遇到很多的管理问题。比如，通常，每个煤矿都需要一套大型设备，但几百家煤矿全部上大型设备，企业就会面临很严峻的问题。事实上，要解决这样的问题，最简单的方式就是建立事业部制的组织结构。

通过杰克•韦尔奇的自传我们可以知道，通用汽车和通用电气构建事业部制的逻辑。它们在被并购之后的很长一段时期内，其研产销是相对独立的。美的也是如此。但是发展到一定阶段以后，这些企业不约而同地发现，能力是需要复用的。

回到神华集团。这家公司也是从设备的复用开始的——拥有100家煤矿，但不可能同时引进100套设备。所以，经过测算，他们认识到，20套设备就能支持100家煤矿的生产，于是成立了一个生产服务中心，把所有的设备都集中到这个中心，哪个煤矿进入开采阶段，该中心就为其提供设备服务——这就是生产服务类。

在生产服务的问题解决了以后他们发现，采购也可以独立出来，设备维修也可以，所有专业化的部分都可以这么做。所以，从2015年到2018年，神华集团的专业化走到了极致。以前矿长的权力很大，管控的面很宽。后来，这些矿长成了“大使馆”的“馆长”，除了协调关系和制定计划外，其余都不再插手。比如，煤矿要掘进巷道，会由掘进工程服务公司来专门负责，因为他们拥有凿岩机和液压钻车等专业设备，双方只要协调好工程开工时间即可。如果要采煤，生产服务中心也有一整套的采煤设备。此外，煤矿的食堂和浴室也全部划归矿业服务公司管理……这就是专业化走到极致的情形，也是赋能单元形成的逻辑。

赋能单元往往能体现一家公司的核心能力。也就是说，企业核心能力的强弱，就体现于赋能单元能否被成功地构建起来。

我们不妨想象一下，在拥有了这20套大型设备之后，神华集团是不是还可以对外经营？在国外发现新的矿脉以后，神华是不是可以参与竞标？这时候，它不会因为已经拥有了100家煤矿，所以要去接管第101座，对方客户也不会这样考虑。但神华一定会介绍自己的20套掘进设备，包括它们的生产效率、运行状态，以及相关的合作意向。

这就是赋能单元的妙处，首先它体现了一家公司的核心能力；其次，它还能衍生出新的商机。比如飞书是怎样挺进市场的呢？是因为字节跳动基于自身的使用体验，认为它可能会带来更广阔的市场，所以才把它当成一种产品推广出来的。因此我们认为，企业内部在运行的过程中，完全可以靠自身的一系列能力衍生出新的商机。

但是，企业的第二增长极大都不是凭空产生的，更不是从无到有打造出来的，这样做的风险太大。大企业创业的风险比小企业大得多，因为要涉及能力的重新构建和组合。

上图中也包括了美的2022年的组织架构。可以看到，美的的中央研究院、智能制造中心、IT中心和数据业务等，都属于赋能单元。当年，海尔的张瑞敏要求成立中央研究院，相当于把研发从各个事业部独立出来。但各个事业部都有自己要研发的产品，那么中央研究院的职能、功能究竟是什么呢？面对很多人的不理解，张瑞敏认为，海尔中央研究院，第一要研究别人都不研究的东西。为什么？通常，各个事业部所研究的，都是两三年、三五年后各自的产品，但10年、30年以后的产品有谁在研究？没有人。30年以后的洗衣机、电冰箱什么样？没有人研究，事业部也不可能研究，所以，要由中央研究院来研究；第二，别人都研究的东西，中央研究院要统一研究。比如冰箱、空调都涉及节能、除臭、除静电、降噪音等问题。这些共性的问题，由各个事业部各自研究，过于分散，成本过高，不如拿到中央研究院集中研究——这就形成了能力复用的原则。

所以，赋能单元形成的逻辑只有一条，即能力复用。大家都要用到的东西，是不必放在各个经营单元的，要拿到公司统一共享，这是能力复用的逻辑。

能力复用之后，新的问题出现了——边界在哪里？大家怎样协同？例如神华集团，在成立了生产服务中心之后，神华把矿场全部干成了空壳——集团成立了销售集团，矿场只负责产煤，至于定价和销售，全部由销售集团负责。同样，全集团统一成立了物流公司，负责协助矿场协调铁路运输，将产品输送到全国各地乃至海外市场。于是，每个煤矿都成了生产单元，最后，甚至连生产的问题都是由生产中心统一协调解决的。

所以，在能力复用做到极致的情形下，经营单元的功能是可以全部剥离的。当然，它一定会留下经营的基本原则——赚钱的功能。也就是说，当能力复用达到极致，经营单元会越做越小，就像原来，一座煤矿一定是研产销财等部门五脏俱全的，但是随着赋能单元越做越强，经营单元就会越做越单一，也会越来越小。

小到什么程度呢？在平台型组织当中，最著名的模式就是“大平台、小前端”。

2015年，波士顿咨询公司与阿里研究院共同推出了《平台型组织特性》白皮书，提出的观点是，未来组织在演进的过程中，平台会越做越大。平台大的逻辑就是赋能单元的功能越来越强，而经营单元会越来越单一，越来越小。而且，平台越做越大，就意味着它可以支撑越来越多的经营单元。

以美的为例。大家想一想，只要美的的软件、AI、机器人、智能制造、研究院、产业园区等功能做到足够强，美的能够支撑的经营单元是不是也会越来越丰富？所以，未来，不管是不是美的的企业，美的都会支持，哪怕是海尔公司的经营单元——这就叫“大平台、小前端、富生态”，也是未来组织形态的变化趋势。

对组织演进逻辑的认知，可以让我们发现其中的基本规律。但是问题在于，在经营单元、赋能单元和职能单元中，由于赋能单元被不断分离，它们之间的协同就成了组织问题的关键。如果协同不好，效率反而会下降。神华就曾遇到过走得太过头的情况。比如，他们把食堂和浴室都划归了矿业服务公司，一段时间以后发现，这样做并不产生规模效益，因为浴室和食堂具有地域性。所以，最好是一个矿一个食堂，不能全搬到一起。如果想要统一，只能是实行集团采购。但是在具体执行的过程中，到底是集采便宜还是零采便宜？

根据我的调研，集采未必比零采便宜，原因有二：1.受集采物资的特性影响。集采物资的标准化程度越高，越具备规模效益，集采成本越低，例如钢材。但如果集采的是肉类和蔬菜，不具备规模效应，则零采更划算；2.受人性影响。很多公司集中采购的目的是既希望降本增效，同时也有防止腐败的考虑。虽然集中采购有时候确实能起到这样的作用，但是在商业合作的过程中，“杀熟”的情况也普遍存在。比如，在商业版订票软件上，集体订票的价格就比个人订票的价格更高——这和我们通常的理解大相径庭，原因是什么呢？和我们集采的对象有关系。

比如，神华集团的食堂和浴室服务分离出来之前，原本是“肉烂在锅里”的——大家都在一个单位，如果浴室的服务太差，矿长有权处理。而且大家都在一个矿上，这些服务机构的工作人员和矿工们平时抬头不见低头见，关系总体上还是融洽的。即使有些纷争，也都能够化解。但现在成了两家单位，服务板块不归煤矿管理，出了问题，得协调矿业服务公司的某个处，再由矿业公司的总经理和矿长出面协调。结果，本来是鸡毛蒜皮的小事，却拉大了协调机制，拉大了协同的流程，造成了很大的问题。因为涉及协同成本和效益的问题，所以后来，神华又把这部分功能还给了各个煤矿。

当然，企业不能走得过头，也不能止步不前，所以协同总归是一种必然，至少能力是要复用的。至于能力复用的边界，则与协同的方式有关。

而关于能力利用的边界，明天我们会为大家介绍，到底哪些应该放回去，哪些应该拿出来，这些都涉及协同成本和协同效益的问题。

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组织结构中如何清晰相关组织定位

关于组织结构中的相关定位，华为很明确：

• MU是最接近客户的单元，是华为的最小经营单元，也叫市场单元，在业务定位上属于市场机会中心，在财务定位上是利润中心，承担了开发市场、增加收入、签订正确合同（实现利润）和有效关闭合同（确保回款）等职责；

• SBU是战略业务单元，其业务定位是交付中心，财务定位是成本或费用中心，承担了及时、准确、优质、低成本交付等职责，也可以在交付业务基础上附带提供各种增值服务，以对冲交付成本或为公司增加利润。如华为的全球技术服务部门，一部分业务是成本中心，一部分业务是利润中心。华为大学虽然是费用中心，但它却通过内部创收的方式对冲了一部分费用；

• BU在业务定位上属于创新中心，在财务定位上，业务拓展阶段属于收入中心，在业务规模化阶段则被定义为利润中心。总的来说，在业务拓展阶段，BU需要补贴MU去开拓新市场、新业务，如果定位为利润中心则不利于业务拓展。所以BU承担了创造新的收入来源、实现新产品规模复制和快速赢利，以及让产品更具竞争优势（如提高销售毛利率）等职责；

• FU是功能单元，其业务定位属于效能中心，财务定位为费用中心，承担了为业务提供功能服务、确保资源效率和有效管控风险等职责。如人力资源部门既要成为业务的伙伴，帮助业务部门解决人力资源方面的痛点和难点，又要对整个公司人力资源的投入产出负责，还要防范人力资源的管理风险。

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从“最小经营单元”思考组织构建逻辑

在厘清了未来发展过程中的组织结构问题之后，接下来核心的问题是分工和协同、授权和治理。

首先是分工和协同。分工有一个很特殊的方法，即通过能力复用的原则构建赋能单元。所以，赋能单元和经营单元之间，也就是作战部队和服务支持部队之间，在面对市场竞争的情况下，经常会打得难分彼此。比如我们假设神华的生产服务中心还承接对外服务业务，它一方面支持自己公司的矿区，另一方面也承接一些海外公司的代理运营，这时，它就不再是一个赋能单元了，而成了一支作战部队。所以，这二者之间有时是很难划分的。于是这个过程，就导致了整个组织的复杂性。

梳理清楚组织的基本规律和要点以后，还要研究组织研究工作的起点。我们在为很多公司做组织变革项目的时候，老板经常会请我们先为公司画一个组织结构图，然后再组织大家讨论。或者建议每个人都画一个图来讨论，当面指出谁对谁错，要形成逻辑闭环，最后再形成“定版”。这就涉及了企业应该从整体的面上考虑组织问题，还是应该从点上出发的问题——组织研究的起点究竟在哪里呢？

有的人认为，应该从上往下考虑，也有人认为，组织应该从决策中心出发，因为一个必要的假设是，决策中心的决策一定是对的。而我们假设整个组织的架构是围绕决策下达后的有效执行和落地，那么这算不算是一条路径呢？也是可以的。但是，通行的组织构建的基本逻辑和方法是什么？要从最小经营单元开始思考。

什么是最小经营单元？即最贴近客户，直接面向客户创造价值的那一级组织，也称最小作战单元或最小业务单元。所有的组织核心都是为了给某个机构赋能——是谁在创造价值？谁在为公司赚钱？把这些问题厘清之后，组织就要围绕着如何支持这些机构更好地打粮食，更好地赚钱来思考问题。做到这种程度，就一定是最正确的组织。所以我们认为，通行的做法是，在没有特殊要求的情况下，组织的思考逻辑应该从最小经营单元开始。

仍以华为为例。1996年，华为的组织架构形成了两线作战的逻辑：第一条线是区域部，即销售端；第二条线是产品端，即产品事业部，拥有不同的产品线。假如华为只有一个产品，那么就只有区域端一条线。华为一直强调，代表处是华为的最小作战单元。但二维结构构建起来以后，华为表示，代表处和产品线都是它的最小作战单元，都是最小经营单元。所以，此时的华为是一种二维结构。

而我们的企业要构建哪种结构？核心是要思考，我们要打造什么？华为这两条线——产品创新和市场开拓，能力都很强。而且可以看到，作为一个特例，华为的两条线是同时打造的，并且也同时获得了成功。就我个人的经验而言，与大部分的企业相比，华为这种特例少之又少，毕竟不是每个企业的老板都是任正非。所以，一般的情况是，先把一条线打造出来。需要考虑的是，我们要先做市场线还是先做产品线？要先把一条线打造成功，把它做强了以后，再去打造另一条线。这样的顺序可能会更好一些，也更保险。所以，学习华为不能生搬硬套，华为的成功路径，对我们来说，不意味着是对的。

我们来看看华为的最小的作战单元——产品线，它包含了研产销的各条线，包括了产品A和产品B。其中每一个职能领域都是以项目成员的形式进入每一个产品线当中的。贯穿之后，形成具体产品的过程，就是“拧麻花”，是业务线和资源线分开运作，两边都是利润中心，实现的正是拧麻花。

所以，我们看华为的组织结构，大概就能明白IPD在华为具有崇高地位的原因。早期，华为没有打造IPD流程的时候，产品线如何贯通？有的人属于制造部门，有的人属于研发部门，如何实现统一指挥？怎样实现管理？要把IPD流程和项目管理两条线的形式横向贯穿。也就是说，组织以前只维系经线。但当我们把经线梳理清楚，纬线就会受到很大的影响。这时候，纬线如何实现横向贯穿？所以，IPD流程的核心在于整合各项资源，形成产品的管理流程。

这时，从IPD到LTC的贯通，就形成了从概念到销售的整个流程。我们在后面的课程中会有详细的介绍。

最小经营单元明确了产品线要做什么。首先，产品线的最小经营单元是产品项目，而项目只是个临时机构。项目结束以后，人要回到既定机构上。产品线上设有产品经理，项目组建以后，各个固定机构中，还会有专门的销售经理、质量经理、采购经理对接进来……要把整个产品设计、打造成一体化运行，那么在产品的设计之初，在它的概念规划阶段，就要明确它的定位及亮点是什么，未来怎么营销，后续在市场上如何宣传，等等。与之相关的一切事项，都是一体化运行的。所以，从IPD到IMS整个流程的贯通，其实就是在解决产品线的问题。

拧麻花的另外一条线是代表处。对于代表处的定位，任正非有一系列的表述。他认为，代表处是直接作战的海军陆战队，能够呼唤炮火、整合资源，能够对炮火的成本和客户的满意度负责。所以，区域公司运营的最前端就是代表处。它是本地运营的整体性的经营组织，其构成包括项目型组织，即各个项目和系统部等，以最小作战单位参战作战。任正非提议，要把代表处改造成综合化的轻装海陆军站队，避免大家各自为战。代表处一定要精干，因为它的核心是发现战争、策划战争，是主力参战的野战部队。

所以，为代表处提供支持的是系统部（现已改称重装旅）。也就是说，由代表处发现商机，迅速扑上去，而系统部（重装旅）则负责把客户拿下，因而形成了典型的作战组织。

代表处的运行要流程化，具体有三大流程，第一个是线索，如何培育线索，如何搜集与分发；第二个是投标；第三个是交付。早期，华为的系统部和产品部分别为代表处提供支持，再各自进行相应的汇报。这时，它的每一个代表处都像是一个大使馆，既有产品部的产品经理，也有系统部的客户经理，然后形成系列服务。但要想在市场上打胜仗，至少要配置一个少将连长，或是一个少将班长，由前端呼唤炮火支援——华为所有的作战系统都是这样构建的。

这就是我们讲的两个最小单元，产品线和代表处。

我们认为，最小经营单元是链接客户的最前沿的阵地，也是最小阵地。那么，最小的经营单元如何设置？每家公司要根据客户的具体情况采取不同的方式。华为提出，要“以客户为中心”，因此，它的最小单元起到的就是链接客户的作用。

当然，不同的企业有着各自不同的最小单元。

2021年，我们曾为某水务公司做过组织变革项目。这是一家污水处理公司，虽然处在一个很狭小的领域，体量也不是很大，有着200多亿的销售收入。

这样的业绩水平，必然会涉及第二增长极的问题，即下一步该如何发展。

为什么要做组织变革呢？因为他们发现，公司在战略上存在问题。因此，面对如何发展第二增长极的问题，他们提出了清洁城市、无废低碳的发展模式。在这个过程中，布局了200多个城市，虽然每个城市只开展几个污水处理的项目，但最终以点带面，除了污水处理，凡是涉及去除淤泥、环保环卫、垃圾发电、无废低碳等业务，他们都能承接。因此，他们的战略计划是，连点成片，把自己从污水处理的专业服务商提升为无废城市解决方案提供商。

这样的战略显然是没问题的，问题在于，组织如何响应战略？我们经过盘点发现，他们的销售过程存在一个问题，即前线是如何作战的？他们的前线作战主要是通过全国四个大的区域公司。这些区域公司如何作战？在得到一个线索后，先衡量是什么项目，处于哪一个城市。假设某一个城市要上一个除淤项目或者一个环卫项目，大区会立刻派出一支销售团队前往政府部门接洽、商谈，进而投资，去打赢这场战争。

这个时候我们发现，这家公司最大的问题是，最小作战单元离前线太远。所以我问对方，你们的客户是谁？他们回答，是区政府和市政府，项目都是他们批的。但是，公司最前沿的部队在大区，缺少省级区域，链接度很弱，导致了销售流程过短。而且，由于公司没有深耕客户，基本上在获得线索的时候，都已经进入招投标阶段了。做To B业务的企业都知道，凡是到了招投标阶段，这时参与竞标，大概率是在陪跑。所以，这是在作战模式方面出现的问题。

按照这样的逻辑，经过讨论得出的结论是，将作战单元部署在区级政府部门是极其浪费资源的，所以，企业最终明确，要将城市公司作为最小作战单元。

最小作战单元的思维逻辑不完全是根据产品和业务来设定的，具体要围绕着客户来展开，即如何展开针对客户的深耕。有些企业跟着客户走，而不是跟着行业走。

所以，最小作战单元的设置要根据竞争对手的特性和客户的特性来确定，因为我们要考虑更好地为客户提供服务。

我的另一个客户做的是低频产品。低频产品如何部署兵力？这是很为难的。青岛有一家公司，主要的产品的数字化展览馆。但是对于县级政府或地级政府来说，可能十年八年才会建设一个农业展厅或者科技展厅，它们对数字化展览馆的需求可以说是频率极低的。基于此，这家公司试图按最小作战单元来部署，结果完全不理想。比如，按区域布局浪费资源；按行业布局，可能又会遇到这样的问题——在某一段时间，数字科技展厅的项目很多，各地都在建；但在另一个时段，市政的项目又多了起来。所以，按行业布局也不合适。在这种情形之下，低频产品么办？经过讨论，我们为这家公司确定了解决方案——把前线作战部队部署到别人家。因为不管怎么部局，资源都匹配不好。但是，既然政府有这样的需求，就一定还有那样的需求，也许还要开发软件，或者还会有其他建设等一系列的需求。在这些需求当中，有没有高频需求？肯定有，比如软件开发。现在，政府的数字化需求非常强烈，每年都会有一些集成服务商在为政府提供服务。所以，每个城市、每一级政府都会有自己熟悉的软件集成商或者工程承包商，他们与政府部门都有着或多或少的、千丝万缕的关系——在这个位置部署就是最好的前线作战单元。比如，通过合伙人机制，通过战略联盟方式，和这些软件集成商、工程承包商建立联系。只要政府有了这样的需求，对方能把信息传递给我们，大家就可以参与分成。对企业来说，对客户的日常维护费用本身就在发生，再为它一些叠加产品，就相当于摊薄了客户的运维费用，从而增加了收益。而且，这种收益也比较容易谈成。

所以，核心的问题是，企业一定要围绕着最贴近客户的一端来部署自己的前线作战部队。最小的作战单元布署的方式、方法，也要根据自身产品的特性来考虑。否则，在不了解客户的情况下，就没有办法打开整个业务链条。

以上就是不同类型企业最小作战单元的设置与布署。

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如何理解客户

既然谈到了围绕客户布署企业的最小作战单元，就避免不了谈到，什么是客户？要如何理解客户？

追根溯源，国际标准组织（ISO）对“客户”一词的定义是，购买产品或者服务的个人或组织——谁买了我的产品，谁就是我的客户。到了现代社会，这个定义出现了问题，因为购买产品的人未必是消费者，比如结婚戒指，通常是由先生掏钱买的，但是由夫人佩戴。这时，我们的组织形态和产品设计应该围绕着丈夫，还是应该围绕着妻子？如果围绕着丈夫，属于独辟蹊径，也可能会成功。大家不妨想一下，如果围绕着丈夫这个“客户”做产品开发，那么这款戒指首先是不是要好看？还要看起来很贵，但实际上，还应该物美价廉。从销售政策的角度，我们可以将它定价为10万人民币，但是永远打一折销售。反之，如果围绕着妻子定义产品，首先就要璀璨，要呈现高级感，新娘戴上它，价值感十足。所以，要考虑如何定义客户的问题，定义不同，打法就完全不同。

维基百科对“客户”的定义是，客户和顾客可以指接受财产、服务、产品或某种创意的自然人或公司——客户是接受服务的，这是消费端视角，谁消费产品，谁享有服务，谁就是客户。可以看出，维基百科的定义和国际标准组织（ISO）的定义完全不一样，认为客户可能是最终的消费者、代理人或供应链内的中间人。这种解释是把客户分层了，分别是终端消费者、代理人和中间人。

回到前面水务公司的案例。当时，他们坚持认为自己的客户是区政府和市政府。所以我提出，你们把市政府和区政府当成客户，那么市政府和区政府提出的所有需求都会被当成客户需求。既然是客户需求，企业当然要无条件地满足。但是这家公司的高管明确地否定了我，他说，这不对，我们不可能满足他们的所有需求，他们有很多需求是有问题的。这时问题就来了，我们要如何看待客户？

有两种定义方式，一种是国际标准组织（ISO）的定义，将市政府和区政府视为企业客户，由客户付钱，企业提供服务，并满足对方的一切需求——这就相当于钻戒公司围绕着丈夫所做的服务；另一种方式是，围绕着最终的消费者——污水处理之后变成了净水，最终是提供给千家万户的。表面上，企业收的是政府的钱，但实质上，政府只是代理人。

同样，我曾经在和广东的一家公司讨论时也发现了这种偏差。他们说的客户是指代理商，而我们说的客户是指终端消费者。代理商是不是客户？这相当于回到了先生为太太买婚戒的逻辑，主要看企业是围绕着代理商来开展整个商业活动的，还是围绕着终端产品和终端消费者？这是完全不同的打法和商业逻辑，其实质就是客户定位问题。

所以，德鲁克提出，要明确谁是企业的客户，什么是客户认可的价值，企业要从客户那里获得什么样的成果，以及客户的战略和企业自身的经营战略是否一致。

既然所有企业都在强调以客户为中心，那就要搞清楚客户是谁。有很多公司并不清楚，也没有达成共识。有一部分的高管认为，经销商是公司的客户，而另一部分的高管则认为，终端消费者才是。

华为当年对此也存在很大争议。早年的华为是为运营商提供服务的，运营商是客户吗？华为的客户到底是中国移动、中国电信、中国联通，还是广大的消费者？当然，在手机领域并不存在这样的争议，但在售卖程控交换机的时候，这个问题就显然非常尖锐。所以华为公司在内部讨论的时候就曾经提出过，运营商、领导和员工是客户吗？HR和财经部门的客户是谁？等等。最后形成的共识是，运营商是渠道，是客户代表，不是客户。华为虽然挣的是运营商的钱，但它并不是客户。谁是客户？华为的定位是，终端才是客户。领导为什么不是客户？因为领导是要求员工赚钱的人，而不是为企业钱付的人；员工为什么不是客户？因为他是责任的承担人；HR和财经部门的客户只能算是企业客户或者内部客户，而内部客户只是一个短暂的关系界定，从整体上看，他并不符合客户的概念。所以，企业对于客户不同的认知、理解和定位，决定了在商业领域的具体打法。

在确定了客户之后，华为也确定了面向终端客户的经营逻辑。

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最小的作战单元要做到客户全面覆盖

不论是面向终端客户还是面向中间客户，定位明确以后，最小经营单元的组织建设一定要解决全面覆盖的问题，或者说“宁可错杀三千，不可使一人漏网”——最小的作战单元就是要实现全面覆盖。

全面覆盖如何实现？以IBM为例。IBM是如何实现全覆盖的？

2014年以后，IBM的前端作战单元形成了三维模式：一维是产品，一维是客户，一维是地域。三维组织构建后，就能够实现对市场的全面覆盖。比如，IBM卖了10台服务器给华为，这个订单由谁来实现？有可能是华南区的某个销售经理，通过某种方式得到了这个订单，也有可能是华为电信事业部的某个人，或者是程控交换机服务器的销售争取到的。其实，不论是谁找到的订单，只要找到就可以。这就是IBM的建制情况。华为虽然在2014年的时候，也实现了从一维到三维作战单元的转化。在这中间，还存在一个二维阶段，就是我们前文讲到的——在这个阶段，虽然有了产品和区域，但客户这一维还未被建立。所以，华为的典型的通过客户端的建立实现兵团制模式的企业。

从IBM的模式看，三维作战单元被建立起来以后，有的公司会认为太乱，最后的业绩算谁的？显然，虽然实现了分工，但是协同更加复杂了。要如何协同？最后确定，谁拿下了订单，业绩就是谁的。但这样的政策会导致内部的残酷竞争，更会导致各部门之间互相卷、踩。区域部的人可能会在客户面前指责产品部的人缺乏专业性，也没有服务意识，以期建立客户对自己的信任与联系。产品部的人可能会在客户那里贬损数据部的人对产品一无所知，而“我”才是最懂产品，而且也是最具议价权的一方。同理，客户端的人则会向客户介绍说，“我”才是专业对接通信部门并提供服务的。

而IBM公司在多维化的组织架构中，一个基本的协同机制是，不论是哪一个维度成功获取了订单，三个维度都有业绩。在这个过程中，即使有的部门从未做出过贡献，也是要分享业绩的，主要看是在什么情况下。

在协同机制当中，最重要的一条是利益协同。在IBM，假设今年的销售收入指标是2000亿，那么不论是客户端、产品端还是区域端，都会分解到2000亿的任务。但业绩的完成情况，则会将三个维度合并在一起计算。有的人认为，三个2000亿，那不是6000亿吗？但是财务会计和管理会计是不一样的，这是一个最基础的认知。

最小经营单元要实现对客户的全覆盖，还会面临另外一个问题。有的公司属于产品导向型，在这种情况下，当平台功能越来越强，经营单元的功能会越来越单一，越来越小；反之，经营单元越多，意味着公司的经营范围和经营收益可能会越大。

上图中，还有另外一个案例，江西一家做出版的国企，其管理者是非常有魄力的，因此才有了其独特的战略定位。

要知道，在讲组织变革之前，一定要先讲战略，因为组织变革必然围绕着战略进行。尤其现在，出版行业成为夕阳产业，因为看纸质书的人越来越少了，大家都在听书，看电子书，或者是看视频等。在此背景下，要实现产业战略的升级和产业业务的转型，就要重新定位。所以，这家集团提出，要在未来时代做到内容为王，要从传统纸媒的书籍出版转型成为内容供应商——以前是图书的出版与发行，现在则转向了动漫、游戏制作、文创产品开发，等等。

可以看到，当前有着太多的培训公司，这当然对我们这些讲师而言是非常利好的，但做内容的人就变少了。而随着媒体平台的越来越多，该出版集团也开发了自己的平台，以期实现平台的交叉与内容的输出。

这样的战略确定之后，就进入了实施的过程。其战略很简单，首先是收购游戏公司。他们在北京收购了一家企业，这是当时全球最大的桌面游戏生产厂家，每年可以贡献出七八个亿的净利润；继而，他们把出版社的资源输入到了这家游戏公司，为其创作提供源源不断的、丰富的素材；紧接着，他们又收购了动漫公司，投资拍摄各种动漫，等等；再把原来旗下的书店全部改造成文化体验店。也就是说，这些书店不再卖书了，而是成了为客户提供各种现场体验的场所。我们知道，书店往往坐拥繁华地段，在这种位置做文化体验，相当于直接铺到了终端。所以，这种战略是很强的。

接下来，他们又开始着手解决组织协同的问题。通常，我们知道，国企最匮乏的是创新力。我们知道，国企的人才极其丰富。但遗憾的是，他们往往激情不足，没有创新力。在这种情况下，换人的改革成本太大，所以他们主要考虑的是，如何把潜在的人才呼唤出来，把他们的激情激发出来？因此，在我们咨询公司提供的智库服务之下，他们提出，要保持存量，发展增量：首先是成立项目部——在原有的组织体系、员工待遇一概不变的情况下，面向全社员工张榜：谁有能力，有好的创意，公司就可以为他成立一个项目部，支持你去策划一本书、一个文创产品或是一部动漫。这些产品形成以后，可以放到网络上销售，项目部可以参与分成；第二，成立工作室。如果项目部有持续的创造能力，公司还可以协助创立工作室，员工自己配置相关人员，并按照新的分成模式参与平台分成，同时也能够拥有平台给予的权利；第三是发展事业部。除了自己创作产品以外，员工如果还能自行发行，还能够招揽投资，就可以成立事业部。进而，如果能招来自己的股权投资，还可以自己孵化，成立公司。正是采取这样倒逼的方式进行的改革。第一年，他们先成立了50个试点，经实践如果没问题，第二年可以推广到300个试点，激励大家的创新力。

大概是在2016年，我曾为此专程采访过他们做得最好的工作室。室主任是一个1992年生的小姑娘，看起来像大学生一样青涩。我问她，一年几千万的销售额是怎么做起来的？她说她是做儿童文学的。这时我就明白了，她之所以能做好儿童文学，恰恰是因为她长不大，能一直保持一颗童心。所以我们能够看到，在这家出版单位，不管主体具有什么样的特性，谁能把业绩拉起来，谁就是英雄。放在传统的体制下，一位20多岁的小姑娘，对人情世故非常懵懂，要想成为一个部门的负责人，想成为企业打粮食的主力，何其难也？但是，恰恰是组织的变革和机制的创新激发了活力，能将人才迅速地呼唤出来，使年轻人成了真正的主力，实现了一年轻轻松松到账几千万的傲人业绩。这样的机制，员工欢迎，公司的战略也得到了有效实施。

所以，明确最小经营单元的目的和意义是什么？上述两个案例恰恰说明，最小经营单元明确以后，要实现的正是客户的全覆盖，是任何商机都要把握到手，“宁可错杀三千，不可放走一个”。

而对于组织来讲，最重要的不是考察成单率，而是“丢单率”。如果一个企业属于行业的头部，成单是很正常的，而丢单则被视为不应该。

最终我想表达的是，如何通过激发最小作战单元的激情，通过最小作战单元的组织变革，实现公司战略目标的有效提升和有力呈现。这是组织思考逻辑的开始——首选是考虑作战单元在哪里。作战单元成立以后，人资、财务、采购和发行部门都要围绕着这些作战单元展开活动。

所以，一旦确定最小作战单元，业务布局、组织规模扩展、资源跨部门协同以及资源配置等问题，就有了基本的衡量标准。

经常有人说，我们公司的预算做得很好，我们的人员编制管控得也很好。但是，管得好与坏，标准是什么？假设去年的人员总数是3000人，今年销售收入增长了20%，同期人员下降了10%，就能证明我们的人效得到了提升，说明了我们的人员编制管得好。但事实的确如此吗？如果我们想把指标硬砍下来，肯定是能做到的。但还有一项指标——前线作战部队的满意度。如果你砍得前线作战部队哀鸿遍野，即使今年的粮食勉强打下来了，但是明年就没有人愿意做了。这能算是对编制和预算的成功管理吗？当所有的管理举措和组织运行都没有标准，所谓的好，只能是企业的掩耳盗铃。所以企业必须把最小的作战单元梳理清楚。

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为什么组织能力要不断重构

未来的课程，我们会讲到作战模式和组织流程，更细化下来，就是要讲作战单元如何作战才能赢得利益。只有把这些梳理清楚，组织的工作才会有衡量标准。接下来，组织的协同与管控才算是有了起点和标准。

关于组织的协同与管控，华为的做法是，建立多层、多级、多专业的责任中心，通过有效授权，将推动业务运行的权力和责任下放到对事情最明白的机构和个人手中。这时，就又为组织建设的核心提出了一个概念——企业所有的目标都是为了盈利，是在满足客户需求的过程中获得自己的合理回报。但我们在做这件事情的时候，每个人具体承担什么样的责任？并在整个组织运行的当中，能把责任落实下去？这是组织运行过程中必须面对的问题。

因此，围绕着责任和相对应的权力，华为提出，要具体落实到对这个事情最明白的机构和人身上——谁承担这个责任，谁创造价值和服务？简言之，就是谁扛这个责任和指标，就由谁来做决策。

组织最怕碰到的是，在做决策的时候七嘴八舌，在谈责任的时候三缄其口。我们经常能在一些会议中听到这样的说法：“这件事我说了不算，只是为大家提供一些参考性的意见。”但如果不承担责任，我们希望这些高管们能闭嘴。如果别人想听到你的“参考性意见”，相信他自然会来请教的。

未来，我们在讲到组织管控和组织治理的时候，会讲到领导承担的四种责任——专家责任、流程责任、经营责任和决策责任。

今天，先回到理论的角度。世界上有很多的名家在研究组织理论，其中有三种理论最值得关注。

1.美国现代管理理论之父切斯特·巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，要素是信息交流、作贡献的意愿和共同的目标。组织协作的核心就是大家根据各自的意愿和共同目标，通过信息的交流，实现高效协同。协作的最终目的是实现战略目标，而协作的基础是从最小的作战单元分析开始，围绕着一层层的功能，其中的逻辑才会显现出来。

2.赫伯特·西蒙（美国经济学家、政治学家、认知科学家，1978年诺贝尔经济学奖得主、1975年图灵奖得主）认为，组织是一个决策系统，有效的组织应以正确的决策为基础，人人都是决策者，人人都是管理者。我们强调，组织只有两件事儿，做正确的事和正确地做事。不论是在企业家层面，还是在部门负责人层面，都要面临这两件事。从决策的角度，西蒙认为，每个人做的决策都是正确的，既要能够贯彻上面的战略意图，也要指导下边的实践，这样的组织效能才是最高的。

3.1991年的诺贝尔经济学奖得主，科斯定理的提出者科斯认为，企业的本质是一种资源配置机制，当市场的交易成本大于企业的组织成本时，企业配置资源的方式是有效的。从前面讲过煤矿的浴室和食堂的案例可以看出，当把它们拿出来集中管理以后，增加了协同成本；在服务人员和矿工之间发生争议的时候，协调变得复杂了，需要上升到矿业服务公司和矿长层面，明显增加了协同成本，而且增加的效益也看不到。如果增加的效益足以抵消增加的协同成本，那么这种拆分是值得的。但事实上，它并没有增加效益。集中采购是否降低了成本？事实证明，食堂管理员的采购价格更低，因此也就没有必要推行集中采购。这就是成本核算的问题。所以组织变革还是要回到成本的角度。

另外，组织在建设和演进的过程中，最核心的问题是打造组织能力，这也是这些年来我们一直强调的，要“雁过留痕”，不能每次都只是折腾。前几天，“华夏基石e洞察”公众号发布了我的一篇文章，宋劲松老师为它新取的题目是：《大部分企业组织变革都是瞎折腾》。为什么说它是瞎折腾？因为组织在变革的过程中没有增强组织能力，到最后只是变了形式，变了皮儿，其本质并没有发生变化，也未能打造出相应的组织能力。

所以，我们必须要清楚组织能力的概念。

1972年，克里斯·理查森提出了“企业能力”的概念，开辟了从能力角度研究企业的先河；

1990年，普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(Hamel)提出核心竞争力理论，正式开启了组织能力的研究。他们认为，在组织能力当中，形成他人难以模仿的自己的门槛的能力，即核心竞争力；

1994年，科利斯把组织能力分成了三类：第一类是企业开展基本业务活动的能力；第二类是企业动态提升各项业务活动的能力；第三类是企业认知和开发自己的潜能，早于竞争对手制定开发策略并能更好地加以执行的能力；

2007年，王（Wang）和艾哈迈德（Ahmed）在原有理论的基础上，把企业的组织能力分成了四大类，包括：

1.零阶能力。企业所拥有的资源基础构成了它的零阶能力；

2.一阶能力。这是企业生存技能的狭义能力，即企业能够拥有多大的资源，就意味着拥有了多大的能力；

3.二阶能力。这是与竞争优势直接相关的核心能力，是企业的生存能力，即能够满足客户需求，获得合理回报的能力。所以，满足了多少客户，满足了多大需求，获得了多少回报，是企业生存能力强弱的衡量标准。这也是为什么一提到企业做大做强，就要衡量利润规模的根本原因之一；

而组织更新能力、重构能力、再造能力、环境适应能力等都属于三阶能力的范畴。这意味着，企业在自我循环和自我生长的过程中，技术是一个核心能力。

上述三阶能力可以看作企业的动态能力，具体又包括了适应能力、吸收能力和创新能力。

在前些年，我们的行业都处于一个“快乐的时代”，市场空间足够大，客户足够多，企业只要跑马圈地就行。那个时候，我们是感受不到竞争的残酷性的，各有各的市场领域，大家最多擦肩而过，基本做到了相安无事。至于订单，也无非是你方唱罢我登场，大家都有机会。但是，自从2018年以后，出现了另外一种情形，大部分行业处于市场饱和状态，全球经济萎缩，新扩容的市场速度放缓，甚至在塌陷。在这种情况下，全球性竞争的加剧成为必然趋势。而这个趋势早在2015年左右就已经出现了端倪，国外企业更是在后经济危机时代，早在2008年左右就陷入了重重迷雾，增长只属于个别行业。

4.三阶能力。在上述背景下，要想增长意味着什么？意味着零和游戏，即“从别人的手里抢肉吃”。这就涉及了第三阶能力的打造，涉及在竞争环节如何取胜的问题。

所以，三阶能力是企业更新和自我再造能力。在特殊的情况下，企业有可能被颠覆，可能就此倒下。就像二战时期，可口可乐的工厂被炸弹摧毁，仅剩下了一块招牌。工厂被迫停工，工人也只能遣散。这时的可口可乐要想重新崛起，就要靠企业的再造能力。

在这些概念清楚了之后，我们重点谈一下竞争——组织能力如何在第三阶——靠竞争能力上打出一片天地呢？

组织的能力有两层含义。第一层是能赢。即充分利用各种资源，提供特定产品与服务，满足客户需求。它包括了组织结构、协同、治理匹配流程等，意味着能够赢得竞争。

以往，我们在谈到生存能力的时候，只要企业的产品和服务做得不错就能赢。但现在的要求不仅是做得好，还要比其他人更优秀。除此之外，还要比别人成本更低，要始终处于竞争状态。

第二层是持续能赢。它所指的是，不依赖于某个个人或团队的能力，企业就能够持续生存。这就意味着要把能力建在组织上，要打造核心竞争力。具体地说，赢要具有持续性，不能输赢参半，更不能既不知道是怎么赢的，也不知道是怎么输的。否则，就不能说组织能力已经建立起来。因为这时候，组织的胜负是建立在偶然的基础之上的。建立在偶然性的基础上的人如果参加比赛，教练是不敢让他上场的，因为他的发挥不稳定。企业同样如此。

华为强调，必胜的仗我们必须要打赢——一场战争在没有开始之前就知道肯定能赢。这是不依赖于某个个人或团队的企业，这样的企业才能够持续生存。这就是我们耳熟能详的，企业要把能力建在组织上，打造核心竞争力。有的企业对于现有的规模很知足，事实上，企业和人一样，对于缺乏进取心的员工，我们很难管理。而企业如果没有进取心，我们课程的开设也就失去了意义。

以上就是与组织能力建设有关的一些内容。

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从组织到人

大家经常听到一个概念，即组织发展。组织发展一词，最初是在二十世纪五十年代，由美国的管理巨匠、社会心理学之父库尔特·勒温提出来的。他所提出的“场论”，其实就是组织的概念。

在这个课程中，到现在为止，我们并未提及人的要素，并未提及“绳子”，始终在强调“编法”。勒温同样发现了这个问题——在组织中，人的行为会受到人对环境的心理感受所影响。用我们的语言，就是搭场子。勒温认为，造势比培养员工更重要。在一个好的环境之下，坏人自然变好；而在一个坏的环境下，好人也会变坏。由此看来，孟母三迁不无道理。企业也一样，如果企业的文化基因没有打造好，好的员工也会变差。有的人在原来的企业干得很好，换了一个公司就由原来的“拼命三郎”变成了今天躺平的样子。为什么？那是因为，这家公司为员工营造的就是一个躺平的环境。所以，组织建设的核心是造势。

1959年，美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈和组织发展专家理查德·贝克哈德在他们的UC项目当中首次使用了“组织发展（OD）”的概念，指整个系统的改变，以区分其他的管理改进动作，“OD”的名字也是因此诞生的。这时，组织开始不再仅注重于调整结构，而是要和增强要素同步进行。这就意味着，组织建设的目标出现了。

逐渐地，既有了对人的因素的研究，也有了对系统结构（DSTE）的研究，并研究了如何让组织能够更有效地串联，等等。

如今，随着组织发展越来越具有综合性，大家认为，除了人的要素，其他都是组织问题。但事实上，我们还是要回到组织结构、组织流程、组织协同、组织治理、领导力、员工和企业文化上面来。