万亿级企业如何炼成？遵循这四条准则就够了

作为全球最大的不动产投资信托基金，安博（Prologis）始终走在房地产行业变革的前列。以下是安博创始人的经验分享。

哈密德·莫哈丹（Hamid Moghadam）

对当今任何领导者或组织而言，最大的优势莫过于预判变化的能力。安博（Prologis）目前是全球最大的不动产投资信托基金（REIT），我们管理着2150亿美元的资产，拥有6000处物业，这些设施所承载的经济活动规模相当于全球GDP的约3%。我们在预见客户需求与供应链动态变化方面，拥有经得起时间检验的成功经验。

在20世纪90年代，当我们仍被称为AMB时，我们将公司从一家基金管理公司转型为公开上市的REIT。21世纪初期，我们预见到电子商务的崛起，果断剥离零售资产，转而布局配送设施。到了2000年代末至2010年代，我们前瞻性地洞察到全球贸易的激增趋势，从而拓展国际版图，并在不确定的市场环境中积极推动行业整合。

在过去十年中，预判变化则意味着：为客户提供更加多元的增值服务、与新兴的房地产及物流科技初创企业合作，而在最近，我们正着手打造数据中心与能源生产工具，以支撑AI时代的算力需求。

我们之所以成为许多领域的先驱，并非天赋异禀，而是我们始终遵循一套简单而有效的行动准则：倾听客户、做好行动准备、实验，然后投入资源。

最初的转折

我之所以乐于尝试新事物，源自我早年的经历。我在伊朗长大，但在1970年离开故乡，前往瑞士读高中，随后进入麻省理工学院攻读工程专业。在那期间，负责家族企业的父亲去世了。我身为独子，原本打算毕业后立即回国接手家族事业。然而，1978年伊斯兰革命爆发，这条路被彻底切断了。

于是，我转而进入斯坦福大学攻读MBA，希望等冲突平息后再做打算。但随后，我们家族的资产被收归国有，我也意识到自己已经无法回国。那时的我才20岁出头，就体会到了世界的变化是何等的迅速且剧烈。

在申请工作许可和美国公民身份期间，我曾短暂为一位教授工作。1983年，26岁的我与一位合伙人及一位导师共同创立了一家房地产公司，取三人姓氏的首字母，将公司命名为AMB。

起初，AMB为各类地产（包括办公楼、酒店、工业、零售）的持有人提供咨询服务，并逐渐因擅长处理不良投资而声名鹊起。1989年，我们推出了第一只规模1亿美元的基金，主攻美国西部各州的工业与零售市场。尽管当时正值储贷危机，我们依然取得了稳健回报，因此能乘势启动第二只4亿美元的基金。八年后，我们的资产管理规模已达到约50亿美元。

到了1990年代，我们又到了需要大胆转型的时刻——迈向一种全新的公司架构。REITs（不动产投资信托基金）于20世纪60年代在美国诞生，旨在让小型投资者也能参与收益型地产，而公开交易的REITs则在1990年代初期逐渐流行。尽管当时还没有像我们这样规模的不动产基金管理公司改组为上市REIT，但我们在1997年果断完成了这一转型，成功推动公司上市，为许多大型基金的后续跟进打下了基础。

预见未来

在IPO几年后，我们又做出了另一个在外界看来颇具风险，但在我们看来十分符合未来趋势的决定：出售全部零售地产。

为什么要退出在20世纪80年代为我们带来巨大成功的购物中心业务？1999年我参观了互联网生鲜电商先驱Webvan的第一座仓库，那时它仍是风头正劲的“互联网明星企业”。彼时还处在拨号上网时代，在线购物远未普及，而Webvan的运营效率令我震惊：它能够储备更多的品类，将商品送到顾客手上的速度也比任何实体零售商都快。我们立刻意识到，电子商务终将颠覆零售行业，而配送中心将成为“新时代的门店”。

于是，我们把全部零售地产出售给另一家大型机构投资者，并将所得资金全部投入工业物流领域。当然，我们的判断也并非处处神准。我们曾向Webvan投资500万美元，而后眼看其估值在2000年至2002年间从数十亿美元跌至零；与此同时，我们也没有投资另一家我们偶然发现、还在早期阶段的电商创业公司——一家名叫亚马逊的小型在线书商。尽管如此，我们从零售转向仓储物流的战略，事实证明是正确的长期布局，而这家“什么都卖的商店”，如今已是我们最大的客户。

彼时，我们已与所有客户建立了深厚的合作关系。因此，当大客户宝洁询问我们能否协助其在墨西哥城的设施建设时，我们欣然应允。以此经验为基础，我们又协助客户进军欧洲数国——这些国家法律体系健全、资本市场成熟，而我们仍能在品质、速度与可靠性方面，超越本土竞争者。随后，我们进一步进入新加坡、日本，并最终扩展至中国。

如今，我们的业务覆盖约20个国家，仅退出过三个市场：韩国，由于财阀企业主要使用自家的物流子公司；罗马尼亚，对我们而言市场规模过小；俄罗斯，这是我们在AMB时期主动规避的市场，但我们2011年合并的伙伴ProLogis曾有进入。

作为AMB的竞争对手，ProLogis在2008年全球金融危机期间，与其他REITs一样陷入困境，原因是杠杆过高以及新建空间过剩、难以出租。公司一度濒临破产，但在更换CEO并清理资产负债表后，成果足以让AMB考虑与其合并，借此打造工业物流领域的霸主。

2011年，我们促成了一次对等合并：由规模较小但更稳健的AMB，收购规模更大的ProLogis，并在交易后保留了该公司名称（仅将其中的字母L改为小写）。将两家先前对立、文化差异显著的公司整合在一起并非易事。不过，我们成功渡过了整合难关，并依托这一平台在2015年至2022年间又策划了四起更大规模的并购交易，进一步推动行业整合，以更为精简的规模来更好地服务客户。

开拓新业务线

在我的职业生涯中，我始终围绕四个问题思考：什么地方？什么产品？什么方法？还有什么其他可能性？

在我们这行，选择“什么地方”一向简单：我们要布局在人口密集、消费能力强且实物商品流动频繁的大都市，例如洛杉矶、纽约大都会区、芝加哥、伦敦和东京。这些地方几乎没有待开发的土地，因此一旦你建立了足够大的市场份额（我们通常在这些市场占约15%～20%），就已经获得了房地产领域极为强大的战略性优势。

在“什么产品”方面，我们以能够提供全球顶尖的仓储设施而自豪：最耐用的地板、最高的天花板、更高效的装卸配置等等。同时，我们还提供能源、可持续发展、运营设备与技术等增值服务与解决方案。

至于用“什么方法”办到？部分答案在于我们所培育的，能够吸引顶尖人才的企业文化。我们的价值观缩写为IMPACT：正直（Integrity，做正确的事）、指导（Mentorship，给予年轻人别处无法得到的职责）、热忱（Passion，尤其体现在客户服务与创新上）、担当（Accountability，履行承诺、从错误中学习）、勇气（Courage，敢于实验、改变与大胆行动），以及团队协作（Teamwork，驱动一切工作的精神核心）。

我们也坚持，维持强劲的资产负债表，灵活运用私人及公共资本，并将杠杆降至最低。正因如此，我们得以经受住房地产下行周期与供应链危机的冲击。

“还有什么其他可能性？”或许是最关键的问题。我们不断自问：有哪些与现有业务相邻的领域，能够让我们发挥专长，成为有力的竞争者？近年来，这种思维引领我们进入了仓储服务、新技术风投、AI与自动化、数据中心及能源生产等领域。

我们在2017年进行的一项分析显示，不动产仅占客户供应链成本的3%～6%，其余成本来自人力、能源、运输、设备、软件等。我们并不认为自己有资格进入所有这些领域，其中许多已有成熟而强大的玩家。但确实存在一些领域，适合我们发挥优势。

因此，我们推出了安博精选服务（Prologis Essentials），提供从电力、货架系统到自动化设备在内的一整套解决方案。没有任何一家房地产公司提供同样的产品与服务组合，因此我们没有可供仿效的范本。但我们认为这项服务很合理，于是就去尝试了。尽管这项业务花费了一些时间才获得市场认可，且目前业务占比较小，但它从第一天起就实现了盈利，并且正在快速增长。

当然，过程中也有不少意料之外的发现。我们原以为，叉车的中间商既能为制造商带来客户资源，也能保证客户永远有合适的设备可用，如果我们扮演这个角色，应该有利可图。但很快我们就意识到，利润主要来自后期维护，而这并非我们的专长，所以就退出了这块业务。相比之下，我们对货架转售业务原本并不看好，因为不同租户的设计和规格差异极大，但事实证明，退租客户确实希望脱手现有货架，而新租户也乐于在节约成本的前提下进行改造。

我们从实验中获得的另一项重要认知是：起初我们以为这类配套服务的主要需求会来自中小客户，因为大型企业通常拥有自己的采购部门与流程。但我们仍向大型客户进行了推介，结果发现他们才是我们最重度的使用者，乐于将仓储环节交由我们处理，从而更加专注其核心业务。安博精选服务使我们从房东身份，转变为战略合作伙伴。

我们的风投业务则是另一条路径，让我们能持续掌握未来，同时也加深了我们与客户高层的关系。自2016年起，我们选派公司中最聪明的一批人才，专注研究新兴的供应链相关技术。目前，我们已投入约2.5亿美元，投资了约50家初创企业。虽然有些项目不如预期，但其他则进展顺利，像是日本即时用工平台Timee，还有总部位于美国的仓储租赁平台Flexe。然而，比投资回报更重要的，是我们由此获取的前沿创新洞见，而我们又能将这些洞见分享给客户。

AI、数据与电力

谈到颠覆性技术，就不得不提AI。在公司内部，AI正在帮助我们精简并自动化运营流程，收集并分析各处物业所产生的数据，从而寻找提升效率的机会，并评估资本分配决策。在公司外部，AI的崛起加上劳动力短缺，正在推动我们客户转向自动化。这种增长带动了对算力的巨大需求，也就是需要更多的数据中心和更多能源——而安博具备独特的条件，能提供这两种资源。

在大城市，我们掌握着约1.3万英亩的可开发土地（足以容纳数亿平方英尺的房产），以及数千座适合改造为数据中心的仓库。作为参考，目前全球已建成的数据中心总面积约为1.2亿平方英尺。诚然，在土地和电力充足的地区建设大规模的算力中心是可行的，我们也将参与其中。但更大的机遇在于，将我们位于城市核心地带的仓库改造成低延迟的“推理”数据中心，而在这方面，我们现有的6 000栋物业赋予了我们独特的竞争优势。

下一步是能源。一座配备现代自动化系统与电动车充电站的仓库，其所需电力是传统仓库的5～10倍。而一座数据中心所需的电力，则是标准设施的60～70倍。电力对我们及客户的业务至关重要，我们现有约150人的团队专门负责这一领域，无论是与传统的公共事业公司合作，还是研究如何将可再生能源引入我们的物业。我们对现场发电（on-site power）尤为感兴趣，它的发电来源包括线性发电机、燃料电池，未来则有小型模块化核反应堆。

简单的行动准则

多年来，我见过许多能力出众的领导者在面对变革时踌躇不前。教育与经验固然宝贵，但它们也可能固化思维模式。我在很早的时候便明白，意外事件可以极其迅速地摧毁精心制订的计划，因此适应能力并非可有可无，而是不可或缺。这一认知塑造了我们构建公司的方式：保持敏捷、预见转变，主动引领公司在不确定性中前行，而不是被动应对。

而这一切都始于倾听。只要向客户提出对的问题，留意他们的言行，他们就会告诉你，需要你完成什么、不想要什么，以及愿意支付多少费用。就在不久前，一位大型租户这样对我们说：“各位，多收点租金也没关系，只要让我们更省心些就好。”

应对变革的另一项关键，是拥有足够的财务实力，从而具备快速行动的灵活性。这不仅使你能够在危机时期持续服务客户——无论是飓风或地震后修复屋顶，还是在疫情封锁、新关税出台或苏伊士运河船只搁浅时重新规划运输路线，同时也让你能在技术颠覆来临时，有足够的资金投入新的事业。

实验也不可或缺。我们总是在思索未来会发生什么，并通过低成本的试验测试直觉与假设。市场会告诉你，你是否有资格进入一个新领域，但如果不先迈出那一步，你永远不会知道答案。

最后，你必须相信你的成果，在有效的地方加大投入，并将其扩大为公司重要的业务板块。这需要极大的勇气、努力与资本，在不确定时期可能会倍感艰辛。但我们深知：长期成功从来不是靠安于现状，而是源于面向未来的进化。

2026年1月1日起，在担任安博CEO职务42年后，我决定卸任，并继续担任执行董事长。在公司20年的老将丹·莱特（Dan Letter）将接任CEO一职。与所有团队成员一样，他也深谙这套持续成功的行动准则。只要倾听客户、维持有利条件、实验创新、明智押注，我们就会持续保持领先。

哈密德·莫哈丹（Hamid Moghadam）| 文

廖琦菁 | 编校

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