砸5.5亿投流，背背佳母公司想明白了

来源：派代

编辑 | 文定

又一品牌要上市了。

可孚医疗近期向港交所更新招股书，启动“A股+H股”双登陆。

这家公司之所以引发关注，不只是因为它是“背背佳”的母公司，更因为它在家用医疗器械这个看似传统的赛道里，走出了一条和多数消费品牌不太一样的路：当不少品牌被线上流量反噬时，可孚医疗反而靠线下把生意做稳了。

根据招股书，2025年可孚医疗营收达到33.87亿元，毛利率为53.16%。其中，线下渠道贡献了10.55亿元收入，占比接近三分之一，同比增长23.94%，增速明显高于线上渠道的10.37%。

在很多品牌仍把线下视作高成本、低效率渠道的时候，可孚医疗已经在线下做出了一门不小的生意。

可孚值得电商创业者关注的点，不只是因为线下收入过了10亿元，而是因为它说明了一件事：在线上流量越来越贵、纯电商越来越卷的今天，线下重新变成了一种能承接增长、服务和利润的渠道。

但这并不意味着谁去开店都能复制可孚。可孚之所以能在线下跑出来，关键不是“开了很多店”，而是在一个本来就更依赖信任、服务和履约能力的赛道里，把线下做成了能力。

线下对可孚

不是补充，而是底盘

要理解可孚为什么能把线下做起来，得先理解家用医疗器械这个生意的特殊性。

它不是普通快消品，也不是标准化程度极高的日用品。消费者买血压计、制氧机、助听器、轮椅、呼吸机这类产品时，决策通常更谨慎，信任门槛更高，对专业解释、现场体验和售后服务的依赖也更强。

换句话说，这个行业本来就不是一个只靠图片详情页和直播间话术就能完全跑通的生意。

这决定了线下渠道对可孚不是可有可无的补充，而是重要的经营底盘。

截至2025年底，可孚医疗在中国拥有668家自有门店，其中618家为健耳听力助听器验配中心；同时与超过80家中国连锁药店百强企业合作，产品售往20万家药店。

这意味着，可孚并不是简单“在线下铺货”，而是搭起了一张覆盖门店、药店和区域服务节点的线下网络。

这张网络的价值，不只是多了一个卖货渠道。对于消费者来说，它意味着更近的触达、更即时的购买场景、更直接的信任建立；对于可孚来说，它意味着更强的履约能力、更低的获客焦虑，以及更完整的服务链路。

尤其是在医疗器械这种带有一定专业门槛的品类里，线下门店承担的从来不只是交易功能。它还承担着用户教育、品牌展示、体验试用、专业讲解和售后承接等任务。很多时候，消费者买的不是一件商品本身，而是一整套围绕健康焦虑和使用需求展开的服务信任。

这也是为什么可孚能在线下把盘子做起来，而很多纯电商品牌却只能在价格战里越卷越薄。对于后者来说，线下可能只是渠道；但对可孚来说，线下本身就是产品力和服务力的一部分。

可孚不是单纯开店

而是在做一套线下盈利模型

线下重要，很多品牌都知道。真正难的，从来不是意识到线下有价值，而是怎么把线下做赚钱。

可孚之所以值得研究，不在于它有多少门店，而在于它把线下做成了一套相对能跑通的盈利模型。

第一，是选址和布局并不分散，而是带有明显的区域集群特征。

可孚医疗在湖南、四川、广西、湖北等区域实施高密度布局，这种方式，一方面有利于降低区域仓储和物流配送成本，提升履约效率；

另一方面，也能在局部市场形成更强的门店曝光和品牌认知。对医疗器械这类依赖信任的品类来说，密集分布比零星存在更容易形成区域心智。

第二，是门店承担的不只是销售，而是“高频引流+高客单转化”的组合。

像口罩、酒精、棉签、测温仪这类产品，客单价不高、购买频次更高，适合把用户先带进门；而轮椅、制氧机、助听器、护理床等产品，客单价更高、利润空间更厚，才是真正贡献利润的核心。

可孚不是靠所有商品一起赚钱，而是通过高频低门槛产品建立触达，再把部分用户转向高价值品类。

第三，是供应链和门店网络配套，而不是各自孤立。

可孚在长沙、湘阴等地建设生产基地，同时通过中央仓和区域仓体系提升配送效率。这样一来，门店不需要囤积大量库存，也能通过系统实现自动补货。

对线下门店来说，这很关键。因为线下最怕重库存、慢周转，一旦资金压在库存里，店开得越多，压力越大。可孚能把线下盘子做大，一个重要前提就是它没有把门店变成重库存终端。

第四，是把专业服务能力嵌进了门店。

医疗器械和普通消费品最大的不同，在于很多产品需要试用、解释、指导甚至长期跟踪。比如助听器、呼吸机这类产品，消费者在试用时天然存在生理排异、心理障碍和病耻感，单靠普通导购很难完成转化。

可孚的做法，是建立专业验配师培训体系，让具备医学背景或通过专业认证的人员主导门店服务。这背后其实说明了一件事：医疗器械线下生意的本质，不只是零售，而是专业服务零售。

也正因为此，可孚的门店和普通零售门店不是一个逻辑。它不是简单比谁的货架更满、谁的活动更猛，而是在比谁能把“专业服务”变成交易转化的一部分。

可孚的线下能力

恰恰长在纯电商的短板上

很多品牌过去几年最大的问题，不是不会做线上，而是太依赖线上。

先做品牌、找代工、砸推广，这种典型的贸工技路径，在流量红利阶段可以跑得很快；但一旦平台获客成本持续抬升，短板就会暴露出来：品牌越来越依赖投流，利润越来越容易被平台吞掉，最终变成“替平台打工”。

可孚并不是没有线上投入。恰恰相反，招股书显示，2025年可孚医疗线上推广费和服务费仍超过5.5亿元，同比增长41%。这说明，线上对它仍然重要。

但可贵的地方就在于，它没有把全部增长都押在平台流量上，而是提前搭好了线下网络，让自己不至于被纯线上逻辑完全绑死。

这件事非常关键。因为当越来越多品牌发现线上流量越来越贵时，真正稀缺的不是“知道线下重要”，而是有没有能力把线下接起来。可孚已经拥有门店、药店、服务和供应链协同能力，这使得它在线上之外，多了一条更稳的增长通道。

从这个角度看，可孚的优势，并不只是线下卖了10个亿，而是它比很多纯电商品牌更早意识到：医疗器械这门生意，不能只靠线上流量驱动，还必须靠线下信任和服务承接。

可孚给其他品牌的启示

不是“赶紧去开店”

可孚这份招股书，确实会让很多品牌重新看线下。但真正值得学的，不是“开更多店”，而是先想清楚：你的品类，到底需不需要线下；如果需要，线下承担的到底是什么功能。

对医疗器械、服装、食品这类品类来说，线下都有意义，但意义并不相同。医疗器械更依赖专业服务和信任建立；服装更依赖试穿和体验；食品更看重即时性和高频触达。线下不是统一答案，而是不同品类各自寻找增长和服务承接方式的结果。

可孚之所以跑得出来，是因为它刚好踩中了几个关键点：产品需要专业解释，消费决策依赖信任，服务链路要求更强，药店和社区场景天然适配，门店和供应链又能相互支撑。这些条件叠加，才让它的线下模式成立。

所以，可孚给行业的启示，不是“线下回来了，大家赶紧冲”，而是：当线上流量越来越贵时，品牌必须重新思考，哪些能力必须掌握在自己手里。对于可孚来说，这个答案是线下门店、药店网络和专业服务；对于其他品牌来说，答案未必相同。

但有一点是共通的：过去那种单纯依赖平台红利、靠买量把生意推高的模式，已经越来越难长期成立。未来真正更有韧性的品牌，往往不是渠道最激进的品牌，而是那些能把渠道、服务、供应链和用户关系真正攥在自己手里的品牌。

从这个意义上说，可孚医疗这门线下生意，真正值钱的，不只是它突出的业绩，而是它让市场看到：在流量越来越贵的时代，线下不再只是成本项，也可以重新变成能力项。