华孚周刊 · 196期

来源：市场资讯

（来源：Huafu Fashion）

高层指导

凝聚共识领跑未来

公司召开2026年第一季度董事长新老干部座谈会

2026 年 3 月 30 日，公司召开第一季度董事长新老干部座谈会。孙董与各事业部（群）、中心干部代表深入交流、现场答疑，围绕数字化、人才、市场、生产、风控、管理等关键工作作出指导，为干部代表指明方向、明确要求。

一、战略引领，全球视野与长远布局

第一，全球市场布局。面对世界“经济区域化”格局，海外市场布局要将欧洲市场置于首位，同时积极开拓非发达国家的新兴市场，提前布局国际物流与金融能力，关注并适应产业转移带来的订单变化。

第二，新疆业务布局。新疆是国家重要的纺织基地，营销工作要建立内地与新疆的联动机制，细分赛道，深耕目标客户。产品坚持中高端路线，以优品、精品拉开竞争差距。长远来看，要布局“向西走”，抓住国家向西开放的战略机遇，拓展中亚市场。

第三，人才战略规划。招聘部门是战略部门，应从战略高度精准把握人才需求，夯实招聘能力。公司80%的人才应靠自身培养，应届生招聘与培养是重要源头，应与短期招聘并重，进行长远谋划。

二、经营管理：务实创新与价值创造

第一，务实推进数字化。数字化建设从夯实基础做起。例如，MES系统的数据采集要确保100%不掉线、真实有效，并建立关键用户团队净化数据，确保数字化投入产出实效。

第二，业财深度融合。财务总监要深入业务、理解业务，在支持业务与控制风险之间找到平衡。既要具备底线思维，又要能容忍可控风险，与业务同频共振，做到“既是业务伙伴，又是监督者”。

第三，火中取栗，风控先行。对于新业务尤其是高风险项目，要审慎选择客户，警惕风险。关键在于设计好业务模式和风控机制，在风险可控的前提下获取利润，切忌“饮鸩止渴”。

三、凝心聚力，激活组织新动能

第一，打造掌控型销售团队。销售团队建设应服务于细分市场的特定需求，核心是培养对客户的“掌控力”，通过产品、关系或供应链整合能力，打造单项冠军、复合冠军乃至全能冠军。

第二，全心全意依靠一线。重新定义“老龄化”，淘汰的是心态老、躺平的员工，而非年龄大的员工。工厂治理需结合“法治”、“技术治”和“情治”，针对不同员工特点采取不同方式，多维度工厂治理。同时，抓好班组长建设，挖掘其管理潜力，发挥好带头作用。

会议最后，孙董强调，时代在考验着每一个人、每一家企业。全体干部要保持空杯心态，常怀敬畏之心，深刻认知自身价值与不足。在华孚33周年的新征程上，唯有每一位干部都能胜任岗位、领跑岗位，带领团队冲锋陷阵、实干笃行，才能推动企业适应市场、领跑市场，共创未来。

33周年庆

编者按： 今年33周年庆，公司倡导将“AI应用”融入周年庆活动，鼓励全员体验、学习、应用AI。各级员工积极响应，投身AI创作，以科技赋能创意，养成“AI习惯”，展现“AI风尚”，共同打造科技感十足的周年庆，用AI创作喜迎33周年。

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《33周年庆AI共创》专题培训

为迎接公司33周年庆典，提升全员AI工具应用水平，激发创意活力，4月3日下午，周年庆工作组联合科技事业部组织开展《33周年庆AI共创》专题培训。各事业部（群）、中心员工积极参与。

本次培训由科技事业部尹力主讲，聚焦AI在周年庆活动中的实际应用，内容涵盖AI海报设计、AI视频制作、AI问答机器人操作等实用技能。旨在帮助员工快速掌握AI创作方法，提升创意产出效率，营造周年庆共创氛围。

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AI祝福海报作品展播

作者：阿大事业部-顾挺峰

作者：科技事业部：李冬梅

作者：国内事业群-刘红岩

作者：国内事业群-龙晓霞

作者：内控中心-李吉妮

作者：投资公司-俞俊燕

作者：新疆花纱事业群-孙涛

作者：新疆花纱事业群-王腊梅

作者：新疆花纱事业群-余维银

作者：人力行政管理中心-沈舒莹

作者：产业服务公司-谢姆斯耶·阿不都嘎依提

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AI视频创作作品展播

作者：科技事业部-黄鼎

作者：阿大事业部-周觅

绩效管理

从纵向压指标到横向建能力

让能力真正长在组织里

文/王丹（人力行政管理中心）

审核/许丹艳（领导班子）

一、业务场景

公司一级组织与个人绩效计划确认后，HRBP组织业务部门负责人、FEBP等将KPI层层拆解至部门、个人，逻辑上也做到了“上级指标=下级指标之和”。然而，指标签了，关键工作却很难推动，跨部门协同形同虚设，目标依然悬在空中。

为什么会这样呢？因为在绩效分解中，只做了“纵向的算术题”，却跳过了两个关键步骤——关键成功要素（CSF）分解与关键举措（Action）设计。

二、我们应该怎么做？

关键成功要素（CSF）分解：从“分数字”到“分路径”

用生活化类比说明：

目标是“今年体重减掉10斤”。纵向分解只会说“每月减0.8斤”。而CSF分解是问：要减10斤，关键成功要素是什么？——可能是“饮食控制”“有氧运动”“睡眠管理”三大支柱。

这些要素之间不是加总关系，而是乘数关系，缺了任何一个，目标都悬空。

在组织场景中，CSF分解的意义在于：

将目标转化为业务逻辑，识别出跨部门共同支撑点，避免指标变成“各自为战”。比如2026年新产品销售贡献率10%。

第一步：将目标转化为业务逻辑

“新产品销售贡献率10%”不是一个单纯的数字，而是一套业务公式：

新产品销售贡献率 = （新品A销售额 + 新品B销售额 + …） / 公司总销售额

由此可推导出关键业务问题：

1.靠哪些新产品？——不是越多越好，而是要有“主力产品梯队”

2.每个产品卖多少？——需要清晰的单品销售目标

3.凭什么能卖到这些量？——产品竞争力、渠道覆盖、营销推广、产能保障

第二步：识别关键成功要素（CSF）——让跨部门协同显性化

基于上述业务逻辑，可以提炼出3-4个关键成功要素，每一个都需要多部门共同支撑：

第三步：将CSF转化为关键举措，明确“谁做什么”

每个CSF下，分解出具体的关键举措，并明确责任与协同关系。以“新品推广与销售动力” 为例：

第四步：在个人绩效计划中体现“指标+举措”双线管理

个人绩效计划不应只列指标，还应有“重点举措任务”，考核时既看“指标达成”，也看“举措落地质量”，让员工清楚：我的贡献不仅在于“背了多少数字”，更在于“我推动了哪些关键工作”。

10%的新品贡献率，不是切给研发的数字，而是研发、市场、营销、生产共同答好的一道应用题。跨部门协同不是靠‘觉悟’，而是靠‘设计’——在关键成功要素分解里就落实协调关系。

创新研发

提前部署 协同攻坚

浙江华孚色纺与深圳华孚进出口成功续证OEKO-TEX Standard 100

文/杨丹（国内事业群）

审核/应盛华（国内事业群）

近日，浙江华孚色纺有限公司、深圳市华孚进出口有限公司顺利通过OEKO-TEX Standard 100产品认证续证，再次获得国际权威生态纺织品认证。

现有证书将于2026年4月到期。因审核及样品检测需送至瑞士总部，国内仅负责咨询受理，周期长达1-2个月。为确保证书无缝衔接，研发管理部提前与认证机构沟通，争取排期前移，力争春节前完成样品寄送。认证方要求2月前提交全部资料及样品。

元旦假期后，研发管理部立即启动认证准备，征询计划、销售部门意见，整理申报产品台账；染整研发部对照最新限制标准核对染化料清单；趋势设计部跟进生产、取样与自检；采购部门提供原材料证书及合同。多部门高效协同，于1月底完成全部样品与资料寄送。

经一个多月的检测及复核，公司于3月25日顺利取得全部证书。此次续证体现了华孚在生态纺织品管理上的严谨与跨部门协作能力，为保障产品国际合规性、赢得客户信任奠定了坚实基础。

知识赋能

赋能项目管理 夯实发展根基

投资公司举办项目管理沙龙

文/俞俊燕（投资公司）

审核/夏乃君（投资公司）

为落实董事长周例会工作部署，提升项目管理能力、强化跨部门协同，4月1日，投资公司举办项目管理沙龙。活动由人力资源部牵头，以案例分享、现场研讨为主，聚焦项目管理实操能力提升。

活动中，投资公司副总工程师汪仕松围绕诚信履约、精细化管控、极致性价比、端到端全周期四大基建思维，结合管材、乔木管理等案例，拆解关键管控环节。副总经理何建利立足项目全生命周期，分享前期论证、外部联动、过程留痕等管理方法，推动项目管理规范化。互动环节，参会人员就钢筋验收、职责边界、结算流程等问题深入交流，统一思路、破解堵点。

投资公司总经理夏乃君指出，投资公司要以此次沙龙为起点，定期开展管理交流，通过案例复盘与拆解，解决实际问题，提升项目管理水平与工作效率。同时，投资公司将做好资源与资料保障，将学习表现纳入考核与绩效，对优秀员工予以奖励，鼓励大家以学促干、提升能力。

本次沙龙紧贴实战、务实高效。后续投资公司将持续开展系列培训与交流，推动管理经验落地，为项目高质量建设提供有力支撑。

党群工会