凭什么敢收2万？胖东来“天价参观费”背后的阳谋，藏不住了

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胖东来模式是否可复制。

作者：周行之

来源：快刀财经（ID：kuaidaocaijing）

3月18日，胖东来公布2026年开放日政策：企业参观者每人每次2万参访费+10年内可退。

消息一出，网上就引发了热议。

有人不屑，觉得纯粹是营销噱头. 2万元，可是远远高于市场上的学习费用。再说，胖东来模式又岂是看几眼，就能学会的。如果这么容易，那些学了胖东来多年的商超，早就毕业出师了。

有人感叹，这胖东来格局是真大。只要参访者主观觉得“不值”，就能拿回全部2万块，而且这退款期限是10年。这不是口头承诺，而是白纸黑字写进规则里。先不管能不能学会，反正胖东来无条件把退款判断权给你了，这就是胖东来的格局。

不屑，也好，感叹也罢，其实问题的核心就是胖东来模式是否可复制。

01

商超行业：转型十字路口

谈胖东来模式是否可复制之前，我们首先要了解商超行业现在面临的整体情况。

根据中国连锁经营协会2025年数据统计，超大卖场与超市行业销售毛利率在21-23%区间波动；平均净利润率，综合商超净利润率维持在2%-4%区间，全国连锁超市核心品类重合率超80%，商超零售行业平均员工流失率高达30%。

商超零售行业正面临着高员工流失率、同质化竞争以及利润增长瓶颈的巨大挑战。

行业数据显示，2025年上半年，超市行业闭店数量达到720家，全年大型超市闭店数量更是高达832家。以永辉超市为例，其在2025年关闭了381家门店。

闭店数量，进一步述说着一个不可争议的事实：商超零售行业规模扩张的粗放式增长已成为过去，传统大卖场业态在持续收缩。

于此同时，由于新数字化的浪潮，商超零售行业正涌现出多种新兴业态。例如：线上下单、线下30分钟内履约的即时零售；付费会员制、大包装、精选SKU、高性价比的仓储会员店；以社区为单位，通过团长组织、集中采购、统一配送的社区团购/社区生鲜店；线上线下深度融合，通过数字化技术重构"人货场"关系的新零售；通过精简SKU、优化供应链实现极致低价的硬折扣店。

在这样的背景下，商超行业已经到了不得不调整传统模式的时候了。

怎么调改，这是一个决定行业生死的问题。

02

供应链：现代零售的关键第一步

调改无非俩条路，求诸于己，或者求诸于外。

求诸于内与求诸于外的结合，则是向好看齐。

2024年，胖东来员工流失率2.01%，总销售额达169.64亿元，销售净利率约4.7%。

2025年，胖东来员工流失率低至1.05%，远低于行业平均水平；总销售额达235.31亿元，同比增长38.7%；顾客复购率高达92%，预计毛利率为20.0%，预计销售净利润率6%。

这些数据挑战了“持续收缩、利润增长瓶颈”的商超零售时代背景，证明了胖东来正在持续创造着商超零售行业利润增长的神话。

这让胖东来在逆势中脱颖而出，成为行业内外广泛研究与学习的对象。

自2024年以来，一场被称为 “胖改” 的行业性学习浪潮已然兴起。

那么，究竟是什么样的模式，打造了胖东来这个逆势神话。

要说商超，需从供应链说起。

在现代零售行业有这样一句话，谁掌握了供应链，谁就掌握了商超市场。

如果整个商超市场，比作一条蛇，那么供应链就是这条蛇的七寸。

传统商超的毛利率高度依赖品牌供应商的返点与通道费。

这一模式与掌控供应链，完全背道而驰。

通道费是大型零售企业向供应商收取的非价格性费用，包含进场费、条码费、堆头费等多元形式。

通道费会对制造商构成利润挤压，但同时也会约束零售商定价策略，从而导致商超自身对商品和定价缺乏掌控力。

这也导致其毛利率被上游挤压，盈利空间脆弱。

例如，永辉超市2025年第三季度的销售毛利率仅为20.52%，远低于行业平均的31.40%。一些企业甚至陷入恶性价格竞争，毛利率被压至极低水平，如万辰集团同期毛利率仅12.40%。

打蛇打七寸，胖东来又是怎样做供应链的。

胖东来采取“现结”方式，极大减轻供应商资金压力，但需通严格的资质与质检报告审核。根据今日头条报道，胖东来创新采用 “阶梯式入股绑定” ，按年采购额的5%-10% 比例参股核心供应商，要求其承诺优先保供，将供应关系升级为利益共生体。

联合区域零售企业组建采购联盟，以集中采购量提升议价能力。采购联盟年采购规模达200亿元，成功实现采购成本降低12%。通过共享冷链等资源，生鲜物流成本降低了15%-20%。

▲胖东来“共生模式”

采购策略推行 “裸价直采” 模式，跳过所有中间环节直接对接品牌商或源头供应商。例如，黄金品类直接从精炼厂采购并自建加工车间，实现金条单价比周大福品牌低175元/克。实施 SKU严选策略，将总SKU数量严格控制在10,000-15,000个，通过下架约70%不达标商品，仅保留优质品牌与自采商品。

大力发展自有品牌，如DL精酿啤酒、酒鬼·自由爱白酒等。自有品牌销售占比已达到26%。

同时，胖东来建立并执行 87项全链路品控标准，覆盖采购、检测、仓储、配送、销售全流程。对生鲜商品执行严格日清制度，要求蔬菜标注产地、供应商及烹饪方法，肉类熟食实行“先称重后加汤”。对不合格品（如农药残留超标）采取“坚决不上架”的零容忍态度。

2024年，在走访的100余家潜在供应商中，仅70家符合标准，供应商筛选淘汰率高达30%。这直接保障了上架商品的品质基线。

这一系列举措支撑了其商业模式的闭环。

首先，以极致品控换取消费者“信任溢价”。

其次，以“共生模式”重构供应关系，保障品质与稳定的双赢。

最后，以“少而精”的采购哲学提升运营效率与顾客体验。

走好了供应链的关键第一步，那么如何实现供应链价值的兑现。

03

核心动力机制：高激励

价值的兑现，是一个执行的过程。

谁来执行，当然是人。

而执行是否彻底，顶层设计在于激励。

表现在商业模式中，则是人力激励制度。

胖东来员工薪酬采用复合式构成：基础工资 + 文化理念考评奖励 + 专业知识/技能考评奖励 + 日常管理考评奖励 + 岗位补贴。例如，对猪肉分割师等岗位实行分级考核，将收入与量化技能标准直接挂钩，实现“优劳优得”。

2025年1-2月员工平均实发工资9886元/月；店长平均月薪78058元；基层员工底薪3500元起。

高薪酬与复合考核机制保障了即时激励的公平性与导向性。

人力激励制度的另一核心是利润分配机制。

该机制自2000年启动。2025年净利润约15亿元，其中95%用于员工分配；分配后普 通员工人均约10万元，管理层及技术人员人均约70万元。

资产以股本形式进行确权，使员工成为企业的持股主体。此举标志着员工从“参与利润分配”到“持有企业股权”的身份根本性转变。

从2000年的利润分配到2026年的资产确权，胖东来完成了从“分享成果”到“共享所有权”的质变。

将95%的净利润分配给员工，这在全球商业实践中都极为罕见。这一举措的财务意义在于，它几乎将企业的全部经营剩余索取权赋予了员工团队，使得员工的个人收益与公司的盈利水平高度同步。

而后续的资产确权，更是通过股权这一法律形式，将这种绑定长期化、制度化，有效抑制了员工的短期行为倾向，激励其关注企业的可持续发展。分配比例向一线员工倾斜（在资产分配中，员工整体获得50%），进一步强化了“以一线为核心”的经营理念，确保激励资源能够直达创造客户价值的终端。

利润共享与资产确权构成了员工与公司长期绑定的核心。

胖东来实行每日7小时工作制、40天带薪年假等政策，实质是对员工工作与生活平衡的尊重，直接提升了员工的幸福感和职业尊严。将福利延伸至员工父母（医疗保险），则解决了中国传统家庭观念下员工的核心关切。

这种“超越预期”的全面关怀，极大地增强了员工的组织归属感和情感认同。

高激励吸引并保留优秀人才→低流失率与高敬业度保障了服务与运营质量的高标准→高质量的商品与服务赢得顾客深度信任与高复购率→高复购率驱动企业业绩持续增长→增长的利润通过制度反馈，进一步强化激励体系。

这个闭环是胖东来模式得以成立并持续运转的核心动力机制。

核心动力机制已然确定，那它又是怎样进行落地传导的。

04

企业文化：长期价值的落地

如果说员工激励是“薪”，供应链管控是“货”，那么企业文化便是驱动“人”与“物”高效、真诚协同的“魂”。

文化构建始于1995年企业创立之初，创始人于东来提出的“用真品换真心”经营理念，这成为“自由与爱”文化的价值内核与最初表达。

在随后的二十余年里，这一理念通过日常经营中的诚信行为（如早期主动向消费者承认并赔偿售假错误）得以反复验证和强化，逐渐在区域市场内积累了最初的信任口碑。

真正的制度化转折发生在2019年，公司推行轮值总经理制度，将管理权下放，尊重员工的自主权与创造力，开始为后于东来时代做准备。文化不再简单依赖创始人的个人魅力，而是依赖于制度机制。

2023年，公司进一步明确了管理层退休年龄等规则，使得文化传承具备了可预期的制度框架。

退休年龄的明确，给大家一个明确的信号，在某个或者几个管理层退休前，所有人要做好准备，顶上和传承企业文化，进一步减少文化对某个或者几个管理层的依赖。

文化对外价值的落地，则以服务为载体，是保障服务品质的基石。

员工对文化的认同（如82.38%员工拒绝“降薪增假”方案）转化为主动服务意识，如主动为忘带钱的老人免单、快速响应客诉并提供超预期补偿。

正是这样的主动服务意识，为顾客带来了极致的服务体验。

公司设立“委屈奖”对因维护公司理念而受委屈的员工进行补偿，2025年共发放39.2万元涉及33起案例，。这更强化了员工践行服务标准的心理安全感。

胖东来对内价值的落地，则是公司治理体系。

胖东来将抽象的文化理念分解并固化到每一个具体的制度模块中。

胖东来构建了集团治理、员工发展、绩效激励、岗位标准化四大制度体系。比如，涵盖 23个核心岗位的《实操标准》，将服务行为毫米级规范化。

通过四大机制，将文化理念转化为对所有人的刚性约束。

这使得每一位员工，无论其个人对文化的理解深度如何，都能够在制度的引导下做出符合文化期望的行为，从而保证了文化落地的一致性。

以文化塑造价值的落地，本质是一种长期主义。

无论是供应链，还是人力高激励，再是文化，都不是一蹴而就的，都是需要长期坚持，这是学习的最难点。

那看看实际中，商超又是怎样学习和调改的。

05

永辉“胖改”：战略取舍

商超学习胖东来，规模化之大和典型莫过于永辉。

永辉的“胖改”实践始于2024年，以高管团队赴胖东来考察学习为起点，标志性事件是知名企业家叶国富斥资62.7亿元收购永辉29.40%的股权，并亲自担任改革小组组长，以外部资本与强力推动为调改注入初始动能。

随后，北京石景山喜隆多店作为首家由永辉团队自主调改的门店于2024年10月开业，开业当日客流达5万人次、销售额170万元的亮眼数据，初步验证了胖东来模式在永辉体系内的吸引力与可行性。

在试点成功的基础上，永辉开启了快速扩张的调改浪潮。

至2025年6月，已完成第100家门店的调改；同年9月，深度参与并主导调改的王守诚接任公司CEO，标志着调改从专项任务升级为公司核心战略。2025年10月，公司宣布将在2026年6月前完成全部门店的调改工作，展现了其全面转型的决心。

经历大规模推广后，永辉的调改重点从追求门店数量转向夯实内功。计划显示，2026年将侧重于供应链与组织能力建设，全年计划调改50家门店，同时关闭25家低效门店，意味着调改进入“提质增效”与“结构优化”并行的新阶段。

这一从“点”到“面”再到“体系”的推进路径，体现了永辉作为全国性企业试图将区域验证成功的模式进行标准化复制的典型逻辑，

但其推进速度之快、范围之广，也为后续评估其财务成本与执行质量埋下了伏笔。

从门店微观层面看，调改无疑是成功的。超过60%进入稳定期的调改门店，其盈利水平已超越过去五年的峰值。

这证明，胖东来模式中“高体验感场景+高性价比商品+员工激励”的组合拳，对于提升单店运营效率、吸引客流、增强客户粘性具有普适性的效果。

然而，与亮眼的单店数据形成尖锐对比的，是公司整体层面承受的巨大财务压力与结构性亏损。

公司的财务状况持续承压，资产负债率高达70.1%，现金流紧张。这些数据共同描绘出一幅严峻的图景：永辉的“胖改”是一场代价高昂的“休克式疗法”，其成功与否，完全取决于能否在现金流耗尽之前，完成全门店的调改并实现整体盈利的“V型”反转。

总结永辉的案例，胖改的首要条件就是：财务健康。

学习胖东来模式，绝非简单的“抄作业”，而是一场涉及战略取舍、资源匹配与耐力考验的深层变革。

06

文化：价值的最强护城河

永辉的“胖改”故事仍在书写中，它既是一个充满希望的实验，证明胖东来模式的核心要素具备跨区域价值；也是一个严肃的警示：将一种重度依赖文化和高成本投入的模式进行快速、大规模的复制，将不可避免地遭遇短期阵痛，其程度甚至可能危及企业生存。

胖东来的成功，本质上是一套以“人本经营”为核心、各环节深度咬合的长期价值创造系统的成功。

传统商超的困境源于将自身定位为商品交易的中介，利润来源于挤压上下游。胖东来则将自己重塑为连接“员工”与“顾客”的价值关系平台。

行业的未来赢家，必须是能够同时实现“员工幸福”与“顾客满意”，并让两者相互促进的企业。

胖东来证明了效率提升不是单点的成本削减，而是供应链、库存、人效联动的系统工程。

对于传统商超，当务之急是聚焦供应链短链化（提升直采比例）与库存高效化（降低周转天数），这是为任何前端改革创造财务空间的基石。同时，需认识到人力效率的提升不能靠压榨，而应通过合理的激励将员工转化为效率创造的伙伴。

企业应致力于培育属于自己的、真诚的、能落地的组织文化。文化不是成本，而是能够降低内部交易成本、提升团队稳定性、并最终赢得顾客信任的战略资产。打造这样的文化需要时间与坚守，无法一蹴而就。

文化是可复制的最大壁垒，也是长期主义的护城河。

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