胖东来“散”了40亿，永辉们却哭了：《大学》里那句被遗忘的话

最近，中国零售业上演了一出冰火两重天的现实大戏。

一边是河南的胖东来，创始人于东来宣布将公司近40亿资产作为股本，未来每年利润的50%分给团队，覆盖10194名员工，连普通员工人均都能分得20万元。更“凡尔赛”的是，公司想给员工“降薪增假”，结果超八成员工投票拒绝，选择维持现有的高薪和假期。

另一边，曾经的超市巨头永辉，发布了2025年业绩预告：预计亏损21.4亿元，这已是其连续第五年亏损。一年内，它关闭了381家门店，调改了315家，仅闭店产生的员工赔偿就达数亿元。

而山西本土龙头美特好，则在2025年底陷入“挤兑风波”，储值卡用户恐慌性消费，部分门店货架空空，最终不得不由国企介入托管。

一边是“散财”散得轰轰烈烈，员工幸福感爆棚，企业现金流充沛（账面净现金41亿，零负债）；另一边是“聚财”聚得焦头烂额，关店裁员，深陷亏损泥潭。

这戏剧性的一幕，让人不禁想起《礼记·大学》中的一句古老箴言：

“德者本也，财者末也。外本内末，争民施夺。是故财聚则民散，财散则民聚。”

这句话在今天的企业兴衰图上，得到了最残酷也最生动的印证。

胖东来：“散财”如何炼成“聚宝盆”

胖东来的故事，几乎是一个商业世界的“异类”。

它的逻辑简单到令人难以置信：对员工极致地好。

这种“好”，不是口号，而是真金白银和实实在在的尊重：

• 高薪高福利：2025年，胖东来基层员工税后平均月收入达9886元，是当地平均工资的2倍多；店长月均到手工资高达7.8万元。员工每天工作7小时，年休假40天，心情不好可以随时请假。
• 利润共享：2025年公司净利润约15亿元，95%（约14.25亿元）用于分配给员工。普通员工人均年终奖约10万元，管理层和技术骨干人均约70万元。
• 资产共享：最新的40亿资产分配方案，管理团队和一线员工各占约50%，连保洁、保安等岗位全年综合收入都能超过15万元。

于东来常说：“挣个钱光装到自己兜里，是内在的懦弱、虚！”

他把企业利润比作大家一起做大的蛋糕，分蛋糕的人多了，做蛋糕的劲头才足。这不是慈善，而是一套精密的、运行了26年的商业逻辑。

结果呢？

• 人心聚拢：2025年，拥有上万名员工的胖东来，全年仅流失109人，整体流失率低至1.05%，远低于行业20%-30%的平均水平。
• 财富汇聚：2025年，胖东来实现营收235.31亿元，同比增长38.7%。在高薪高福利的前提下，企业依然实现了高速增长和丰厚利润。

“财散”的背后，是“德”的坚守——对员工的尊重、对品质的执着、对顾客的真诚。散出去的是钱财，聚起来的是人心、是口碑、是效率，最终又回馈为更稳固的财富。这就是“德本财末”最生动的现代企业实践。

永辉与美特好：当“本末倒置”遭遇时代寒流

与胖东来的“散”形成鲜明对比的，是许多传统企业在经济下行周期中的“聚”与“困”。

以永辉为例。这家曾经的中国超市之王，在过去几年经历了急速扩张。然而，规模的增长并未带来健康的肌体。其CEO在反思时承认：“在追求规模的过程中，我们一度偏离创业初心，欲望超越了自身能力。”

当行业寒冬来临，问题集中爆发：

• 战略摇摆与巨额亏损：2025年，为学习“胖东来模式”进行“胖改”，永辉深度调改315家门店，关闭381家低效门店，产生了巨额的资产报废、赔偿和营收损失，直接导致预亏超21亿元。
• 迟到的“散财”：直到2025年，永辉才在困境中“累计向员工发放利润分红近5000万元”。这个数字，与其庞大的员工基数（超7万人）和巨额亏损相比，显得杯水车薪，更像是一种危机中的“提振士气”之举，而非制度性分享。

再看美特好。这个扎根山西32年的零售龙头，其困境更具代表性。

• 重资产转型的阵痛：为打造“开心大集”新业态，美特好累计投入6.6亿元建设中央厨房，属于重资产投入。
• 信任危机的爆发：2025年，因战略调整突然关闭14家门店，引发储值卡用户恐慌性挤兑，部分门店出现缺货，最终演变成全面的信任危机，甚至需要监管部门约谈整改。其董事长不得不公开恳求：“恳请大家多给点时间。”

永辉和美特好的故事，某种程度上是同一个剧本：在经济上行期，依靠规模、资本、模式快速扩张，将“财”（规模、利润、市值）视为根本。而当潮水退去，现金流紧张、竞争加剧时，与员工、顾客、供应商之间的信任纽带却异常脆弱。“外本内末”，将财富置于德行之上，最终在危机来临时，尝到了“争民施夺”、“财聚民散”的苦果。

知行合一：最难的不是“知”，而是克除私欲的“行”

“德本财末”、“财散人聚”的道理，很多企业家不懂吗？

未必。尤其在胖东来成为现象级案例后，前往许昌“朝圣”的企业家络绎不绝。永辉自己也启动了轰轰烈烈的“胖改”。

那为什么知易行难？

《大学》在说完“财散人聚”后，紧接着还有一句点睛之笔：“是故言悖而出者，亦悖而入；货悖而入者，亦悖而出。”用违背道义的话指责别人，也会遭到悖理的报复；用不正当的手段得来的财富，也会被人用不正当的手段夺走。

问题的核心，在于“知行合一”中的那个“障”——私欲。

• 贪婪之欲：对财富无止境的聚集渴望，将企业视为个人或资本的提款机，而非员工和顾客共同成就的平台。
• 短视之欲：被季度财报、股价波动所绑架，追求短期规模与利润，不惜透支品牌信誉和员工忠诚。
• 控制之欲：难以真正信任员工，不愿分享权力和财富，将“散财”视为权力的流失。

胖东来的于东来，之所以能践行26年，正是因为他克除了这些私欲。他把企业定义为“学校的性质”，明确“永不上市”，防止资本对长期主义的干扰。他分享财富不是施舍，而是基于“岗位价值规划标准”的制度设计，让员工觉得收入是“靠自己能力创造”的。

这便从“术”的层面，上升到了“道”的层面——致良知。真正的“知”，是穿透私欲、以良知为主导的“真知”。真正的“行”，是以此“真知”去克除私欲，做出反人性的、艰难的“散”的抉择。

长期主义：不是几年的规划，而是几十年的信仰

我们今天谈论胖东来，绝不仅仅是谈论一个“好人老板”的故事，而是在探讨一种超越经济周期的生存智慧。

经济有上行下行，行业有风口浪尖。但“德本财末”的规律，穿越周期而永恒。它为企业提供的，是一份内在的确定性。

• 对员工：当企业把员工福祉真正放在首位，散财于众，换来的是危机时刻的共度时艰，是平常日子里发自内心的服务与创新。这份凝聚力，是任何KPI和监控都无法换来的。
• 对顾客：员工幸福了，传递给顾客的才是真诚的笑脸和极致的服务。胖东来的口碑，是其商业模式最坚固的护城河。
• 对社会：这样的企业，成为了一个“温暖”的节点，而非冰冷的赚钱机器。它让商业行为本身，具备了向善的感染力。

反观那些在顺周期中依赖模式、资本狂奔，却在逆周期中轰然倒塌或艰难挣扎的企业，其根源往往在于价值观的缺失。它们把手段（财）当成了目的，把根本（德）当成了点缀。

《大学》有云：“生财有大道，生之者众，食之者寡，为之者疾，用之者舒，则财恒足矣。” 创造财富有大原则：生产的人多，消费的人少；创造时迅速努力，使用时舒缓谨慎。这样财富才会持续充足。

胖东来的模式，正是让“生之者”（员工）众且乐，让“食之者”（企业运营成本）结构健康，上下同心，“为之者疾”，最终实现了“财恒足”。

结语：给不确定时代的一份确定性

当“班味”和“疲惫”成为很多人的常态，当裁员、降薪、内卷充斥职场，胖东来的出现，像是一束光。

它照见的，不仅是一种成功的商业模式，更是一种久违的、关于人的尊严和商业的善意的可能。

它用最朴素的方式验证了：在一个高度不确定的时代，最大的确定性，来自于你如何对待与你并肩作战的人。人心，是最宝贵的资产；对员工的善意，是最佳的投资。

“财聚则民散，财散则民聚。”这句两千多年前的古训，从未过时。它不仅是治国平天下的道理，也是经营企业、甚至安顿个人的智慧。

潮水终会退去。是选择在沙滩上建造华丽的沙堡，还是选择在岩石上打下牢固的地基？胖东来、永辉、美特好们的不同境遇，已经给出了清晰的答案。

大道至简，知易行难。但总有人，选择那条更难、却更正确的路。