NASA项目经理人整理的128条经验教训

杰瑞·马登（Jerry Madden）曾任NASA戈达德航天飞行中心（GSFC）飞行项目副主任。在他37年的NASA生涯中，他收集了以下经验教训，这些经验对NASA航天项目管理者具有启发性。由于他从多个渠道获得这些资料，因此无法明确追溯到任何特定的起始项目或“推动事件”。可以说，很难识别那些广泛适用但不明显的项目管理经验教训，这些经验教训应当被接受，因为它们可能为NASA项目管理的成功提供见解。这些内容最初发表于2003年10月号的NASA《ASK杂志》。

1.根本不存在所谓“曾使用过的硬件”这种情况，也就是说，制造下一个部件的人很可能从未见过上一个部件；部件可能会有一些细微的改动；运行环境可能也发生了变化；而且在大多数情况下，对部件进行检查的人既不了解该部件，也不熟悉测试设备。

2.大多数设备都是“按实际建造情况”运行的，也就是说，并非按照设计师的规划运行。这是由于设计布局的问题、设计师理解不足，或者对部件规格了解不够。

3.大多数问题的根源是人，但他们却不愿意承认。了解你项目中的工作人员，这样你就知道真正的弱点在哪里。

4.大多数经理的成功依赖于他们员工的实力和技能。

5.一个既是自己的系统工程师又是财务经理的经理，可能会尝试给自己做心脏手术。

6.必须关注工作狂——如果他们走错了方向，短时间内就能造成很大破坏——他们可能会过度劳累，导致过早的疲劳，但由于很大一部分是自我产生的，很难确定负荷是否过重。确保这样的人有足够的休息时间，工作量不超过正常水平的1.25到1.5倍是很重要的。

7.美国国家航空航天局的项目竞争预算资金——它们不会相互竞争，也就是说，你永远不会以你应该得到他们资金的想法来攻击任何其他项目或美国国家航空宇航局的工作。凭自己的能力卖掉你所拥有的。

8.承包商对那些关注他们工作情况的客户反应良好，但对那些不断质疑他们活动情况的客户反应则不那么好。基本规则是：客户总是对的，但如果客户总是按照自己的方式行事，而不是按照承包商的计划行事，成本就会上升。基本原则是：除非承包商的计划有缺陷或过于昂贵，否则绝不要改变承包商的计划，即俗语所说，“完美是优秀的敌人”。

9.永远不要在公众面前贬低你的员工，也就是说，不要在公开会议上对分配给他们完成的工作做出决定。即使你指示做出改变，也永远不要将实施责任从你的员工那里拿走。

10.该项目内部拥有许多资源。考虑到所有承包商和仪器开发者，可能大约有五到十个系统工程师。这是一股强大的力量，可以用来解决问题。

11.知道谁是该计划的决策者。可能是某个在外面的人，他有国会的耳朵，或者是行政长官，或者是副行政长官，或者是一个科学家--或者是指挥链中的某个人--不管他们是谁，试图在正式或非正式的基础上与他们建立一条沟通渠道。

12.你和项目经理应该像一个团队一样工作。项目经理是你在NASA总部的代言人，必须参与决策，也应该帮助你参与决策。

13.项目经理应该至少访问一次正在为他项目建造任何东西的每一个人，应该了解项目中的所有管理者（包括政府和承包商），以及了解集成团队成员。人们喜欢知道项目经理对他们工作的关心，而最好的证明就是经理亲自拜访他们，亲眼看看他们正在做什么。

14.不要要求管理层做出你可以自己做出的决定。除非你知道有文件明确指出你不能做出决定，否则假设你有做决定的权限。

15.早期做出的错误决定是可以挽回的，但后期做出的所谓“正确”的决定却无法挽回。

16.永远不要找借口；相反，提出要采取的行动计划。

17.不要试图因为别人的小错误而报复，这并不光彩——它会使你与对方处于同一水平——而且常常会导致项目无法完成。

18.如果你过于自负，你可能发现很难改变自己的立场——尤其是如果你的员工告诉你你错了。你应该在项目中培养一种态度，让员工知道他们可以告诉你错误的决策。

19.美国国家航空航天局（NASA）早期的一个优点是，每个人都清楚我们绝对确信的事实可能是错误的。

20.依靠文件来做活动报告的管理者通常被认为是失败的。

21.并非所有成功的经理都能力出众，也并非所有失败的经理都无能。运气在成功或失败中仍然扮演着一定的角色，但运气更倾向于那些能力出众、勤奋努力的经理。

22.如果你遇到的问题需要增加人员来解决，你应该像一位盐放少了的厨师一样，一点一点地招聘人员。

23.项目经理必须了解什么能够激励项目承包商，即他们的奖励制度、财务制度、政策和公司文化。

24.除了在总统提交给国会之前的原始预算信息之外，可能没有关于项目的秘密信息——所以不要把任何事都当作秘密。如果大家都能看到整个局面，每个人都会表现得更好，所以不要对任何人隐瞒任何信息。

25.了解你中心以及尽可能其他中心的资源。如果其他中心有资源，他们通常很乐意提供帮助。仅通过询问就能得到多少有用的帮助总是让人惊讶。

26.承包商通常会评估他们的政府对手，并根据情况为项目配备人员。如果他们认为你的对手是蹩脚的，他们就会派遣能力较弱的人来参与你的项目。

27.文档不能取代知识。预期、认为已经发生和现实之间存在很大差异。文档通常是时间上的静态画面，很快就会过时。

28.记住谁是客户以及他的目标是什么，也就是说，当你要改变任何重要事项时，要与他核实。

29.在失败的情况下：

a.制定事件时间表，包括所有已知信息；

b.记下已知事实——将每个理论都与它们对照；

c.不要一味地试图强行拟合情景，直到数据承认，也就是说，要知道何时停止尝试；

d.不要迅速得出结论。确保任何偏离正常情况的原因都得到解释——记住错误的结论是下一次失败的前奏；

e.知道何时停止。

30.记住老板有做决定的权力，即使你认为他们错了。告诉老板你的想法，但如果他仍然坚持自己的方式，尽你所能确保结果成功。

31.硬件冗余可能只是个幻想。我们擅长制造出完全相同的东西，以至于如果一个失败了，另一个也会失败。确保在构建过程中，所有硬件都像独一无二的、对任务成功至关重要的部件一样被对待。

32.不要害怕失败，否则你不会成功，但始终要努力提升自己的技能来恢复。这部分技能包括知道谁可以提供帮助。

33.经验可能不错，但测试更好。知道某件事会成功，永远不能代替证明它确实会成功。

34.人们之所以这样做，总有他们的理由。大多数人想要做好工作，如果他们做不到，问题可能是他们可能不知道如何做或者确切地期望什么。

35.老板可能不知道如何做这项工作，但他必须知道他想要什么。如果老板不知道他期望和想要什么，最好找出答案。一个盲目的领导者往往会原地打转。

36.一个谜题仅凭一块碎片是很难看清楚的，所以如果团队成员缺乏信息而得出错误的结论，请不要感到惊讶。

37.评审是为了被评审的人，而不是评审者。如果被评审的人从评审中一无所获，那么评审就是失败的。

38.评审和报告的数量与管理层对活动的理解程度成正比，即管理层知道的或理解的活动越少，它所需的评审和报告就越多。在这种环境中，确保数据以简单明了的方式呈现是很必要的，这样即使是稍微了解活动的人也能理解。保持数据简单明了永远不会贬低任何人的智慧。

39.在古代，工程师有实践经验，技术人员了解电子设备是如何工作的以及它们应该做什么，布局技术人员也知道——但如今只有计算机确实知道，而且它不会说话。

40.不使用现代技术，如计算机系统，是一个巨大的错误，但忘记计算机模拟思考的错误更大。

41.管理原则还是一样的，只是工具变了。你仍然应该找到合适的人来做工作，然后退居幕后，让他们去完成。

42.主要是那些无能之辈不愿炫耀自己的工作。

43.无论你与谁打交道，都要公平对待。空间不是一个大的游乐场。你可能惊讶于你得多频繁地与同一个人合作。他们尊重你总比怀恨在心好。

44.错误是可以接受的，但失败不行。失败就是那种你无法恢复的错误；因此，尽量为那些高风险的项目或计划制定应急计划和替代方案。

45.你不能不了解你所管理的地区或与之接触地区的语言。对于现代管理者来说，教育是必不可少的。有简单的课程可以学习计算机语言、沟通语言以及世界上所有的现代语言。如果你不理解别人说的话或写的字，你就无法进行管理。

46.大多数国际会议都是用英语进行的。对于美国人、德国人、意大利人等大多数参与者来说，英语是外语。进行充分的讨论很重要，以避免对所说内容的误解。

47.美国宇航局管理指令（NMI）是由像你这样的其他NASA员工编写的；因此，如果它们没有意义，你可以质疑它们。可能另一位NASA员工会为你重新编写或取消它们。

48.工作会议大约有六个人参加。比这更大的会议是为了信息传递。

49.和承包商保持友好关系是可以的——成为承包商的朋友对你的客观性是危险的。

50.旧NASA推动了科技和科学的极限；因此，它不用担心“需求蔓延”或超支。新NASA必须像固定价格一样工作；因此，“需求蔓延”变成了致命的罪过。

51.许多管理者只是因为他们在其项目下有签约的科学家，就忘记了科学家们是他们的客户，并且很多时候他们比管理者更容易接近高层管理。

52.大多数科学家都是理性的，除非你危及他们进行实验的机会。只要他们相信你所言属实，就会与你合作。这包括调整他们自己的计划。

53.合作努力需要良好的沟通和预警系统。项目经理应努力让合作伙伴了解正在发生的事情，并应成为第一个告诉他们任何谣言或计划实际变化的人。在事情定稿之前，应征求合作伙伴的意见，即使他们只负责一小部分工作。一个让合作伙伴措手不及的项目经理会受到相应的对待，并被认为是一个没有诚信的人。

54.所有问题都有解决的时间，所以确保你有足够的进度储备——如果你没有，下一个接替你的项目经理会有的。

55.评审数量在增加，但知识传递量保持不变；因此，所有图表和演示材料都应基于这一事实进行构建。这意味着您应能制作出一套幻灯片，只需在不同演示中重新排序即可。

56.虽然你提供月度报告，但不要以为可以在年度报告中简化任何内容。如果管理层理解了月度报告，他们就不需要年度报告了。

57.缩写变得越来越麻烦。现在每个项目都有几千个缩写。这要求高级管理层了解二十万个缩写。除非你的目的是混淆，否则在演示中应尽量少用缩写。

58.有时事情会顺利进行——从中学到的教训是：尽量复制那些行之有效的方法。

59.跑步不能代替思考。对你自己来说，你必须花时间欣赏玫瑰。对你的工作来说，你必须花时间理解你行动的后果。

60.有时候最好的做法是什么都不做。这有时也是你能提供的最好帮助。在很多情况下，只需要倾听就足够了。你可能是个老板，但如果你总是得解决别人的问题，那你就是在为他工作。

61.我们培养了一批员工，他们将个人利益置于工作之上——至少在资深管理者眼中是如此。这些新晋管理者似乎更注重形式而非实质。问题在于：老派管理者是正确，还是仅仅因为年事已高？

62.新管理者面临的一个问题是，每个人都想解决自己的问题。老经理们被高级管理层告知--“去解决你的问题吧，这就是我们雇佣你的原因。”

63.记住，做愚蠢的文书工作往往比抵制这种需求更容易。只有当问题具有全局性且能节省大量未来工作时，才值得去抗争。

64.了解你的管理层——有些人喜欢妙趣横生的笑话；另一些人则只喜欢自己讲的笑话。

65.诚信意味着你的下属信任你。

66.你不能监视一切。你能监视的是人。他们必须知道你不能接受糟糕的工作。

67.明年总是资金充足、进度顺利的一年——明年就是你职业生涯的第50个年头。

68.问题的第一个迹象来自进度表或成本曲线。工程师是最后一个知道他们遇到麻烦的人。工程师天生就是乐观主义者。

69.外部审查总在最糟糕的时机安排：因此请保持技术数据的实时更新，以便快速响应。若需更新业务数据，则应视为解雇事由。

70.对审查者隐瞒任何事情都是不对的。他们的声誉和你的声誉都受到了影响。暴露所有缺点和瑕疵。不要找借口——只陈述事实。

71.美国国家航空航天局（NASA）正在组建一套评审团队和一套评审流程。一旦稳固建立，这套系统将努力维持其存在，所以要充分利用它。尝试找到一种让评审流程为你服务的方法。

72.知识常常因为测试而变得复杂。计算机模型存在隐藏的缺陷，其中最严重的就是输入数据质量差。

73.今天，我们必须推动技术的极限：在预算内进行，敢于冒险，不能失败，并且要按时完成。奇怪的是，只要在事先确定并维持好基础规则，比如资金状况和进度安排，所有这些就都是一致的。

74.过去的大多数项目超支是因为估计不准确，而不是因为错误。获得更准确的估计可能不会降低成本，但会提升NASA的商业声誉。实际上，有很大可能性，获取更准确估计的成本会增加，并确保为行业带来更高的利润，除非费用降低以反映行业所承担的更低风险。在当前的环境下，良好的声誉是必要的。

75.一份科学提案的筹备周期约为9个月。NASA总部筛选中标提案需耗时9个月至一年。随后，项目推广又需3至4年时间。这意味着从最初构想到实际工作启动，往往要经历5至6年的漫长等待。不知为何，管理者们始终无法理解科学家为何总想打造与提案不同的东西。管理者真是奇怪的群体。

76.有时候只有一个人能完成这项工作。这些是在技术领域，它们更像是艺术和技能。珍惜这些人，并在必要时尽快雇佣他们的服务。让别人完成这项工作需要两到三倍的时间，而且产品通常低于标准。

77.如今，软件具备了硬件的所有特性，即需求不断增加、飞行任务成本占比高、需要进行质量控制、需要验证程序等等。此外，还有一个特点，那就是极其难以确定软件是否存在缺陷。先让基本系统运行起来，然后再添加各种附加功能。即使你百分之百确信新版本能正常运行，也绝不要丢弃能正常工作的旧版本。软件必须要有应急计划。

78.历史是序幕。到目前为止，尽管对零部件进行了各种鉴定和测试，但还没有一个项目不存在零部件问题。时间以及做好应对准备是仅有的保障措施。

79.奖励费用是一种很好的手段，它能让承包商和政府双方都遵守规范。所给出的评分既代表了项目的状况，也体现了双方的管理能力。应使用绩效评估系统（PMS）来核实这些评分。如果评分一直很低，就需要高级管理层介入，以查明原因。如果评分一直很高，且与绩效评估系统的结果相符，那就表明项目运作良好；但如果这些评分与绩效评估系统的结果不一致，高级管理层就必须采取行动，找出原因。

80.项目经理不是工作的监督者，而是要成为推动者。在奖金分配的情况下，政府人员应该尽一切可能确保承包商得到高分，即按时完成任务并产出优质工作。承包商不会失败，NASA才会，这就是为什么必须主动提供支持。这也是为什么低分不仅损害了承包商经理，也损害了政府项目经理，因为这意味着他没有尽职尽责。

81.没有什么比让一个好人掌控局面更有动力了，但一个鼓励或奖励也能有所帮助。

82.承包商人员的士气对政府经理来说很重要。就像你不希望购买由不满意的员工制造的汽车一样，你也不想购买由他们制造的飞行硬件。你应该积极激发项目上所有人员的积极性。

83.监督工作而不帮助完成任务的人，似乎永远不知道实际情况。

84.永远不要假设别人知道某事或做过某事，除非你亲自问过他们。即使是显而易见的事情，有时也会被忽视或忽略——尤其是在高压环境下。

85.别以为你明白高层管理层为何做出某些决定。若你觉得有必要了解，就直接问。你可能会得到令人瞠目的答案，让你大吃一惊。

86.若有人不愿观察、询问和分析，请让他们调离岗位。

87.混蛋、绅士和淑女都能当项目经理。迷失的灵魂、拖延症患者和优柔寡断者则不能。

88.一个人的时间很重要。作为一名管理者，你必须意识到他人时间的价值，你分配工作和会议应该是必要的。在可能的情况下，你必须保护你的员工不做不必要的工作，一些请求应当被忽略或者向请求者发送拒绝。

89.在生产出优质产品方面，一名优秀的技术人员、质检员和班组长比所有的文件和评审都更为重要。

90.问题的种子往往在早期就埋下了。项目初期规划是最关键的部分。对多数失败项目或项目问题的回顾表明，这些灾难从一开始就注定要发生。

91.一个舒适的项目经理要么是在等待下一个任务，要么是在失败的边缘。安全并不是项目管理中的常态。

92.记住，总统、国会、管理和预算办公室、美国宇航局总部、中心高层管理人员以及你的客户都有各自的工作要做。你所要做的就是让他们都满意。

93.始终尝试在尽可能低的层级协商争取内部支持。你所需要的是实际做事之人的支持，协商时你与他的沟通越直接越好。

94.谁说乞丐不能挑三拣四，那人根本不懂项目管理。很多时候，与其依赖糟糕的支持，不如放手一搏。

95.请记住，承包商往往与您的员工进行一对一对接；因此每位员工每年在合同中至少会为您增加一人（约25万美元）的成本。

96.行业中对于一位能力不足的项目经理，唯一的解决办法就是快速将其淘汰。在行业中，项目经理的主要任务是确保客户满意。要确保与你一起工作的人知道，“按期完成、控制成本、以及生产优质产品”——不是奉承——才是让你感到快乐的原因。

97.谈话并不便宜。理解人事或技术问题的最好方法是和正确的人交谈。在适当的层面缺乏沟通是致命的。

98.项目要想成功需要团队合作。记住，大多数团队都有一个教练而不是老板，但教练仍需做出一些决策。

99.在匆忙完成工作的过程中，始终要记住你为谁工作。长期来看，对老板采取突然行动不会对你有利。

100.过度设计很常见。工程师喜欢谜题和迷宫——尝试保持他们的设计简单。

101.永远不要依据示意图来做决策。要查看实际的硬件情况或获取真实可用的信息，比如布局图。很多人花费大量时间去研究示意图，而示意图的作用仅仅是解释原理，这纯粹是在浪费时间。

102.一个机构年龄可以通过其报告和会议的数量来估计。它越老，文件越多，每美元交付的产品越少。许多人建议，机构每25年自我毁灭一次，然后从头开始重生。

103.在当今的环境下，起跑失误是正常的。在这种环境下，比以往任何时候都更需要留心起跑枪声，一旦响起，就要迅速、有序地出发。过去，太多的起跑失误导致项目错过了真正的起跑枪声，或者草率出发而失败。

104.美国国家航空航天局（NASA）的先驱阶段基本完成，如果不是通过命令强制完成的话。这意味着艰难且更为重要的工作已经开始。这项工作需要更多的纪律，但仍应留有创新的空间。

105.仍有一些人认为重要决策是在会议上做出的。这种情况很少见。通常，决策者会在午餐时见面或简短会议来决定问题，然后在（为了讨论问题而召开的会议上）表现出决策是经过这次讨论的结果。

106.在政治决策中，不要寻找逻辑——要寻找政治。

107.即使在责任和需求上没有冲突，机构间协议也很难达成。这些领域的冲突通常会导致失败，无论涉及的人如何努力达成协议。

108.在与国际合作伙伴打交道时，通常的策略是提前一天出发，与你的对应方会面，讨论会议中需要提出的所有问题，达成一个令人满意的回应（或者决定将问题留待以后讨论），并同意不对会议中提出的新问题采取任何坚定的立场。这让外界看起来你和你的对应方意见一致，工作在有序进行。所有争议都在闭门会议中解决，参与者人数最少。

109.无论是绅士还是女士，都能像粗人一样把事情办好。所需要的只是强烈的意志和尊重——而不是“强权”策略。必须承认后者确实有效，但会留下需要清理的残余。

110.虽然我们大多数人在年轻时都听过那首诗，说“因为缺少一枚钉子，比赛输了”，但很少有人意识到，大多数太空失败都有类似的起因。往往是那些容易被忽视的日常用品，最终让我们败下阵来。艰难的任务通常能做得很好，而简单易做的事情似乎总是草草了事。

111.在“老NASA”，只要按计划、按预算完成任务，就被认为是简单的。现在的NASA想要推动技术前沿，追求创新，愿意冒险，但又要按时、按预算完成。人们有一种感觉，要么新任务会变得简单，要么就是奇迹终于出现了。

112.会议，会议——项目经理的员工会议应该持续5分钟——最短/最长1小时——少于5分钟，你可能根本不需要开会；超过1小时，那就变成了闲聊。

113.带太多人去参观承包商或其他政府机构，会把他们带入娱乐行业——而不是太空硬件或软件行业。

114.太多的工程师养成了支持支持承包商的习惯，并将他们作为拐杖。在很多情况下，已经到了让人分辨不清谁是谁的地步。

115.审查、会议和现实之间几乎没有共同点。

116.你应该始终检查一个变更或行动需要多长时间才能到达实施者——这个时间应该以小时计算，而不是以天计算。

117.即使你已经打算做某件事情，也要让你的员工说服你去做。这会让他们感到自己赢了！只要没有人察觉到这个“游戏”，运用策略有很多好处。

118.有些承包商是好的，有些是坏的，但似乎随着时间的推移，他们的位置会互换，过去的经验并不能保证未来的结果；因此，持续警惕是项目的一个要求。

119.很少有承包商或设备安装商不知道你的预算，而且他们也都想从你这里把预算里的每一分钱都赚走。这就是为什么你必须时刻关注他们所使用的人力情况，并评估他们的各项活动，以确保他们不会过度消耗资源。

120.人们倾向于要求他们认为可以得到的东西，而不是他们真正需要的东西。在GRO项目中，光电倍增管的规格是基于工程单元在所有参数上的性能。尽管有一个参数在工程管中可以制造，但在飞行管中很难获得。

这是一个无意义的参数，仅仅因为工程管满足了这个条件才被加入。最后，经过大约9个月的汗水和泪水，这个参数被认可并删除了，这样我们才能得到飞行管。

121.今天必须得到一个诚实的报价——一个精确到15%的报价。在GRO，TRW是唯一的投标者，而他们知道这一点，我们都得到了我们认为的诚实的报价，但最终偏差约为18%到20%。超支的主要领域是结构。TRW以前从未建造过这么大这么重的结构。我们估计结构需要600张图纸，乘以1.25得到750，四舍五入到800来估算成本。实际上需要了1186张图纸。通常不是复杂的系统让你陷入困境，所以在估算成本时要小心——尤其是如果你没有经验基础。

122.报价中过多的成本数据可能会让你忽视真正的风险或遗漏的项目。在一个我们非常了解的项目中，我们花费了6个月的时间，政府和承包商都投入了时间来验证成本，房间里堆满了数据，并向总部展示了我们的发现。两周后，承包商发现了一个“哦，我忘了”的问题，花费了3亿美元。应该看看过去的项目是如何花钱的，以试图避免这些陷阱。

123.在GRO，我们大致估计我们之前飞行过的子系统需要大约20%的备用，而新系统则需要40%到50%。这个比例基本是正确的，只是顺序颠倒了。

124.有一些小公司每次都能正确地制造出相同的子系统，因为一直是同一批人在做这项工作。而有些大公司却永远无法每次都正确地制造出相同的产品单元，因为每次做这项工作的人都不一样。当从事工作的人都还乳臭未干时，传统做法就值得质疑了。

125.太多的项目经理认为口头协议和书面协议具有相同的效力。事实并非如此。人们会消失，职位会变动。重要的决策必须记录在案。

126.确保每个人都清楚要求是什么并理解这些要求。说起来容易做起来难。在GRO（伽马射线天文台）项目中，我们非常明确地规定科学仪器必须能承受特定轴向上18g的重力。每个人都理解了这项要求，但直到对EGRET（高能伽马射线实验望远镜）进行机械测试时，才有人站出来说无法满足这一要求。动量轮的热学规格要求其运行温度要比正常极限低5摄氏度，以便让航天器热学工程师的工作更轻松。在测试项目失败了9个月之后，才有人站出来说，所用的润滑脂在那么低的温度下会改变状态，而且温度回升后也无法恢复原状。你必须让合适的人来审视各项要求。一群经理和销售人员对这些要求点头认可，可别让你就此觉得万事大吉了。

127.总部有太多人相信一个神话，认为你可以每天给马减少食物，直到你得到一匹马需要的食物。他们试图用同样的方法对待项目，结果项目最终就像那匹马一样死掉。

128.这个项目中最聪明的人担任项目经理，但在招聘方面却做得一塌糊涂。

虽然这不是杰瑞书面经验教训的一部分，但他一直向他的团队传达以下（未成文）教训：“所有会议都要提前到场；他们可能会提供甜甜圈。”

最后，莱斯·梅里迪斯（前空间科学部总监和代理中心总监）对杰瑞·马登的128个项目经理经验教训做了如下评论：“上帝只给了我们十诫。而杰瑞列出了超过一百条项目经理的指导方针。显然，对项目经理的期望更多。”

肖进，原第二炮兵专利服务中心主任，专利代理师，高级工程师。文章观点不代表主办机构立场。

◆ ◆ ◆

编辑邮箱：sciencepie@126.com