公开信背后：永辉向山姆‘开炮’，自有品牌之路为何如此艰难？

永辉超市把矛头指向了山姆。

公开信提及的“山姆MM”是山姆会员商店的自有品牌Member's Mark。对于“二选一”的说法，山姆方面没有正面回应，但界面新闻了解到，这要求并非绝对。

一家为永辉、盒马等零售企业提供自有品牌饮品的供应商告诉界面新闻，山姆此前确实要求必须独家合作才能供应，但现在山姆已经和该供应商初步达成合作意向，他们双方已经开始推进下一步的合作了。

事实上，这并不是零售企业第一次公开质疑山姆的供应链策略。

2021年，家乐福以及盒马都曾控诉过山姆以排他施压、断供威胁逼迫供应商站队，甚至出现供应商被要求现场回购商品的极端情况。

但这次喊话在供应商群体以及社交平台上出现了不一样的声音。

一名食品类供应商告诉界面新闻，永辉胖改受阻了，作为上市公司可能压力有点大。社交平台有评论则称，“永辉是不是希望要求供应商用永辉的价格和山姆的品质供货。”

这场围绕“二选一”的争议，表面上是供应链问题，实则指向零售行业更核心的一项能力：自有品牌。

相较于传统品牌商品，自有品牌不仅拥有更高毛利，也直接决定零售企业的商品差异化能力。一旦某款产品形成稳定口碑，既能提升复购率，也能带动整体客流。

今年2月11日，永辉超市CEO王守诚在内部信中反思，称永辉在过去追求规模的道路上一度偏离创业初心，“欲望超越了能力，辜负了员工的付出与顾客的信任”。

他提出2026年要将战略重心从规模调改全面转向可持续的系统能力建设，在门店形态和管理方面进一步精细化等；其中，自有品牌“品质永辉”是一个今年的一个重点。

去年10月，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平在新品发布时提出新的目标，要在三年内锁定200个核心战略伙伴，实现100个亿元级大单品。

而在此时喊话山姆 ，可见永辉自身在自有品牌方面的压力之大。

山姆自有品牌销售占比已从2023年的25%提升至2025年的30%以上，成为其核心竞争力来源。相比之下，永辉的自有品牌占比长期不足5%，2024年前三季度甚至降至2.75%。

根据永辉公开披露的财务数据，其2023年以及2024年前三季度自有品牌在营收中的占比分别为5%、2.75%。自2024年6月之后永辉开始胖改，此后永辉没有详细披露自有品牌产品在营收中的占比情况。

差距不只是数字上的。

一个坚果类供应商则向界面新闻透露，由于本身是胖东来供应商，所以永辉胖改后也为永辉生产了自有品牌零食，2025年之后，双方已结束了合作。退出的原因不是因为“二选一”，主要是由于销量不佳。

据他了解，山姆很多产品确实是山姆和供应商共同开发出来的，还有一些是山姆提供思路和包装设计方案，所以产品才会具有一定的独家性，甚至有一些供应商就是靠给山姆供货成长起来的。

界面新闻获得的一份调研报告也印证了上述说法，该报告显示，山姆在选择自有品牌供应商时，会优先考虑非行业头部但具备较强流程管理能力和配合能力的供应商，强调自有品牌商品的差异化和增长潜力。

相比之下，永辉在自有品牌上的推进路径更为复杂。

一方面，公司仍处在门店调改与经营模型重构阶段，内部体系尚未稳定；另一方面，其门店SKU数量远高于山姆，难以集中资源打造单品规模。

缺乏稳定爆款的情况下，自有品牌既难以形成品牌认知，也难以反向提升对供应商的议价能力。

这意味着，至少在现阶段，永辉很难像山姆那样通过深度绑定供应商来形成长期合作关系。

今年1月，界面新闻走访永辉超市北京长楹门店时看到，包括永辉100%NFC果汁、永辉美式咖啡、蚝油等自有品牌产品均是永辉希望打造“亿元大单品”的潜力商品，在这些产品的开发过程中，永辉不仅仅是贴牌，更重要的是参与产品的开发，并实时监测后续在卖场中的表现。

从表面看，这是一次围绕供应商选择权的争议。但更深层的问题在于，在会员制零售不断验证成功的市场环境中，零售企业之间的竞争正在从渠道和价格，转向自有品牌与供应链整合能力。

在这一点上，山姆的壁垒更多来自长期积累的体系能力，而非简单的“二选一”。而对于仍在转型中的永辉来说，真正的挑战或许并不在供应商站在哪一边。