外卖大战一周年，京东留守舒适区

去年2月，京东高调进军外卖业务，重燃外卖战火。到四季度，外卖为主的新业务增长了201%。

为了这个新业务，京东净利润跌去了67%，自由现金流减少了26%。

这是新业务的代价，处在变革周期的京东，已经不是利润导向，而是尽可能主动出击，打出新的护城河。

告别温水煮青蛙

京东上一次公布用户量数据还是2022年三季度，彼时的增长已经是个位数。

也是从这一年开始，京东事实上处于温水煮青蛙阶段。营收个位数增长，GMV被拼多多越拉越远。刘强东曾反思道：“出现这么多问题，当然都是我管理不善，我非常自责，但是无论如何，我不会躺平，也希望兄弟们不会躺平。”

2023年，曾带领京东恢复用户增长的CEO徐雷卸任，原本的CFO许冉接任，刘强东随后试探性在公开场合露面，主导京东的战略。

京东又进入了投入换增长的叙事结构。典型特征是，维持优势业务，集中发力潜力业务，牺牲部分利润换取业务增长。

京东一直在弱化3C的标签，最近两年加快了步伐。

2025年，京东电子产品及家电业务营收6051.3亿，占总营收的比例为46.2%。这是历史新低，比上一年度减少了2.5个百分点。这里面有一项关键因素：国补。2024年8月，国补启动，首期“8+N”主要便集中在冰箱、洗衣机、电视、电脑等家电和3C领域。

国补如火如荼的大背景下，京东这项业务的比重却连续两年创新低。拉长时间，10年间，这项业务从74.3%缩减到46.2%。

只看四季度，京东的这项业务出现了大幅度下滑，营收为1532.7亿，同比减少12%。比重进一步缩减到43%。

考虑到2026年，供应链问题导致3C普遍开始涨价，大概率会压制购买意愿，这项业务的比重可能还将下滑。京东的营收在接下来这一年，可能会进一步承压。

对主营业务弱化，是现阶段做出的必要牺牲。作为国补的受益者，处在机遇期的京东可以借机减弱战略调整的阵痛，正是布局的关键阶段。

增量主要来自两个方向：第三方商家与即时零售。

2023年，京东自营开放给第三方卖家。把自己流量最高的业务板块拿出来给第三方。2024年，京喜升级为京喜自营，推出“全托管”模式，京东承担定价、营销、交易、售后的环节。2025年，京东掀起外卖补贴大战。

2025全年，京东日用百货营收4186.7亿，同比增长了15.3%。外卖为主的新业务为492.8亿，同比增加了157.3%。这两项业务显著拉升了京东的营收。第三方日用百货业务占营收比重达到34%，是历史新高。新业务的比重也从1.7%到了3.8%。

走到如今的格局，京东付出了非常惨烈的代价。

消失的“性别平等”

第三方的价值是增厚利润，外卖则是高频带动低频的生态叙事。

随着规模效应带来的边际成本递减，京东事实上已经具备了稳定盈利能力，第三方卖家的入驻，进一步推高了利润水平。

最近两年，随着日用百货营收占比的提升，京东已经把毛利率做到了15%以上，2025年达到了历史新高的16.04%。第三方的“收租模式”让京东有余力拿出钱来投入到外卖业务中。

外卖为主的新业务全年经营利润率为-94.6%，处于发展前期，是吞金兽。

京东是新入局者，外卖业务想要打开局面，各方面都要花钱。2025年，履约开支增加20.7%。为外卖大战付出的营销费用达到840亿，大幅增加了75.1%，占营收比重直接推高了2.3个百分点。研发费用222亿，同比增加30.5%。一般及行政费用120亿，增加34.8%。

京东的利润、现金流等经营指标全线萎缩。京东经营活动现金流量净额从581亿，掉到190亿，减少了67%。自由现金流从437.4亿减少到64.8亿，缩水了85%。归属净利润196亿元，同比大幅减少52.5%，四季度甚至出现了亏损。

这个下滑幅度，去年下半年就已经让京东难以招架。

在三季报和四季报中，京东对于新业务都特别强调“整体投入环比收窄”，也都提到“理性应对行业竞争”。

外卖业务是苦活累活，对于利润率本就不高的京东，前期阵痛不可避免，盈亏平衡的临界点全看京东对市场份额有多大的野心。

京东的短期目标是外卖业务“三分天下”。今年2月28日，京东外卖对外发布业务一周年公开信，披露上线一年来累计服务超2.4亿下单用户，当前外卖市场份额已突破15%，并明确提出2026年核心发展目标——实现外卖市场份额超30%。

当前的话语体系里，更多强调增长、份额，这意味着京东已经跳出温水。

变化在悄然发生着。2022年，京东在财报的ESG亮点中，将“性别平等”列入了第一位，按照当时的表示，“京东成为行业唯一纳入指数的中国企业。”

2023年，京东进一步提到，“京东愿率先在倡议号召的五大行动领域之一的「性别平等」相关目标上做出承诺。”

对于性别平等的重视本身体现的是京东的社会责任感，但京东出现了过犹不及的效果。

2024年，出现杨笠代言事件，男性消费者抵制京东。也是这一年，京东在财报中不再提及性别平等，而是强调“为员工提供有尊严、幸福感和成就感的工作。”

2025年，京东只公布了京东生态系统的人员总数与人力资源支出。刘强东本人通过亲自下场送外卖，请外卖小哥吃饭等方式，恢复了以往的叙事风格。

京东已经回归创业心态，全力聚焦核心战略，对无关企业战略的话题弱化、淡化。

你打你的，我打我的

淘宝闪购已经证明了外卖这一高频消费对盘活电商生态的价值。摸着淘宝过河，即便无法开启大规模烧钱竞争，京东也非常清楚即时零售的价值。

但京东没有持续发起竞争的能力，CEO许冉表示“预计2026年外卖的总投入将比2025年有所降低”，不过她随机补充了一句“当然这个也会取决于市场竞争的态势。”

竞争对手当然不会让京东打舒服的仗。参考竞争对手的表态，阿里明确了淘宝闪购“三年不担心亏损，全力做大”的战略。作为行业龙头的美团，更不会坐以待毙。

下半年的“理性”，已经让京东尝到了竞争的残酷，按照摩根大通的报告，其根据去年 11 月的市场表现测算，京东外卖市场份额是8%；远低于美团的50%和淘宝闪购的42%。晨星的报告预计，到2027年京东市场份额会进一步缩减到6%左右。

百度糯米的前车之鉴已经说明了问题，行业第一、第二的竞争，最终会把第三的份额吃光。京东的发起的外卖战争，已经没有退路。

今年开年，京东打出了即时零售的牌。2月26日，京东上线了“百亿超市”，京东高调宣布，未来三年将向这一频道投入超200亿元商品补贴，目标是为合作品牌带来2000亿元额外销售增量。

这也不是什么新鲜事。去年10月29日，美团闪购宣布联合上万个品牌建设“品牌官旗闪电仓”。10月31日，淘宝闪购正式发布全新连锁便利品牌“淘宝便利店”。同样以闪购仓为形态，提供便利服务。

面对这样的竞争状态，京东最大的策略就是“你打你的，我打我的”，专注于做自己的大生态。

京东已经在外卖业务上试验了这样的策略。下半年，京东放缓了投入规模，转而回到“自营”模式，发力七鲜小厨。平台承担米面粮油等原材料、统一完成食材洗切配工序，24小时厨房直播，菜品合伙人只提供菜品配方并合作研发。到今年1月底，七鲜小厨已经在北京开出30 家门店，并在全国多地开出首店。

京东的逻辑始终是重模式，规模上也许无法比肩美团、淘宝闪购，但仍然可以凭借官方背书，逐渐做大规模，从而稳稳吃下一定的份额。

对于即时零售的发力，京东更多也是盘活自身生态的考量。京东超市是沟通外卖与电商的桥梁，也是最大化配送履约价值的选择。

京东跳出了温水煮青蛙的局面，但没有跳出此前为自己圈定的商业模式、商业护城河。2025年这一系列的操盘能够看出，来势汹汹的京东，最终还是落脚到自营、平台背书这个大的框架下。这可以防止作为行业第三被挤出牌桌，同时也无法真正给美团、淘宝闪购带来实质威胁。