中天华溥张宏波：企业生产系统人员定岗定编的方法与步骤

中天华溥张宏波：企业生产系统人员定岗定编的方法与步骤

作者：中天华溥首席专家 张宏波

我们在之前的文章《企业定岗定编工作中存在的几个常见问题》中已经介绍了企业定岗定编中容易出现的问题，但是很多读者可能还是感觉非常不解渴，因为文章只介绍了问题，但是没说具体方法。定岗定编的具体方法是什么？有没有什么技巧？定岗定编的顺序和路径是什么？这些问题都困惑着企业人力资源管理部门，甚至困惑着企业的高层管理者。由于缺少切实的科学方法与路径，很多企业定岗定编工作都是跟着感觉走，具体定岗定编的理由永远是模糊的，根本没法给出具体的解释。

其实企业的感觉也没有太大的错误，在企业的管理工作中，定岗定编工作确实属于难题中的难题，不但是人力资源部门和业务部门扯皮的重点领域，还是很多企业人力资源管理工作者的噩梦。放开了岗位与编制管控那么企业人力成本就会大幅度上涨，严格岗位编制管控那业务部门只要完不成工作就都把责任推到人力部门身上。一边是领导控制人工成本的要求，另一边是业务部门对员工不断增长的需求，人力部门只能夹在中间两头受气。

在本文中，我们试图用一部分笔墨来介绍一下企业定岗定编工作相对科学的方法与路径，运用实例带着大家较为全面的了解科学的定岗定编方法。为了叙述方便，在本篇文章中，我们首先对生产系统人员的定岗定编工作予以介绍，这也是企业定岗定编工作的重点，也是下一篇管理人员定岗定编工作的基础。

一、定岗定编的第一步是找到“锚点”

影响企业定岗定编的因素有很多，有的是直接影响因素，有些是间接影响因素，每个影响因素为定岗定编带来的影响程度又是千差万别的，我们绝对不能同时考虑，而要分清具体哪些是主要影响因素，哪些是次要影响因素。我们需要首先找到主要影响因素，在此基础上再逐次考虑次要影响因素，最终达到岗位与编制的合理化。

由于企业的主要目的就是通过向客户提供产品与服务而获取收入与利润，因此一线的生产与服务人员就是企业全体人员定岗定编的“锚点”，根据这种思路，我们需要先对一线生产人员开展定岗定编，第二步再对一线生产辅助人员开展定岗定编，第三步再对生产管理人员开展定岗定编，最后一步才是职能管理部门的定岗定编。通过生产一线——生产辅助——生产管理——职能管理这四步定编方法，我们可以清晰的看出距离收入与利润越近的人员，定岗定编的次序就越靠前。

二、“生产需求数据预测”是一线生产人员定岗定编的第一个“锚点”

由于一线生产与服务人员是直接负责企业产出的，他们的每一项活动都意味着产品和服务的产出（以下仅用“产品”来代替“产品与服务”），每增加一位一线生产人员，在正常情况下就意味着增加一份产出，同样每需要增加一份产出就需要同步增加一个生产人员。因此，我们要预测生产人员编制，首先需要预测在未来一个周期内的稳定生产需求，把这个生产需求数据作为生产人员编制的第一个“锚点”。

对于生产较为稳定的企业来说，生产需求预测应该比较容易，他的数据来源一般从企业之前的历史数据平滑预测而来。这里面需要明确两个问题，第一个问题是在历史的生产数据中，每个周期内的需求数据是否基本完全一致，是否存在需求波峰波谷的差异化需求情况，波峰波谷的需求差异性到底有多大，这会对未来的生产人员定编产生较大的影响。

第二个需要明确的问题是从历史数据来预测未来需求是否准确，也就是说如果从历史数据预测未来的需求会有稳定的增长，这种需求的增长是否属于平滑增长。所谓平滑增长是指每个时期增长的比例基本保持一致，不会出现某一阶段增长很多，另一时期增加很少甚至下降，这种需求平滑预测的稳定性也对未来生产人员的定编产生较大影响。

我们举一个示例，比如某市市内公交运输公司，我们经过统计本市前十年该公司承担运输的乘客总数量为每年承运365万人次，每日承运1万人次，而且这个数据基本处于平滑的状态，也就是除了仅有的几个大的节假日，这个数据是稳定的。在这个基础上，我们预测明年由于基本没有其他外部替代因素的影响（比如私家车增多、电动车的更普及使用、地铁的建设等），未来一到两年内我们每年承运的乘客仍然保持在365万人次，每日承运需求为1万人次。

这就是我们的第一次“锚定”。

二、“产出与设备配比”是一线生产人员定岗定编的第二个“锚点”

在未来生产需求数据的第一次“锚定”之后，我们第二步考虑的不能马上就是“需求和编制的配比”。因为一线生产人员完成产出，除了很少部分业务外（比如柜台销售人员），均是借助生产机器设备来实现生产目标的，如果缺乏了生产设备那么部分生产人员就只能停工等待，并不能有所产出，因此从这一方面来看，设备配备数量与生产产出才会产生直接的关系。

比如我们再拿市内公交公司的案例来进行分析，在这个公司公司中一共配备了100台有效公交车，平均每台公交车每日承担了100名乘客的运输工作，那么我们就可以得出每台公交车的效率是100/天/辆。

那么我们需要在这个基础上做以下假设，在未来两年公司不会购置新的公交车以提高乘客体验（如降低车厢拥挤情况以提高乘车舒适度、加大发车密度以减少乘客候车时间等）。近两年公司现有公交车不会因为服役时间的延长而增加故障率。也就是说，我们要保持这种“产出与设备配比”是稳定无变化的，如果出现其他变量就需要重新开展数据测算。由于外部影响因素情况较为复杂，我们在这篇文章中就不对可能出现的变量进行进一步的分析。

不过需要说明的是，这种稳定的数据其实并不是必然的，很多企业重新开展定岗定编工作其实都是基于对现状的不满意，比如乘客对候车间隔过长的不满意带来新增公交车的需求，这就会给我们的“产出与设备配比”带来进一步的变化。

这就是我们的第二次“锚定”。

三、“设备与编制的配比”是一线生产人员定岗定编的第三个“锚点”

那我们当我们做完前两次“锚定”之后，特别是做完“产出与设备的配比”之后，我们就来到了我们生产人员定编的第三次锚定。由于生产人员完成生产任务是借助于机器设备，那么我们定编的当然依据是“员工编制与设备的配比”。

还是拿我们本文中的案例来进行举例，如果企业有100辆公交车，并且这些公交车并不会因为故障停运，那我们就根据相关数据预测一下到底应该达到什么样的“驾驶员编制与车辆配比”才算是最优配置。

在这部分预测中我们需要说明的是，之前我们两个阶段的“锚定”都可以说是相对科学与稳定的，不论是生产需求数据还是“设备与产出配比”应该都属于相对客观的数据，在一定程度上可以做到较为精准的预测。但是在预测“编制与设备配比”时，我们就需要考虑更多的因素，这些因素由于人的主观情况导致预测数据的不准确、或者说是出现较大的波动性。

1、本企业的劳动生产率

如果我们能够拿到过去五年到十年的“编制与设备配比”的数据，剔除某一时期的例外因素，我们是由此可以得到较为完整准确的本企业“劳动生产率”的历史数据的。但是我们是否能够简单的拿这个历史数据来作为未来的劳动生产率数据，进而进一步的预测未来的编制，果真如此的话很多企业的岗位定编工作就会显得没有太大的意义。

除了一些新建设的企业，很多企业开展定岗定编工作基本是由于管理层对目前的劳动生产率不满意，需要通过重新衡量劳动生产率来重新制定生产人员编制。在这样的背景下，我们就需要重新设计“编制与设备配比”来实现企业管理效率的提升。

2、标杆企业的劳动生产率

企业未来劳动生产率提升是重新开展定岗定编的一种期望，但是具体将劳动生产率提高到什么程度，需要建立一个标准，那么这个标准可以是全行业的平均数据，也可以是行业内一些领先标杆企业的数据，这个选定的数据就是企业设计未来劳动生产率的具体标准。

标杆企业劳动生产率并不能直接引进到本企业中来直接使用，还要考虑到企业自身的员工素质，就像很多企业学习华为，但是又不能完全按照华为的标准来执行，其中很大的一个因素就是员工素质达不到要求。我们可以将标杆企业的标准作为未来3-5年的预期目标，根据企业员工素质的提升每年设定一个可实现控制的增长比例，直至第三年或者第五年再全面实现预期目标。

这种考虑到企业内部员工能力素质现状，参考先进标杆企业的劳动生产率测算，是一中重要的“锚定”方法。

3、外部的限制性因素

在预测未来企业劳动生产率时还有一个重要的因素需要考虑，那就是外部限制性因素给员工编制带来的影响。特别是某些行业的特殊性、或者某些工种的特殊性，为了保证作业安全而对劳动者的作业时间做出强制性约束，从而极大的会影响企业的劳动生产率。

比如我们本文所列举的公交车驾驶员的案例，由于公交车驾驶员属于特种行业，必须保证一定休息时间，避免短期违规疲劳驾驶和长期疲劳驾驶。按照国内行业普遍运营情况，客运公交公司车辆与驾驶员比例通常为：全天班模式按照1:1.5，即三人两车制；工作两天休一天的半天班模式则按照1:1.25。人车差异主要源于“歇人不歇车”。

这种外部限制性因素，是我们在设计“劳动生产率”这种“锚定”方法时所需要考虑的重要因素。

总之，“劳动生产率”的预测是准确预测员工编制的第三次“锚定”，但是这种劳动生产率又不是“编制”与“生产”之间直接产生的关系，而是通过“设备”与“生产”，“编制”与“设备”之间发生了间接的关系。

四、在每次“锚定”时，根据相关变化调整机制

我们在之前每次的锚定时，都会特别提到在现有条件不变的情况下我们做出的预测。但是遗憾的是，在我们的定岗定编工作中，这种所谓的“真空环境”其实并不会完全具备。很多其他影响因素都会发生，以至于会影响到我们定岗定编工作的准确性。但是我们需要说明的是，在考虑任何影响因素的变量时，都需要首先考虑我们“锚定”时的不变常量，在不变常量的基础上再依据变量做出适当调整，所有的“变量”都不能是无根之木，都应在“常量”的基础上做出调整变化。

1、需求波峰波谷因素的影响

我们之前预测需求的第一次锚定时，已经明确表达出在总量基本准确的情况下“需求的平滑状态”。也就是说一年365万的乘车人次均匀的分布在每一天，每一天都是1万人次。一天中一万人次的乘车需求，均匀的分布在一天24小时（也可以说是从早6点到晚10点之间）之中，每小时的乘车人次需求也基本相等。

但是我们知道这是一种不可能实现的愿望，在一年中总有平日需求与节假日需求的差异性，在一天中总有早晚高峰与平时乘车需求的差异性，如果企业所在城市是一个旅游城市，那么这种乘车需求的变化程度就会更大、更广泛，比如寒暑假、旅游旺季带来的增加需求。这种波峰波谷的需求变化，一定要综合考虑到具体的“产出与设备配比”的预测中，并最终会影响到具体的“设备与编制配比”中。

“产出与设备配比”可以用增加生产设备的方式来解决，而且由于设备属于固定资产，也是产出的直接生产力，为了满足波峰生产的要求，除非采用部分外包的方式，否则生产设备一般都要按照波峰产生的要求来配备。

但是对于员工编制来说，员工成本属于变动成本，为了满足波峰时期设备全速运转的需要，在常规编制需求与波峰编制需求之间的编制缺口，可以通过临时用工的方式来解决。比如公交公司在暑期乘车需求高峰、所有车辆全员运转、固定驾驶员编制不足的情况下，可以通过外聘一部分驾驶员解决编制不足的问题，由于波峰时间周期较短，虽然外聘驾驶员成本稍高，但是也比在波谷时期驾驶员工作量不饱满导致的人效下降，人力成本还是会有较大的降低。

2、服务质量提升的要求

除了波峰波谷需求带来的影响之外，另外一种影响定编的因素还包括服务质量的提升要求，比如市政府要求公交公司必须提高发车密度，以减少冬季市民等候公交车的时间，以提高市民服务水平。这种外在因素的影响，也在一定程度上影响着公交驾驶员的定编，这方面也可以参考上一主题“波峰波谷需求因素的影响”中所采取的措施。

五、生产辅助人员与生产管理人员的编制预测

其实我们还有很多问题没有讲清楚，但是本文的内容写的已经不少了，所以关于“直接生产人员定编基础上的定岗”、“不同生产线人员上下游之间的协同定编”、“生产辅助人员的定岗定编”、“生产管理人员的定岗定编”这些主题都没有涉及，每个主题都需要涉及较大的篇幅，并需要结合相关案例说明。我们不想在本篇文章中做进一步的扩张了，读者可以持续关注我们的公众号文章，一有机会我们就会刊出相应的主题。