国企管理层薪酬分配，怎么定？怎么涨？怎么降？

知风云：“不患寡而患不均，不患贫而患不安。”

作者|知本咨询国企人才与激励研究院
责编|亿亿 编辑|阿苓

有的专家说，国企管理最重要就是两件事——决策和分配。决策要让组织做正确的事，分配能让组织正确的做事。

组织是有生命的，是有神经的，也是有人性的。任何企业的薪酬分配制度制定和优化，都要像两千多年前孔子在《论语》中所说，充分考虑和有效管理好收入分配中的人性因素。

国企管理层特别是负责人的薪酬分配，一直是受到高度重视的改革领域，这个领域涉及到如何有效激励高级管理者的智慧能力，发挥好企业家精神，也关系到国企的价值贡献、使命定位和干部管理，还连接到社会经济和公众认知的每个细胞。

兹事体大，必然需要在关键阶段细细思量。

2026年开始，新一轮国企改革深化就要部署实施，在建设中国特色现代企业制度，完善市场化经营机制的改革新阶段。

进一步总结好国企负责人薪酬分配的经验，结合时代发展给予其新内涵、新要素、新边界，正当其时。

我们今天就此问题，结合具体数据做些具体说明工作。

如果说的大一点儿，国企管理层薪酬体系不是简单的发钱、分钱，而是一套精密的公司组织治理机制。

正是因为它十分重要，所以从二十多年前国资监管体系建立，到每次改革进程当中，关于国企负责人薪酬考核方面的政策规定，一直是国资国企制度建设的主线之一。

从各级监管机构出台和持续修订的“企业负责人薪酬管理暂行办法”和“工资总额管理办法”，到针对各级企业各类人才的“薪酬分配指引”，到各级企业负责人“业绩考核管理办法”，再到相关“劳动人事工资三项制度改革规定”和“任期制与契约化管理制度”的核心要义，以及持续规范国企负责人薪酬的各项要求，可以说通过长期实践，国企管理层和负责人薪酬考核领域的管理，已经框架齐备、重点突出、应用普及。

站在当下，回顾这些制度规范的内容，展望下一步国企管理层薪酬分配新任务新要求，可以提炼出薪酬制定的五大原则。

• 原则1：工资是挣出来的

这是首要原则，也是效益导向的硬核逻辑。

“薪酬是干出来的，不是熬出来的。”

综合分析各级国资部门出台的“工资总额管理办法”，效益决定、效率调整、水平调控三位一体的决定机制，明确了国企工资总额形成的基本底线。

效益决定，就是工资总额预算与利润总额、人均劳动生产率等经济效益指标严格挂钩，同时也兼顾其他企业发展的功能使命目标。

国企管理层和负责人是企业经营发展的核心决策者，自然在效益上居于核心责任位置，个人收入将直接与企业业绩升降挂钩。

• 原则2：合理拉开同级差距

第二原则针对的是打破高水平大锅饭。

干多干少一个样，干好干坏一个样曾是国企薪酬的顽疾。如今，根据企业经理层任期制与契约化管理改革要求，在经理班子当中“一人一表”的考核机制正在改变这一局面。

根据相关操作指引，经理层成员任期制和契约化管理要求合理拉开经理层各岗位收入差距。

企业副职负责人的基本年薪可按主要负责人基本年薪的0.6-0.9倍确定，绩效年薪差距可能进一步拉大。

这种差异化设计并非制造内部矛盾，而是体现岗位价值、风险责任、贡献大小的市场化评价。现在不是比谁资历老，而是比谁业绩好、创新多、风险控得住。

• 原则3：确保内部分配公平

处理好塔尖与塔基的关系，把握和调整好高管薪酬与员工收入的比例，是国企管理层薪酬的第三个关键事项。

2014年颁布的《关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见》明确要求：

“形成中央管理企业负责人与企业职工之间的合理工资收入分配关系，合理调节不同行业企业负责人之间的薪酬差距，促进社会公平正义。”

国有企业内部收入分配保持一个合理的比例结构，既是企业性质属性要求，也是社会发展阶段要求。

实践中，多数地区规定企业负责人收入水平与当地职工平均工资水平实现挂钩，主要负责人收入通常不高于上年度企业在岗职工平均工资的若干倍。

这种设计既防止了过高薪酬影响公平，也避免了一刀切挫伤积极性。2024年公开数据显示，央企负责人应付年薪普遍在60-98万元区间，而同期A股上市公司董事长平均薪酬约134万元，体现了分配结构的灵活性和差异性。

• 原则4：参考市场水平

体现行业属性，体现市场机制，在“管控”与“竞争”之间找平衡。这是国企管理层薪酬制定的第四个原则。

人力资源是市场属性的生产要素，在竞争性强的领域和行业内，要体现出人才竞争的吸引力，对标和参考市场人力资源的价格。

同时充分考虑国企的职业特点和干部成长空间，充分考虑国企综合保障和长周期回报，充分考虑国企在国民经济四梁八柱行业的位置，以及社会性、公益性、基础性价值，市场水平仅作为参考。

• 原则5：有效治理和有效监督

第五个原则是，让国企管理薪酬发放的“钱袋子”晒在阳光下。

阳光是最好的防腐剂，公开是最有效的监督。

中国特色现代公司治理，给予国企负责人薪酬考核更加规范的治理决策过程，通过党委前置研究程序，通过董事会薪酬与考核委员会的深入主导参与，国企负责人薪酬考核能够更加科学合理。

同时，通过穿透式监管，上到国资监管部门，中到国企集团和企业国有股东，下到本企业各级岗位，都能在薪酬管理发放方面实现公开透明，通过这个手段实现有效监督。

对不合理的偏高、过高收入进行调整，防止违规自定薪酬、兼职取酬、超标准福利等趋利和不合理行为。

我们再把以上五条原则汇总看一下：

原则1：工资是挣出来的

原则2：合理拉开同级差距

原则3：确保内部分配公平

原则4：参考市场水平

原则5：有效治理和有效监督

新的改革当中，这些原则是进一步指导工作的边界和基础。

理论是抽象的，实践是具象的。国企管理层薪酬分配的五项原则，在现实中执行的如何？是不是像三项制度改革要求的那样，实现了能增能减？

我们通过对2024年中国境内上市公司高管薪酬数据的分析（目前2025年信息披露数据暂没有完成），也许可以得到一些实践证明。

1、上市公司高管人员薪酬整体分布

根据相关机构发布的数据，2024年A股上市公司高管薪酬（以董事长岗位为例）是这样的：

这两张表格较为全面的揭示了国内上市公司一把手的薪酬水平和分布情况，从整体看董事长收入超过120万—130万元，就达到了市场前25%水平。

如果从企业数量分布看，董事长年收入在100万—500万之间的上市公司数量达到近2000家，占国内可统计上市公司的接近一半，另外的1200家企业，董事长收入在50万—100万之间。

当然在上市公司董事长里也有高收入成员，比如2024年最高达到了4180万元，这个结果虽然高，但其既有自身行业和企业增长原因，也仅是个别现象，超过1000万元年薪的董事长，在统计结果里只有12家，不到1%。

从这些数字，联系目前很多央企和地方国企领导人员薪酬标准，可能会对自身在市场水平中的位置有个基本判断。

下面利用相关基础数据和对应估算，将2024年度国有控股上市和非国有控股上市公司董事长年度薪酬的水平做个比较：

数据一目了然，在此不做评价，请大家自行对照定位。

2、上市公司高管人员降薪情况

通过统计就能够发现，2024年在房地产、金融、部分制造业出现了不少上市公司高管人员收入大幅降低的情况，这和对应企业遭遇业绩下降有直接关系，也说明了高管薪酬应声而落是和业绩紧密绑定的，工资是挣出来的，业绩是收入的指挥棒，已经越来越深刻的印刻在包括国有控股上市公司在内的各家企业管理原则当中。

我们举几个例子，请参考：

从2024年度国内上市公司高管薪酬总体情况看，有两点推论较为明确：

第一，经过多年的发展改革，市场化薪酬激励机制建设，国有控股上市公司管理层薪酬水平已经获得了长足进步，综合考虑各方面情况，知本咨询认为充分体现了市场信号和市场水平。

第二，从企业负责人角度看，年度收入分配金额和比例正在持续加大与企业业绩联动的紧密性，业绩升薪酬升、业绩降薪酬降的观念已经在绝大多数国有控股上市公司中扎根。

欲穷千里目，更上一层楼。

站在改革深化的十字路口，国企负责人薪酬管理迫切需要在已有的成绩基础上，面向新阶段、新任务、新环境，拿出更有激励性、更有规范性、更有引领性的升级优化思路，从而为中国特色现代企业激励制度奠定更牢靠的基础。

就此，知本咨询提出三条建议供国资央企朋友们参考。

我们认为，进一步优化国企管理层薪酬分配，需要控制好三个比例：

1、控制好行业间差异比例

过去多年来可以感受到的薪酬现象是，金融、房地产、医药等行业利润率高，高管薪酬动辄数百万。

同时制造业、公用事业利润微薄，高管薪酬水平受制受限。这种行业差异虽然是社会发展的必然现象，但若不加调节，可能会导致持续性行业套利，优秀人才涌向高薪酬行业，实体经济人才流失。

对于这种现象，近两年的薪酬改革正在着手优化，一些行业过高薪酬、天价薪酬的情况大幅降低，行业差异导致的收入分配比例失衡问题得到了初步解决。

作为长治久安的制度建设，我们建议国资监管体系和资本市场监管体系同步建立行业薪酬调节系数。

对金融、地产等利润波动大、政策敏感型行业，可以设置薪酬熔断机制，当行业出现系统性风险时，主动压降高管薪酬；对制造业、科技创新等长周期行业，鼓励更高的薪酬激励比例，构建更为合理的行业间薪酬比例。

2、控制好经营业绩兑现比例

另外一个需要重视的优化方向，是让国企管理层薪酬升降更敏感、更及时。

当前部分企业高管薪酬与业绩挂钩存在粘性，业绩涨时薪酬涨，业绩降时薪酬降得慢、降得少。

出现这个现象，是主观和客观两方面共同作用的结果。主观的因素是难免的，客观的因素是工资总额计算确定和工资收入递延支付两个制度，都会推迟业绩兑现的实现时间。

工资总额的确定是一个重大问题，必须充分掌握数据，严格履行程序进行，因而某一年度企业执行的工资总额一般是上一年度的业绩体现。这也就是说，今年出现的利润效率大幅度下降，一般会在第二年之后才能体现出来。

另外，高管人员业绩薪酬一般采用三年左右递延发放，当年的实际收入是前两年的递延结果，与当年挂钩比例也不高。

所以对外就可能产生公司管理层在年度业绩大幅下降后，本人的收入并没有同幅度及时下降的现象。

就此，我们建议适当优化相关制度，将公司管理层和负责人薪酬发放与全公司工资总额确定工作适当分离，严格执行当年度业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降的刚性约束比例。

同时对业绩下滑企业，建立薪酬追索扣回机制，可追溯扣回已发放的任期激励。

3、控制好长中短收入比例

当前国企负责人薪酬仍以年度为主，任期激励占比不超过30%，一些实施的股权激励工具时间周期都在五年或者更长的时间，适合于国企管理层的中期激励工具，特别是三年到五年之间的工具较少。

如果仔细分析国企管理层的任职特点，可以看出在三到五年的任期之内，是一个国企高级管理人员发挥整体价值的最匹配时间窗口，可以充分体现其战略性经营投资决策的效果，同时也能适应国企干部提拔、调动等的时间节奏。

目前的长期激励工具多数来自西方企业，他们的高层人员个人身份和任职期间与我国国企差别较大，所以建议针对国企高层管理人员的特点，特别加大对于中期激励的重视程度，以中期激励为核心优化企业管理层的收入分配结构，设计和实施在3-5年内兑现的中期激励工具。

同时提高任期激励占比，建议将任期激励提升至年薪总水平的40%—50%。

国企管理层薪酬改革，看似是发多少钱的技术问题，实则是怎么管企业的治理命题。

进一步深化国企管理层薪酬改革，要在继续遵守好五项原则基础上，在结构优化、比例优化、工具优化上发力前行。

着眼于建立更加规范、更加适用的机制，让每一份薪酬都经得起业绩的检验、社会的评议和历史的审视。

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