北京
在家电行业全面转向存量提质增效的当下，市场格局已然重塑：增量红利逐渐消退，存量挤压持续加剧，叠加行业内卷与价格战愈演愈烈，不少经销商深陷“增收不增利”的困境。作为深耕家电行业近30年的综合性集团，杭州欣锋控股集团有限公司董事长郑洪鑫对此有着真切体悟，自1997年创立以来，公司已发展为拥有10多家子公司的多元化企业，而家电服务产业始终是其扎根行业的核心支柱。他认为，存量时代的增长破局，关键在于品类创新与用户管理的双重突破，而 AI 拓界与数字化协同则是实现这一突破的核心抓手。
AI拓界：品类革新开辟增量新赛道
在 AI 技术高度成熟的当下，主动拓宽家电品类边界，成为存量市场中挖掘新增长空间的关键。郑洪鑫认为，应将服务机器人纳入家电品类范畴，诸如洗澡机器人、陪护机器人等产品，既与 AI 技术深度融合，能精准解决家庭照护、日常便捷性等实际需求，又能有效拓宽家电品类的延伸范围，让家电与人工智能真正实现深度绑定。这一方向与欣锋控股布局智能家电的业务战略不谋而合，为企业在存量市场中开辟了全新赛道，也为行业增长提供了新的可能性。
数字化协同：效率制胜夯实竞争壁垒
如果说AI拓界是打开增长新空间的“增量引擎”，那么以数字化驱动的厂商协同与用户精细化管理，则是存量市场中站稳脚跟的“效率密钥”。
郑总强调，所有成长都源于良性竞争，未来对用户的管理必将愈发细致、细分，而关键就在于打通用户资源与工厂资源的高效链接，这一过程极大考验着企业的组织协同能力。传统工厂“研发-产品-销售”的分段管理模式，早已难以适配当下的市场需求，必须借助数字化手段实现前置开发，在用户成交前就建立起深度管理链接——这种前置化的开发与管理，正是品牌在存量时代实现增长的核心抓手。
经销商作为离消费者最近的环节，核心竞争力终究要回归效率，而真正的效率必然源于数字化管理。这一理念在欣锋控股的实践中得到了充分落地，公司通过“线索前置与系统管控”，筑牢了数字化管理的根基：为实现线索的及时捕捉与高效分配，公司专门引入专业管理系统，要求所有员工获取线索后第一时间录入系统，明确标注来源——无论是线上渠道、小区拓客、自然到店，还是其他多元途径，均实现系统化登记、规范化分配，确保每一条线索都能被精准跟进、不被浪费。
为了让数字化管理真正落地见效，而非停留在制度层面，公司还通过考核与提成可视化激发员工内生动力。仅靠制度约束，很难推动员工主动落实线索录入等基础工作，为此，欣锋控股借助系统实现了考核与提成的实时可视化：员工录入一条线索，系统即时反馈积分到账；成功销售一台设备，系统即刻提醒提成到账。这种直观的激励模式，让员工能清晰掌握自身收益，同时通过同事间的收益对比，进一步激发竞争意识，不仅愿意主动使用数字化工具，更会积极跟进线索、推进成交，有效提升了整体工作的积极性与执行力。
价值重构：以用户中心破解协同难题
郑洪鑫特别提醒，在数字化、物联网信息爆炸的时代，部分代理商、分销商仍抱着与工厂博弈的心态，不愿共享信息，这种缺乏协同思维的做法，与数字化转型的核心逻辑背道而驰，最终只会被市场淘汰。
他进一步阐释，经销商必须从前端开发阶段就建立完善的数字化管理体系，因为成交前的数字化管理，远比成交后的规模管理更为重要。当前市场并不缺流量，缺的是对流量质量的把控、跟踪能力及效果评估能力，而这些都离不开扎实的数据支撑。哪怕客服每天仅新增 2 条客户线索，通过数字化工具的持续跟踪管理，长期积累也能沉淀大量有效资源；通过过程管理激发员工主动性，最终就能实现效果的稳步提升。
当工厂、经销商、用户形成一条紧密联动的价值链，从以品牌、产品为中心真正转向以用户为中心，才能实现最高效率的协同，彻底消除博弈内耗。
在郑总看来，优质的数字化平台能推动厂商与用户形成良性循环，进而创造广阔市场空间，因此品牌方应加快数字化建设步伐。同时他也坦言，不同经销商的数字化能力和基础存在差异，品牌在推进过程中需制定差异化策略，经销商自身更应积极跟进，在协同合作中不断优化完善，共同提升全产业链的运行效率。
长期主义：深耕用户价值传承基业长青
对于经销商在产业链中的定位，郑总认为家电行业依托家庭消费红利，具备旺盛的生命力和竞争力，是值得终身深耕、可传承的事业。
在渠道多元化、用户需求分层、市场从增量转向存量的背景下，经销商成长的核心不在于单纯追逐成交结果，而在于深化对用户的理解，在前置用户开发过程中做好细节管理与数字化落地。即便部分成交机会被分流，扎实的过程管理也能帮助企业积累核心竞争力，这正是经销商实现自我成长的关键前提。
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