“两类公司”的数字化转型设计｜AMT企源专题系列

“两类公司”的数字化转型设计｜“AMT企源——国有资本两类公司数字化转型” 专题系列

题记

当前，站在“十四五”收官、“十五五”谋篇的交汇点，如何以“管资本”为主线、以数字化为引擎，推动国有资本投资公司和国有资本运营公司高质量发展，是摆在国资人面前的一道时代命题。为此，我们系统梳理了政策脉络、功能定位、业务模式、能力建设、转型路径、标杆实践与专家洞察，形成九篇深度文章，依次推送，与您共同探寻“两类公司”从“试点”迈向“示范”的数字化跃迁之路。

本篇为系列第5篇，聚焦“两类公司”的数字化转型设计，包括数字化转型应遵循的原则、方向和重点以及应构建的体系等内容。

产业深度聚焦，数字化转型是“两类公司”的必然选择

今年以来，政府及“两类公司”的投资核心向产业领域深度聚焦，重点围绕战略性新兴产业、先进制造业、产业链关键环节及特色优势产业布局：通过设立产业投资基金、参与产业链并购、赋能本土优质企业技改升级等方式，聚焦补链强链延链与产业集群培育，重点投向新能源、新材料、高端装备、生物医药等赛道，同时强化资本与产业的深度绑定，以市场化运作撬动社会资本协同投入，既助力本地产业结构优化升级，又推动产业链供应链稳定与核心竞争力提升。

“两类公司”作为地方国有资产盘活、产业布局优化、资本运作的核心载体，数字化转型是适配政策要求、破解业务痛点、提升核心能力的必然选择。

一是政策合规驱动，响应国企数字化转型专项政策，满足国有资产监管透明化、数据化要求；

二是业务效率提升，破解多产业资产分散、跨部门协同低效、投资决策依赖经验等问题，通过数据整合实现资产管控、资金调度、项目管理的全流程在线化；

三是风险精准管控，针对地方城投类业务隐性债务、投资风险、合规风险等痛点，借助数字化工具实现风险实时监测、预警与追溯；

四是地方资源整合，通过数字化平台打通地方产业数据、国有资产数据、金融资源数据，优化资本配置效率，助力地方产业链强链补链；

五是国企改革深化，以数字化推动治理结构优化，提升市场化运营能力，适配混合所有制改革、国有资本市场化退出等改革需求。

“两类公司”数字化转型总体应对建议

推动数据治理体系建设，提升数据应用能力

数据治理是数字化转型的基础与核心。通过培育数据文化、制定数据治理策略、加强数据质量管理、借助数据集市等方式打破部门壁垒、系统孤岛，不仅要实现数据集中，而且要实现数据共享，提升数据资产价值。

第1， 拟定统一化数据质量标准，厘清数据来源，避免数据重复或质量低下问题发生；第二，建设数据集市或数据平台，提升数据转换和分析能力，加强数据应用、建模和多模态分析能力，为数据赋能业务创造条件；第三，建设系统间数据共享、行内外数据互联、系统内银行数据协作的多维度数据联动的模式，加强数据交互。

做好资源投入配置和优化管理

一是加大基础设施投入，提升数据管理能力，保障数字化转型的可持续发展；二是引入先进同业的数字化转型经验或系统工具的同时，立足于中小机构自身的业务需求，避免大而全的应用场景，做好取舍，建立针对性的方案，以期降低成本、提升效率；三是优化与第三方公司的合作机制，在提供咨询服务、搭建数字化平台的过程中，摒弃拿来主义思维，增强核心技术、业务流程和风险管理的自主掌控能力；四是通过建立协作与联盟的方式抱团取暖，提升投入的规模效应，特别是在基础设施建设、数据治理等方面，通过发展金融市场数字化转型联盟、实时合作项目等方式，提升数字化经营能力和竞争力。

强化组织人才建设，夯实业务基础

一是加强跨部门、跨职能的业务协作和组织管理，建立敏捷小组，突破原有的部门壁垒，通过组织架构的创新与团队协作的变革，强化金融市场业务和科技的联动与融合，推动业务创新发展；二是加强人才外引内训，培养金融、数据、科技复合型人才，特别是在数据治理、人工智能、模型算法等专业领域的数字化人才。一方面通过人才引进推动数字化转型向专业化发展，为业务注入新活力；另一方面加强人才培养，因材施教，促进业务人员科技化、科技人员业务化，培育同时具有数据分析思维和金融科技技术、精通金融市场业务的专业化人才，为金融市场数字化转型夯实人才基础。

“两类公司”数字化转型的三个角度

管理数字化角度

产业投资公司以集团管控和职能管理数字化建设为手段，实现全流程的线上化、数据的标准化、管理的智能化，提升管理效率和辅助决策。主要包括集团管控、风险管理、业管财一体化、共享财务、司库管理、经营计划、全面预算、组织绩效、经营决策可视化等。

业务数字化角度

资本运营公司以产业应用和金融投资的“投融管退”的全项目周期管理为核心，进行风险管理、投资运营。主要包括建设资产运营与处置管理系统、投资管理系统、基金管理系统、小再贷系统、融资租赁管理系统、产权交易系统、股权交易系统等。

产业生态化角度

进一步加快业务开放能力，用平台化的视角构建生态IT连接，将自有服务开放给第三方合作伙伴，形成服务+场景开放生态。主要包括建设产业互联网、产业链金融、融融结合（投贷联动、金融创新…）、金融云服务等平台。

“两类公司”数字化转型应遵循的原则

统一规划，有效落地

结合行业标杆与实际业务特色，开展数字化规划，明确数字化发展目标、蓝图与建设路径，对后续数字化系统建设形成有效指导。

达成共识

通过行业研究及对标、战略解读、业务及管理需求分析，明确数字化建设的必要性和紧迫性，推动达成明确的数字化愿景及目标共识。

明晰路径

树立明确的数字化建设蓝图，并层层分解为可执行、可落地的建设项目，形成清晰的建设实施路径。

规避风险

通过数字化投资的分析和规划，为后续核心系统的建设提供充实的理论和实践支撑，合理安排投资，推动数字化建设立项落地。

IT治理

明确数字化管理团队与各业务与管理部门的关系，针对性地提出数字化管理团队的组织架构、管理模式及数字化相关流程制度建议。

“两类公司”数字化转型的方向和重点

“两类公司”数字化转型应以数字化技术为引领，构建产业生态的连接器、资本运营的转化器、金融创新的传感器。

以数字化技术为引领：以大数据、云计算、互联网、物联网、区块链、人工智能等技术为引领；产业生态的连接器：发挥区域平台投行作用，以数字化建设促进产业要素聚合、重塑；创新产融互动模式，引导社会资本脱虚向实，促进优势产业强链、补链、延链；孵化新兴产业，促进传统产业的转型升级；资本运营的转化器：通过数字化转型之路，提升国有资本运营的能力、风控水平、管理效率，加快国有资本合理流动、价值实现、保值增值；金融创新的传感器：以大数据服务平台赋能金融要素，创新科技金融产品，打造围绕客户全生命周期的金融服务，构建一站式科技金融服务枢纽。

“两类公司”数字化转型应构建的体系

“两类公司”数字化转型通常应以“数字科技为引领、促进产业与金融要素的深度融合，实现国有资产的数字化运营”为核心主旨，设计生态要素整合体系、金融服务体系、国有资本运营体系、平台化运作体系。

生态要素整合体系

通过数字化科技，赋能传统产业，重构产业要素，重塑产业生态，提升产业链的商业价值。以建设产业互联网为抓手，实现“以投带引”、建设产业互联网“孵化器”、实现供应链和贸易链的金融产品创新；全面提升集团的产业运营能力，实现数字化赋能下的新型产融互动模式。

地方金融服务体系

构建区域金融生态平台，以金融牌照为基础，通过牌照合作构建全金融要素底座；实现客户共享、金融产品创新、项目合作的金融运营平台；数字化平台基于知识图谱实现客户、产品、项目等数据互联互通，促进大数据沉淀；与其他金融机构共建基于创新驱动的业务协同平台、联盟风控平台，金融产品创新平台。

国有资本运营体系

构建国有资本的数字化指标体系，贯穿数字化指标覆盖各类资产，实现数据可视化、智能化投研，辅助“募投管退”核心价值链条的决策；为风控、监管提供全面的经营总览。

平台管控体系

打造六个管理闭环为核心的平台管控体系。一是构建从“战略规划—经营计划—全面预算—预算执行—预算分析—预算调整—组织绩效”的战略执行管理闭环；二是构建业财管一体化和资金共享的司库管理的管理闭环；三是构建“募、投、管、退”的投资管理闭环；四是构建客户服务的端到端闭环；五是构建“事前预警、事中动态监控、事后评估”的智能化风控闭环；六是构建国资监管综合监测平台，实现监管数据可视化、经营总览的辅助决策闭环。