中天华溥张宏波：企业定岗定编工作中存在的几个常见问题

中天华溥张宏波：企业定岗定编工作中存在的几个常见问题

作者：中天华溥首席专家 张宏波

一、定岗定编工作的意义与作用

企业定岗定编是基于企业发展战略、业务流程与组织架构，科学界定岗位设置、明确各岗位核心职责、工作任务边界及任职要求，并结合业务量测算确定各岗位合理人员配置数量的系统性人力资源管理活动。其核心是实现“岗得其人、人尽其才”，需综合考量业务复杂度、流程效率、技术水平等多维度因素，避免主观随意性。

作为企业成本管理中重要的部分，做好定岗定编工作意义重大，首先，定岗定编可以优化人力配置效率，通过精准匹配岗位需求与人员数量，杜绝人力冗余导致的成本浪费，同时避免人员短缺造成的业务延误，提升整体运营性价比。其次，通过定岗定编工作厘清权责边界，解决部门间、岗位间的职责交叉或空白问题，减少推诿扯皮，强化协作衔接，提升组织运行效率。最后，定岗定编是全流程人力资源管理的核心依据，不仅支撑招聘、培训、薪酬设计、绩效考核等基础工作的有序开展，更能让人力资源配置与企业战略目标深度绑定，保障战略落地的人才支撑，助力企业实现稳健发展与核心竞争力提升。

二、企业定岗定编中的常见问题

虽然企业的定岗定编工作意义重大，甚至与企业的经营效益密切挂钩，特别是那些以提供服务为主的企业，对于人力成本控制的严格要求使定岗定编工作受到更大的重视。

虽然如此，但定岗定编工作由于受到企业行业特征、工作效率、管理效率等一系列因素的影响，再加上缺乏有效的定岗定编手段与工具，成为很多企业管理者，特别是人力资源管理部门最头痛的问题。很多人力资源管理部门由于缺少基本的历史数据、生产效率数据等，不得不对业务部门的用人要求听之任之，难以提出有意义的专业意见，导致人力成本管理出现较大的漏洞。

1、部分关键职能弱化

定岗定编工作首先是为了通过定岗定编实现公司所有职能都能有人承接，从而完善工作的整体管理，另一方面才是在此基础上对成本费用的有效控制。但是我们有些企业在定岗定编工作中反而忽略了两者的主次，为了控制人力成本费用，无原则的减少岗位与编制，导致一些必须设置的岗位被人为取消或者弱化，从而导致定岗定编工作的失败。

部分关键职能弱化的表现首先是职能缺失，也就是应该有的关键职能根本就没有考虑，由于砍掉了某些岗位，导致该岗位所承担的职能没有人来承接，造成了定岗定编的失败。另一个表现是职能弱化，也就是该关键职本来应该单独设置部门与岗位，但是由于成本的控制而将本职能与其他职能合并作业，导致职能不能充分发挥，弱化了关键管理，最明显的例子就是有些规模相对较大的企业没有单独设置人力资源部门，而把人力资源职能包含在综合办公室里，不利于人力资源部门发挥应有的作用。

2、岗位设计不够精细

一谈到岗位的精细化管理，很多人都误以为我们又在给企业增加编制数量，说什么我们公司规模不大，没有必要非得设置那么多岗位。其实岗位精细化管理并不意味着增加岗位数量，而是说我们尽量要在设计岗位时，考虑到每个岗位具体应该承担的职责，也就是说要是岗位的工作职能具体化、明确化。

我们在这里举个例子可能更好理解，一家国有企业人力资源部门除了部门负责人之外一共还有四个员工，在这个部门里由于没有实行岗位精细化管理，所有员工的工作并没有具体工作分工，都是有了事情大家一起做，工作结果都是大家一起承担，或者说每个人都根据部门领导在每一时期的安排来开展工作。这样的结果带来的问题就是鞭打快牛、有功劳是我的、有问题是你的，无法准确衡量每位员工的工作业绩。更为糟糕的是，这种方式没有办法培养专业化的人才，导致大家的职位上升都是靠资历，或者靠与领导的关系好坏。

岗位精细化管理就是要求我们在每个部门内部实现专业化定岗，人力资源部门四位员工分别确定岗位名称为“薪酬绩效岗”、“培训招聘岗”、“员工关系岗”等等，每位员工各自分管一部分工作，有利于各自专业知识的积累，也有利于准确衡量每位员工的工作业绩。

3、部分关键编制缺失

与岗位职能弱化相对应的另外一种现象是虽然有了岗位，但是为了控制人力成本，这个岗位的人员编制迟迟没有到位，导致岗位长期处于缺编的状态，这种情况在很多中小企业中成为一种普遍现象。由于企业规模不断发展变化，企业在开展岗位设计时往往会超前一点，设计的岗位比较多，但是在本阶段又往往不需要这么多岗位。这时就出现一个问题，一个企业设置了人力资源部长的岗位，但是领导又认为目前公司规模有限，暂时先不用招人力资源部长，而让公司唯一一位人力资源专员来全面代替这个岗位职责。

这种问题导致一个关键部门的部门经理长期缺编，长期代替此职能的专员会觉得满意度下降，觉得自己做的是部门经理的工作，但是又得不到认可，并且只能拿到专员的薪资，员工缺乏归属感与尊重需求。

我们在这里倒不是非得要求企业必须把这个部门经理的编制配齐，因为那样肯定会带来人力成本的无谓提升。但是我们想说的是，企业在定岗时考虑较长时期的企业规模成长是可以的，但是可以设计出不同阶段的组织与岗位编制，每个阶段就执行该阶段的组织岗位编制要求，等企业规模真的扩大了，再把下一个阶段的组织岗位图拿出来执行，而不要岗位明明摆在那里，但是人却一直没有到位。

4、岗位编制比例不科学

所谓岗位编制比例，主要是指生产人员和生产管理人员之间的比例，生产人员与管理人员的比例，研产供销存各环节的比例，甚至是企业内部纵向职能之间的编制比例。

岗位编制的科学配置是为了让每项工作都能够顺利开展，产生最大效率，又不使某一个环节成为阻碍生产的堵塞环节。如果某一个生产环节设置过多的人员，但是上游环节人员过少，就让这个环节的很多员工处于等待状态，从而浪费了人力资源，降低了生产效率。大而化之，对某一条生产线如此，对整个公司的主价值流程同样如此，一些企业因为供应环节无法达标从而极大影响到生产的进度，这种情况带来的损失远远大于生产线上的编制不匹配。

岗位编制比例不科学还存在于部门内部的纵向职能编制安排，比如一个国有企业内部某个部门一共有四位员工，其中一个部门经理，两个部门副经理，只有一位普通员工，这种岗位与编制的设计方式就属于典型的岗位编制比例不科学。当然我们知道之所以产生这种情况的原因是多种多样的，但是这样的结果确实会给企业的成本管理，甚至整体管理工作带来很大的负面效应。

5、岗位编制比例不统一

定岗定编中存在的最后一个问题是在同一种情况下，不同部门的岗位编制比例也存在着较大的差异，并且这种差异并没有给出具体的原因。

可能这样说大家比较难以理解，我们还是举一个例子，比如在车间的岗位设置上，同样类型的车间，有的车间设置了车间主任、车间副主任的岗位，但是另一个车间却只有车间主任，没有副主任。如果车间的工作内容基本一致、或者内容有差异但是工作量大致相等，车间生产环节数量大致一样，那么这种岗位编制的设计就显得没有明确的科学依据了。具体参见张宏波《岗位管理系列之一：部门要不要设置副职领导，基本原则是什么？》

岗位编制比例的设计要有明确的理由，为什么有的部门有副职，有的没有副职，这种设计的根本原因和科学依据到底是什么，这些都需要在岗位设计与编制设计时给出明确的说明和理由。一句话，我们不是非要求怎么设计，但是我们需要设计者给出每个设计科学合理的理由，而不能仅仅以历史沿革、主观估计的理由来搪塞。