人对了，事就成了：怎样找到靠谱的人？

马上就是三月了，春招季也将开启。

很多人认为这是毕业生的战场，实际上，这更是管理者的战场、老板的战场。

因为人才战略是企业的第一战略，决定业务成败的关键在于是否招到合适的人。

如何找到“对的人”？这可能是所有管理者最核心的功课。

为什么找不到合适的人？

很多管理者会抱怨，“找不到合适的人”。为什么找不到合适的人？

核心原因在于：老板和管理者几乎都没有亲自招聘下属。

在有需求的时候，将招聘的权利下放给了HR。HR也不懂业务，没有从理解战略到架构，以及架构里的核心岗位要什么样的人开始挖。

也有部分公司把招聘的工作交给了猎头。猎头从HR那边拿到了岗位描述，然后根据岗位的JD去拿候选人的电话，进一步对候选人进行面试，然后做背景调查，最后给Offer。

但交给猎头和交给HR一样，如果不懂业务，招来的也未必是符合公司的人才。

数据调查发现，90%以上的猎头和HR不知道老板要招什么样的人。

但是更可怕的是老板也不太清楚自己要招什么样的人，然后把模棱两可的工作岗位要求传递给了猎头和HR，最后招聘来了不合适的人。

之所以出现这样的结果，是因为对职位没有清晰的认识，对需要的人也没有画像，所以很可能费尽心机找来的人，并不适合你。

小公司的成败是在于你聘请什么样的人，因为小公司经不起折腾。如果你招的人错了，尤其是核心岗位的管理层招错了，就会让公司蒙受巨大的损失。

所以，在招人上，老板不要轻易下放招聘权。要亲自招人。亲自下场。

看能力，更要闻味道

找人，当然要找能力强的。专业能力不行，其他都是瞎扯。

但光看专业能力不够，你还要闻味道。味道就是能力以外，公司对人的其他要求。

这里可以参考一个经典的“冰山模型”。

冰山上是可见的部分，比如外表、学历、家庭背景、工作经历等。这些往往是“光鲜的敲门砖”，容易识别，也很容易被过度看重。

冰山下是看不见的部分，才是真正决定一个人能走多远的根本。

比如，这个人的人品怎么样，有没有感恩之心？他有没有强烈的目标感和企图心？是不是极度的勤奋，足够的聪明？他的韧性怎么样，抗压力如何？

这些品质，虽然看不见，却构成了一个人成功的深层支撑。

可以说，一个人能否成功，95%以上取决于冰山下的部分。而冰山上那些显性的条件，更多只是“入场券”而已。

这也解释了为什么很多高学历、好背景、好公司出身的人，未必能取得真正的成就；而各行各业中那些创造奇迹的人，可能学历并不出众，却能凭借冰山下的特质脱颖而出。

当然，也有像王兴（清华毕业）这样“冰山上下俱佳”的案例，但绝大多数人成功的核心动力，仍然来自冰山之下。

所以，选人时，既要看冰山上的条件，也要看冰山下的品质。

不是招最牛的人，而是招最匹配的人

很多公司喜欢招“最牛的人”，但往往事与愿违。因为人才匹配，比人才优秀更重要。

举个简单的例子，很多初创公司的老板，总喜欢从头部公司挖人才，挖销冠。可到了自己公司，业绩就不突出，甚至做不出业绩了。

为什么？

很简单，就是因为不匹配。头部公司在市场上有自己的地位，顾客相对稳定，而初创公司就不一样了，他们得为客源发愁，得出去找客户。

所以，招人，不是招最牛的人，而是招最匹配的人。

那怎么才算“最匹配”呢？核心是三个维度的契合：

一是能力与岗位匹配，一个人的专业能力、经验，能满足岗位的核心需求，既不“大材小用”，也不“能力不足”；

二是价值观与团队匹配，认同团队的文化、做事理念，愿意与团队共同成长；

三是阶段匹配，这个人的发展阶段，能匹配公司的发展阶段。创业公司需要的是“全能战士”，能一人多岗，快速学习；成熟公司需要的是“专业选手”，能在某个领域深耕。

从大公司挖人时，尤其要注意阶段匹配。大公司出来的人，往往习惯体系完善、资源充足的环境。如果把他放到一个从0到1的创业环境中，他可能会水土不服。

最匹配的人，是在正确的时间，出现在正确的位置，做正确的事的人。

兵头将尾，要自己培养

一个公司真正要马步扎得稳，最小作战单位的领导是尤其关键的。

通常，这一类领导，我们称之为“兵头将尾”。

什么是“兵头将尾”？就是一线主管、班组长、项目经理等最基层的管理者。他们直接带兵打仗，对团队士气、执行力、战斗力影响最大。

兵头将尾，最好自己培养，而不是从外部招聘。

我始终认为，只有高管才可以空降。因为他有融会贯通的能力，他可以跨越不同的行业，而且有良好的习惯，有躬身入局的心态。最主要的是经过多年的打拼，他自己经营出来了人脉、资源和渠道。

可是，基层管理者他的能力还没有到达这种程度。他既做不到融会贯通，他又无法跨行业。最关键是他的心态，总觉得自己是个爷，是一个管理者，不能深入到一线。

而从内部提拔上来的人最熟悉业务，最了解团队，最清楚问题在哪，知道水深水浅。

外部招来的人，需要很长时间熟悉业务，而且可能用错方法。

更关键的是，如果一个主管7到10人的干部都要靠外部招聘，对内部员工而言，那还有盼头吗？连第一级干部都升不上去。

所以，基层管理者要内部培养，最好不要空降。

在不招聘的时候，才更应该经营招聘

很多企业把招聘当作“应急事件”：需要人的时候才招，不需要人的时候就不管。

这其实是大错特错。招聘不是事件，是常态；不是应急，是经营。

因为，靠谱的人，从来不是“急用时就能找到的”，而是在平时慢慢经营、积累来的。

在不招聘的时候，才更应该经营招聘。怎么做？

第一，建立人才地图。

对关键岗位，要提前绘制人才地图。这个岗位可能需要什么样的人？市场上哪些人合适？这些人在哪里？如何联系他们？

人才地图要定期更新，保持对市场的敏感度。这样当真的需要人时，你能快速找到目标，而不是临时抱佛脚。

第二，经营雇主品牌。

要招到合适的人，就一定要有销售思维。好的人才，他手上有很多的Offer，他为什么一定要选择你呢？因此，你要把你公司最独特的优势展示出来，这个是很重要的。

你要清楚你们公司的卖点是什么，是行业前景？是薪酬福利？或是成长故事？然后为每一个职位，匹配最佳卖点，明确地写在招聘启事中。

主动经营雇主品牌，如此好的人才，会主动来找你。

第三，建立人脉圈。

不要等到需要人时，才去认识人。平时就要经营自己的人脉圈。

想要有好的人脉圈子，首先是保持拜访量，其次是一鱼五吃。当然最重要的一点，你自己必须变得更强大，更优秀。同样根据吸引力法则，只有你强大了，你的一度人脉才是最优秀的人。

当你有了一个优质的人脉圈，招聘就变得容易了。

总之，经营招聘，就是经营未来。今天你在招聘上花的时间，明天会以业绩增长、团队稳定等形式回报你。

最后，我想说：企业的竞争，归根结底是人才的竞争。而人才竞争的关键，在于找到合适的人。人错了，满盘皆输；人对了，连空气都是对的。团队对了，就没有打不赢的仗。

祝你，良将如潮。