医美连锁为什么会有40家魔咒？

文｜刀客Doc

一、从"2 年 50 家"说起

到 2025 年底，新氧旗下的轻医美品牌"新氧青春诊所"已经在全国 16 个城市开出 50 家门店，两年时间从 0 到 50，累计完成超 100 万次治疗。市场调研机构欧睿国际在 2025 年发布的声明里，把它认定为中国轻医美连锁中，门店数量、执业医生数量、连锁规模都排在第一阵营。

在一个还处在高成长阶段的市场里，这个数字尤其扎眼——因为到今天为止，中国医美行业发展二十多年，大部分头部连锁机构的门店数仍卡在 30～40 家的量级。

比如，被视作"传统医美连锁代表"的美莱医疗，在招股书和公开报道中披露：其旗下医院覆盖全国近 30 个城市、共约 40 家机构。

同一张地图上，一边是跑了二十多年的老牌机构，门店数稳在 30～40 家上下，一边是用两年时间直接跨过 50 家门店的新玩家。差距不只是"谁跑得快一点"，而是把一个长期存在却没讲清楚的问题推到了台面上——

为什么中国医美连锁这么多年跨不过"40 家魔咒"？

二、市场很大，连锁却长不大

先看大盘。

多家机构的研报显示，中国医疗美容市场这几年一直处在高增长通道：

艾瑞数据估计，2021 年医美市场规模约 2179 亿元人民币，预计 2025 年将接近 4100 亿元。

另一份券商研究报告测算，2023 年中国美容医美整体市场规模已在 2800 亿元左右，并有望在 2025 年超过 3800 亿元。

还有研究预测，2024 年国内医美市场将突破 3000 亿元，2031 年有望达到 7000 亿元以上。

量在涨、价在涨，需求也确实在扩容——渗透率仍远低于韩美等成熟市场，被视为典型的"长坡厚雪"。

但如果把镜头从"市场规模"拉近到"机构结构"，情况就完全是另一副样子：

行业内有近百万家企业在工商信息中带有"医疗美容"字样，三年内成立的企业占到七成以上，极度分散。

真正做到全国布局、形成品牌感知的连锁机构屈指可数，门店规模普遍停留在几十家量级。

这意味着：这是一个总量在迅速变大的市场，却不是一个连锁容易长大的赛道。

规模被"锁死"在 40 家上下，不是因为缺生意，而是结构性问题太多。

三、一门"极低容错率"的连锁生意

如果把医美和咖啡、奶茶、连锁餐饮放到一张坐标系里，有一个维度非常不同：容错率。

咖啡店出一杯味道不太对的拿铁，最多被差评、被吐槽。

医美机构在任何一个门店发生医疗事故、严重纠纷，结果往往是上热搜、上新闻、上监管通报，甚至直接伤到监管政策和整个品牌的信用。

这几年，监管部门持续强调"医疗美容属于医疗行为"，加大了对无证诊所、违规注射、虚假广告的整治力度；不少地方披露的典型案例中，小机构因为操作不规范、人员资质不足被吊销执照乃至追究刑责。

对连锁品牌来说，门店数每往前迈一步，不是简单加一份营收，而是把风险面成倍往外铺一圈：

你要复制的不是"装修"和"动线"，而是医生水平、治疗方案、SOP、合规体系；

一旦组合里有任何一个环节松一口气，比如"分诊激进一点""销售话术狠一点"，短期业绩会好看，但每一家门店的每一个操作，都是在品牌信用账本上写字；

最可怕的是"不对称风险"：一家门店动手脚，最后吃账的是整个品牌。

在这种极低容错率的环境里，很多连锁在 20～30 家门店阶段就会本能地踩刹车——

不是管理层缺野心，而是清醒地知道：再往前迈一步，如果系统能力跟不上，就是整体坍塌的起点。

从这个角度看，"40 家魔咒"更像是一条隐形的风险警戒线。

四、医生不是"标准件"，复制难度远高于餐饮

医美连锁第二个天然难点，是核心生产要素——医生。

相比"配方+供应链+标准化操作"就能在全国复制的咖啡、茶饮、快餐，医美的可复制单元有几个特点：

医生资源本身稀缺且高度个体化。

头部医生往往来自公立医院，具备专业头衔和个人口碑，对机构的议价能力极强，更像"合伙人"而非"流水线工人"。

用户信任的是"某位医生"，而不只是"某个品牌"。

很多消费者会指定主刀医生、指定注射医生，甚至为此跨城就医。品牌即便有统一的 SOP，也难以完全"去医生个人化"。

培训与考核成本极高。

按严格标准来做，每一个新医生要完成长周期训练、项目实操和合规考试，还要不断复训。这意味着：

你扩一间店，不只是增加几间治疗室，而是要构建一支全新的、安全边界可控的医生团队；

这些投入在财报上会变成沉重的短期成本，而不是马上可见的利润。

对大多数连锁机构来说，当门店数量从个位数跨入两位数，这套"医生—流程—安全"的系统往往会先吃不消，于是不得不在以下几件事上做取舍：

要么放慢开店节奏，宁可错过一轮市场窗口；

要么在某些环节"睁一只眼闭一只眼"，比如降一点医生准入门槛、多卖一些高利润项目、弱化部分风险提示。

长期看，这会直接反噬品牌的可持续性，也成为连锁规模上不去的重要原因之一。

五、选址与物业：连锁的"看不见天花板"

连锁业还有一个常被忽视的硬约束：物业方的态度。

对很多一线城市的核心购物中心来说，医美并不是"自然业态"，甚至带有一定"负面偏见"——

担心医疗风险、舆论争议，也担心和原有品牌调性不匹配。

这在实际操作层面表现为：

商场直接拒绝医美业态。

顶级购物中心宁愿用餐饮、运动、珠宝填满楼层，也不会轻易引入医美诊所。

限制楼层或数量。

有的商场允许引进医美，但只能在某一楼层且"全场只此一家"；有的区域管理规定，商场内不得新增医疗机构，或者总量控制。

审批周期极长。

尤其是港资、国资背景的优质商业项目，对医美的设计方案、动线规划、门头视觉都会层层上会审批，动辄一年以上。

这意味着，想把连锁做到"既多又好看"，门槛极高：

如果坚持进入核心商圈，单店前期投入巨大、谈判周期漫长；

如果退守写字楼高层、小商业街、边缘物业，获客成本和用户体验又会被锁死在一个较低的天花板里——用户要绕几道弯、走一段陌生电梯，才找到门店，很难形成公开可见的品牌形象。

很多连锁最后的选择是：宁愿把有限资源集中在几十家"能打的点位"，而不是盲目铺开到上百家。

这也从物理层面为"40 家魔咒"加了一道罩子。

六、获客逻辑锁死了扩张节奏

再回到"生意模型"的层面。

前几年，医美机构的普遍痛点不在"有没有客人"，而在"获客成本太贵"——

线上要买平台流量、做直播和短视频，线下要发传单、做异业合作，营销开支在不少机构的收入中占了极高比重，多份行业与券商报告都提到，"营销费用率偏高"是医美机构的共性问题。

在这种结构下，连锁扩张会面临一个典型的权衡：

每开一家新店，都要重新搭一次本地流量漏斗；

由于信任高度本地化，你很难完全靠"品牌知名度"摊平获客成本；

一旦对短期业绩有压力，就容易回到"重营销、重套餐、重拉新"的老路。

这会直接反过来限制开店节奏：

要求稳健的股东，希望先把单店模型打到足够健康，再考虑复制；

资本期待高速扩张时，管理层又会担心质量失控引发舆情和监管风险。

于是，我们看到的是一种"内生型保守扩张"：

不是没人想做百店连锁，而是现有的获客逻辑支撑不了高速扩张之后的现金流和风险管理。

七、监管与资本：双重"隐形天花板"

最后，是监管和资本这两只"看得见的手"和"看不见的手"。

一方面，随着各地对医美乱象的整治加严：

对医生资质、药械来源、广告合规的要求越来越细；

对违规机构的处罚也更直接，吊销执照、公开通报并不罕见。

这其实在向所有野蛮扩张的连锁发出同一个信号："快"如果是踩着灰色地带的快，会被政策直接纠正。

另一方面，资本市场对"医美故事"的情绪也经历了一个完整轮回：

2020～2021 年，玻尿酸、医美概念股曾经被热炒，几家头部注射剂企业市值一度飙升。

随后监管趋严、行业增速回落、消费者对虚假宣传愈发敏感，相关个股估值整体回调，机构投资者对"单纯比门店数"的故事兴趣下降，更看重盈利质量与合规风险。

在这样的环境里，"疯狂开店"反而容易被视为一种危险信号：

如果没有对应的组织能力和风控体系，门店数越多，暴露在政策与舆论前的面积就越大。

于是，"40 家魔咒"也就成了监管和资本共同画出的一条隐形红线——

谁想往上冲，必须拿出一套足够强的系统能力证明自己"跑得快也刹得住"。

八、小结：40 家不是终点，而是系统分水岭

回到开头的那条新闻：

当一个品牌在两年里跨过 50 家门店，外界自然会问一句："为什么别人二十年都过不去的坎，它能过去？"

但从行业视角看，更重要的问题反而是反过来那一句：

为什么绝大多数医美连锁，宁愿停在 40 家门店，也不轻易再往前跨？

综合上面几条线索，大致可以把"40 家魔咒"理解为一个系统性分水岭：

在 20～30 家门店阶段，你拼的是选址眼光、销售团队和单店模型；

再往上，则要拼医生供给能力、培训和考核体系、全链路合规、舆情与风险管理，以及在高获客成本之下依然能跑通的现金流。

在这个分水岭之前，连锁逻辑还勉强可以类比餐饮；

跨过之后，它就变成了一个低容错率的重资产系统工程。

从这个意义上讲，谁能真正打破"40 家魔咒"，不是看门店数本身，而是看它能不能证明一件事：

医美可以既长大、又长久——不是靠一阵子营销，而是靠一整套可复制、可审计、可迭代的安全与体验系统。

而行业的故事，可能也会从那一刻起，真正进入下一章。