抢客户、战表格、押AI：钉钉和飞书继续贴身肉搏

文/贺颖

编辑/张晓

2025年，钉钉和飞书几乎同时把掌舵人推到了台前。

3月，无招回归钉钉，重新坐上CEO的位置。几个月后，谢欣在飞书未来无限大会上站到聚光灯下，此后接受密集采访，公开谈产品、谈客户、谈竞争。

这两次人事与表达层面的变化，看似各自独立，却发生在同一条时间线上。

协同办公这条赛道，很少出现如此鲜明的人物对照。过去几年，它更多是产品节奏与市场覆盖的较量，很少需要创始人亲自下场。因为那是一门颇为稳定的生意：企业选定平台，长期使用，迁移成本高，竞争节奏缓慢。

但2025年以来，这种稳态开始被打破。

• 大客户开始迁移，价格体系被重新拆分，协同办公平台之间出现正面交锋；
• AI的加入抬高了研发与运营成本，也压缩了试错空间。企业预算趋紧，平台的盈利时间表被提前；
• 协同办公不再只是装机量的竞争，而是存量客户之间的拉锯。

这一年的变化，让这条原本看似成熟的赛道，再一次出现明显的速度感。

01

同一个拐点，两种焦虑

2025年底的杭州，钉钉发布会的开场屏幕上，循环播放着马云当年的那句话："阿里的无线不是为电商服务的，反而阿里的电商是要为无线服务的。"

无招站在舞台中央，现场播放了一首改编自《三多遁入猴门》的主题曲，歌词唱道："这一棒要砸碎所有阻挡。"

当时，很多媒体在形容这场发布会时，不约而同使用的两个高频词是“告别”和“新生”。确实，发布会的主题很明确：旧路径结束，新架构启动。

无招宣布钉钉要彻底告别移动互联网时代的应用架构，推出AgentOS，并给出一个极端判断：软件不需要界面，只需要接口。用户只要表达意图，AI会自动调度系统完成任务。

某种程度上来说，这一表述并不只是技术愿景，更像一次方向校准。因为在无招回归前，钉钉已经陷入了一个微妙的困境。

表面看，钉钉依然拥有极强规模优势：7亿用户、2600万企业组织、市占率超30%，2025财年订阅收入预计超过30亿元。但规模同时意味着另一层压力，新增用户空间有限，而付费转化仍然偏低。用户越多，维护成本越高，增长却越来越依赖存量挖掘。

规模曾是钉钉最重要的护城河，现在却开始成为成本结构的一部分。

问题也逐渐体现在产品层面。

“云钉一体”战略让钉钉从服务转向发展大客户定制，期间团队从1600人拓展到1800人左右，但产品复杂度同步上升。连前CEO叶军都曾公开提到钉钉搜索体验下降，功能增加没有同步转化为效率提升，原本清晰的使用路径变得冗长。对于以效率著称的协同工具来说，这类反馈足够敏感。

AI的加入又放大了这种焦虑。虽然钉钉早在2023年就接入通义千问，上线了魔法棒、AI助理市场等功能，但AI功能未形成差异化。大部分用户其实感知不到钉钉的AI和别家有什么本质区别。

如果说钉钉的压力来自规模之后的结构问题，飞书的压力则更多来自效率与成本。

人效一直是飞书的显性问题。2024年3月裁员20%后，飞书团队仍有4000人左右，是钉钉的2倍有余，根据晚点披露数据，按5000人、人均成本80万计算，年人力成本40亿，而ARR（年度经常性收入）仅21亿（2024年数据）。这个成本结构压力不小。

商业化压力也在2024年骤增。虽然ARR增速50%，但字节跳动对飞书的耐心也在收紧。2024年3月裁员20%后，年度OKR明确“收入要覆盖商业化团队员工成本”。虽然谢欣将盈利时间表推迟到2030年，但这个承诺能否兑现，仍是未知数。

产品口碑能换来客户，但换不来市场规模。飞书的高客单价战略在经济上行期很有效，但在经济下行期，企业控本导向明显，高端路线遭遇瓶颈。愿意为产品体验付费的客户，本来就是少数。

在钉钉和飞书正面对抗时，企业微信反而盈利最大。

2024年Q4，企业微信收入翻倍，是三家中最接近盈利的。企业微信的优势在于清晰的定位：不与钉钉飞书比拼良好办公的产品力，依托微信生态做客户管理。对于零售、教育、服务跟业等高频需要触达客户的行业，企业微信几乎成为标配。

这给钉钉和飞书提出了一个终极问题：协同办公软件的价值，或许不在于功能多少，而在于能否解决企业的核心痛点。

企业微信解决的是客户关系管理，这是ToC企业的核心痛点。钉钉和飞书解决的是内部协同，但内部协同的价值，企业愿意付多少钱？

这个问题，钉钉和飞书都在寻找答案。

02

谁先站上生死线

如果压力只是停留在报表上，这场竞争还不会真正开始。真正让局面变得紧张的，是客户开始移动。

2024年9月，时任钉钉总裁的叶军专程赶往杭州，试图挽留即将流失的大客户——天猫头部女装品牌伊芙丽。

谈判桌上，叶军能拿出的筹码并不多。价格？飞书单人年费50-120元，钉钉已经打到极限折扣。产品？伊芙丽要的是深度协作工具和多维表格的流畅体验，这恰恰是钉钉的短板。

最终，挽留失败。半年后的2025年3月底，阿里官宣无招回归，叶军调回集团任职。一位接近钉钉的人士曾向媒体透露：“CEO更换和最近丢失多个重要客户不无关系。”

但客户迁移并非单向。同期，百世快递、利尔达、微脉等品牌从飞书迁移到钉钉。飞书CEO谢欣的回应颇为自信：“被钉钉撬走的客户数量非常少，基本上是叫不出名字的公司。”

这种流通量，暴露了头部客户在价格与产品体验之间的重新权衡。

伊芙丽、珀莱雅、Insta360、好想来等品牌的共同特征是：高速增长的新经济公司，对协同效率的要求远高于成本控制。这类企业愿意为每人每月多花几十块钱，换取更流畅的协作体验。

百世快递、利尔达等传统企业的选择，则是另一套逻辑。

钉钉发起价格战后，初始报价大幅低于飞书，采用“企业总人数打包计费”的一口价模式，折扣空间更大。对于经济下行期控本导向明显的企业，这是最实在的考量。百世相关负责人的表态很直接：钉钉的专有版能更好地满足物流行业对数据私有化和大规模并发的需求，且综合成本更具优势。

阿里生态的加持同样重要。钉钉与1688、支付宝的整合，对传统制造业、物流企业有明显吸引力。它们需要的不仅是协同办公工具，还需要打通供应链、支付、ERP等系统。

客户争夺战的白热化，倒逼两家公司进行战略调整。这就是CEO换防的深层原因。

无招回归钉钉后的动作，清晰传递了速战速决的信号：严抓考勤、全员学Python、上班期间禁用小红书微信等社交平台、下线付费墙功能、发起价格战针对性抢客户。这种近乎军事化的管理，目的只有一个：在12个月内实现盈亏平衡。

谢欣全面掌舵飞书后，则强调稳扎稳打。2024年9月大会上，他坦言“2023年AI行业有点过于上头”，强调“把AI融入工作流程”。当时飞书预计2024年ARR将超3亿美元，但谢欣明确表示“目前仍无盈利计划”。

市场正在分层：高端客户愿意为产品体验付费，腰部客户更看重性价比和生态整合。但问题在于，这个分层的边界并不清晰。

当市场总盘子就这么大时，这种分层策略能持续多久？钉钉要证明能服务大客户，飞书要下沉中腰部客户。两家最终还是会在头部客户市场正面对抗。

协同办公已经很难再回到错位并行的阶段。当双方同时开始向对方腹地推进，正面交锋就不可避免。

03

激战多维表格

当客户迁移成为现实，决定平台去留的就不再是功能数量，而是谁更接近企业最核心的工作流程。

在协同办公体系中，最接近这一位置的，并不是聊天、审批或会议，而是一种看起来最基础的工具：表格。

表格在企业内部的角色远不止数据记录工具。它往往承担跨部门协作、项目推进、流程管理与数据沉淀的入口。一家公司是否长期依赖某个平台，关键并不在聊天或打卡，而在核心业务流程是否运行在该系统里。一旦流程搭建完成，更换平台意味着重建业务结构。

从这个角度上看，表格能力本质上更像一种平台黏性装置。

2025年7月，钉钉官宣最新AI表格产品，强调"表格即文档"。

不到24小时，飞书推出升级版多维表格，单表容量从百万行提升至千万行，宣布飞书多维表格MAU即将突破1000万，随后谢欣甚至在采访中直言“多维表格这一产品至少领先钉钉12个月”。

节奏几乎贴脸。随后飞书还宣布多维表格将登陆钉钉和企微，这个动作直接把选择权抛回对手，几乎是把钉钉架了起来：接入，意味着让竞争产品进入自身体系；不接入，违背了开放生态的规则，显得小家子气。

飞书首席商业官林婵甚至在大会现场喊话：“企业微信的流程都走完了，钉钉你们要抓紧啊。”好不自信。

飞书的逻辑很清晰：多维表格是飞书的核心武器，与其守着这个武器自嗨，不如主动开放，让更多用户体验。一旦用户习惯了飞书多维表格，他们就会发现，在钉钉或企微上用飞书多维表格，体验不如直接用飞书。这时候，客户迁移就是自然而然的事情。

而钉钉的应对策略是：免费+AI。

将多维表格完全免费，直接对标飞书的付费版。谢欣对此的回应是：“如果钉钉的多维表格完全免费了，那我们更是完全免费。”但他随即补充：“其实钉钉的一些收费点变得更严了，但他们比较会宣传。”

从表格向外看，协同办公平台的竞争层级也正在上升。越来越多企业在评估办公平台时，开始直接比较数据能力，而不是界面体验。

飞书选择把多维表格做深，钉钉则试图把表格嵌入更大的体系中。两种策略看似差异明显，但目标一致：让平台从沟通工具变成业务运行环境。

这也是协同办公竞争正在发生的根本变化。早期平台之间比的是谁能覆盖更多企业，如今比的是谁能嵌入企业更深层的流程。

协同办公竞争真正的门槛，从来不在下载量，而在替换成本。

04

AI是更好的选择吗

如果说客户流动让竞争进入实战阶段，那么AI的加入，则改变了这场竞争的成本结构。

钉钉和飞书几乎同时押注AI硬件。

2025年底，钉钉发布DingTalkA1录音卡片和DingTalkReal终端，首批1000台A1售罄。飞书则选择联合安克推出AI录音豆，售价899元。两款产品的目标一致：把会议、对话等语音内容变成可以随时查找的记录，争夺企业办公入口。

钉钉选择自研硬件，投入大但完全可控；飞书选择生态合作，风险分散但依赖合作伙伴。无论哪种，硬件都是最重的投入：研发、供应链、渠道、售后，每一环都需要大量资金。

软件层的分歧更明显。

在AI能力上，钉钉和飞书走了两条完全不同的路。

钉钉强调AI普惠，接入通义千问等大模型，企业可根据需求选择。用生态降低单个企业的服务成本，核心是规模效应。

飞书的策略是AI深度：发布AI成熟度模型M1-M4，同时推出企业级Agent开发平台Aily，用深度建立标准，提高企业迁移成本。

两种策略的成本结构完全不同。钉钉或许需要补贴生态开发者，去提供算力支持；飞书则需要持续投入产品研发。但结果相同：AI在快速拉高准入门槛。

AI投入的激增，直接压缩了两家公司的战略回旋空间。

钉钉要在2025年盈亏平衡，必须在AI投入和商业化收入之间找到平衡点。无招回归后严控人效、下线付费墙、发起价格战，本质上都是在为AI投入腾挪空间。代价是产品创新的预算被压缩，试错机会在减少。

飞书把盈利时间表推到2030年，看起来有5年缓冲，但前提是字节跳动持续输血。2024年3月裁员20%已经释放了信号：字节的耐心不是无限的。AI投入越大，盈利压力越大，战略调整的空间越小。

这给钉钉和飞书提出了一个终极问题：AI到底是壁垒，还是成本？

一个现实问题不可避免，对于还在摸索商业模式的钉钉和飞书来说，AI可能加速了试错成本的累积。

钉钉和飞书现在需要的，不只是更聪明的Agent或更快的响应速度，还有能够持续盈利的商业模式。

在找到这个答案之前，所有的AI投入都像是一场豪赌：赌市场会为AI能力付费，赌竞争对手撑不过这轮军备竞赛，赌自己能率先跑通可持续路径。

无招和谢欣的焦虑其实是相同的。AI重构了办公场景，但能力优势能否转化为商业优势？

协同办公的下一阶段竞争，不会由AI能力本身决定胜负，而是由谁能更快找到AI时代的盈利模式来决定。

留给它们验证的时间，都不多了。