数字化背后的心理学 | 数字化的冲突和能力分水岭

本文作者：得帆智能联合创始人兼CTO徐翔轩

大家好！我们继续探讨数字化落地过程中的常见10大现象，本期聚焦两大核心议题：一是数字化中的冲突，二是数字化团队系统完成数量差异的原因。通过剖析这些现象，我们将揭示员工心理在数字化转型中的关键作用，并探索低代码如何优化协作以提升整体效率。

数字化项目中“冲突”真正出现的时刻

相信每个CIO都遇到过这样的问题：数字化项目做到一半，总会出现“冲突”。可能是业务和IT吵起来；可能是部门之间无法达成一致；也可能是流程确定阶段卡住不动。

很多企业把“冲突”视为坏事，但冲突并不是数字化的障碍，而是数字化的拐点。

今天我们拆解三个最典型的冲突时刻，揭示其背后的深层心理机制。

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第一类冲突：权责重新分配的冲突

数字化并非简单的工具迭代，而是一场深层的组织变革。当流程被固化到系统时，原本靠口头沟通、灰色判断、习惯性分工的事情，都变成清晰的责任点。于是冲突就出现了：

• “这一步到底是谁负责？”
• “审批为什么要我来？”
• “这个字段为什么由我们部门填写？”

这本质上是组织权责首次被数字化"量化"的结果。长期存在的隐性规则、灰色地带和模糊责任，以数据的形式清晰呈现，冲突自然会暴露。

真正成熟的组织，会把这种冲突作为"组织对齐"的契机。越早定义权责边界、优化决策链条，企业数字化就越稳定。

低代码平台的作用是：将抽象流程转化为可感知的图形和模块，冲突可以基于事实讨论分配，而不是基于猜测。

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第二类冲突：跨部门语言不一致的冲突

传统业务场景中，部门间的"语言壁垒"无处不在。采购的“供应商编号”，财务叫“往来单位编号”；生产的“批次号”，质量部门⼜有自己的定义。

不同部门长期形成的业务逻辑不同，导致他们使用的术语、标准不同。系统一旦要求统一，冲突就会发生。这类冲突不是坏事，而是开始形成统一语言的积极信号。统一语⾔是组织的必经阵痛，它标志着企业开始构建跨部门的数据共识，也是数字化最大的收益之一。如果没有冲突，说明系统根本没触碰到业务深处。

低代码的价值在于：当双方讨论“壁垒”时，低代码可以即时展示不同配置的结果，各个部门可以很快达成共识。

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第三类冲突：数据与现实不匹配的冲突

这是最痛苦、也是最关键的一类冲突。系统上线后，会出现“数据对不上”、“对账总差一点点”、“流程里跳出了例外”等情况。

这时候业务部门会产生抵触情绪：

• “系统不行吧？”
• “我们还是先手工处理一下。”

这些冲突显示：数字化第一次完整展现了数据偏差。以前这些偏差不明显，因为它们靠经验、靠人工、靠业务部门之间的默契被“消化掉了”。系统不允许模糊，也不允许靠感觉解决，因此冲突出现了。

正是这一刻，企业才能看到真正的问题，并加以解决：

• 流程漏洞‌：是否存在未覆盖的异常场景？
• 规则模糊‌：关键决策点是否缺乏明确标准？
• 数据断层‌：不同系统的数据口径是否一致？
• 协同缺陷‌：跨部门流程是否存在责任真空？

数字化的本质不是“把问题修好”，而是“把问题暴露出来”。暴露，是修复的前提。

结语

数字化项目遇到冲突不必害怕。冲突并不意味着项目要失败了，反而是积极的信号⸺权责开始清晰、语言开始统一、数据开始真实、组织开始对齐。冲突出现得越早，项目成功越早；冲突讨论得越清晰，数字化能力越稳固。

为什么有的企业能做几十个系统，有的只能做1–2 个？

我们在不同甲方企业观察到一个显著差异：同样是数字化团队，有的企业能连续构建数十个系统，而有的企业完成1-2个系统后就陷入停滞。

我觉得这种差异并非由团队规模、预算或技术能力决定，而是由组织心理成熟度驱动，包括以下三个关键要素。

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组织的“数字化耐心”不同

很多企业做完第一个系统或者早期的几个后会说：

• “我们再观察一下。”
• “先用一段时间再说。”
• “看看业务能不能适应。”

这种心理本身没错，但它会让数字化停留在“项目模式”，而不是“能力模式”，缺乏持续迭代的动力。

持续做几十个系统的企业，往往心态完全不同：

• 第一个系统只是验证
• 第二个系统是习惯建立
• 第三个系统之后，进入规模化构建阶段”

他们不是在等系统稳定，而是在等组织数字化能力成熟。这正是低代码平台发挥价值的核心场景——它帮助企业从"项目式交付"转向"平台式构建"。

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业务部门的“掌控感”不同

只能做1–2个系统的企业业务部门往往觉得：

• “系统是IT的事”
• “我们只负责填数据”
• “需求提给IT就行”

这种心态导致数字化推进完全依赖IT部门，业务部门被动参与。

在能做几十个系统的企业里，业务部门常常会说：

• “这个流程我们能不能一起优化一下？”
• “这里的校验规则能不能调整？”
• “我们这边有个新场景，要不要试试建个小应用？”

业务部门越有掌控感，系统规模化可能性越高。低代码平台通过降低技术门槛，让业务人员能够直接参与系统设计，真正成为共建者。

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组织是否形成“数字化抽象能力”

这是最关键，却最容易被忽视的差异。持续构建系统的企业具备将业务问题抽象为可复用能力的能力，具体表现为：

• 沉淀表单规则
• 流程模式模板化
• 统一通用字段
• 规范数据字典
• 接口实现复用

心理层面的抽象化是技术规模化的前提。停滞在1-2个系统的企业，每个项目都是"重新开始"；能做几十个系统的企业，每个系统都是“积木库的扩展”。低代码平台的价值不在于增加系统数量，而在于强化组织的"构建能力"。

结语

数字化能力的上限从来不是由技术决定，而是由组织心理决定：

• 组织是否有耐心从“项目思维”走向“平台思维”
• 业务部门是否愿意从"使用层"走向"负责层"
• 团队是否能把一次次的实践变成能力，而不局限于一堆独立项目

理解这些，就能理解为什么有的企业可以持续进化，有的却推进一步停一步。数字化最终比拼的，是“组织的可塑性”——既快速适应变化、又持续学习进化。