2025-2026，外资阶段性撤退？

消费市场迈入新竞合时代。

2025至2026年初，消费市场出现了多个标志性的外资品牌股权或中国业务被本土资本/企业接管的案例。

如2026年1月，安踏集团宣布收购彪马股权成为其最大股东；

2025年11月，星巴克宣布与博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务；

紧随其后，CPE源峰宣布与汉堡王品牌达成战略合作，双方拟成立合资企业（“汉堡王中国”），以开启汉堡王在中国市场的下一阶段增长；

布局中国市场的策略转变，不仅仅发生在消费品牌一方，同样也出现在购物中心及渠道运营板块。

2026开年之际，中国中免宣布收购DFS集团在香港及澳门的旅游零售业务以及其在大中华区的无形资产；

2025年12月，高和资本与英格卡购物中心（INGKA Centres）宣布战略合作，计划共同设立一支专项不动产基金，拟用于持有北京荟聚、无锡荟聚和武汉荟聚等三座购物中心。

根据官方的通告及市场消息，以人民币计价，铱星云商大致估算了上述5笔交易的总对价或超580亿元，且星巴克、彪马及三座荟聚（官方未披露交易金额）等的交易价格均在百亿级。

这些交易使得消费市场呈现出一幅貌似“割裂的面貌”：一边是外企在实施非比寻常的轻资产转型，另一面则是中国本土资本或企业的大举并购扩张。

这些交易背后，藏着双方怎样的考量和消费市场趋势，让我们在下文逐一分析。

外资业务缘何被摆上货架？

种种迹象表明，这些案例并非孤立的资本运作，而是反映了中国消费市场一些深刻的结构性变化。

近年来，中国本土品牌企业凭借对市场的深刻理解和灵活的策略迅速崛起，使市场竞争格局发生根本性变化。

以咖啡市场为例，欧睿国际数据显示，星巴克中国市场份额已从2019年的34%降至2024年的14%。以瑞幸、库迪为代表的本土品牌凭借高性价比、数字化运营和密集的门店布局快速崛起，Manner、M Stand等精品咖啡品牌不断抢占细分市场，加之迅速崛起的新茶饮品牌如幸运咖、老牌连锁快餐品牌麦当劳和肯德基等加码，星巴克面对的竞争压力与日俱增。

面临相似挑战的还有汉堡王中国，其门店于2023年达到1587家的峰值后开始下滑。据RBI集团财报，2024年底门店数降至1474家，2025年6月，进一步缩至1367家，目前还有1250家店。而同期，肯德基门店数突破1.2万家，麦当劳近8000家，本土品牌华莱士、塔斯汀分别以近2万家、超9000家的规模对其实现碾压式超越。此外，门店健康指标存疑，极海品牌的监测数据显示，2023年汉堡王新开的近400家门店中，有40家在当年就倒闭，12个月存活率低至93%，远低于以往98%的水平。

而被安踏集团收购29.06%股权的彪马则面临着业绩下滑与市场竞争的双重困境。数据显示，近年彪马业绩持续下滑，2025年前三季度净亏损3.09亿欧元，作为曾经能够比肩阿迪达斯、耐克等运动巨头，目前彪马存在着定位模糊（过度偏向潮流时尚，弱化了专业运动属性）、过度依赖批发渠道、创新不足等问题。

再来看由LVMH集团和Miller家族控股的DFS集团，近年来面临包括国际旅游波动、政经格局调整等全球旅游零售市场的变化，在中国内地的业务拓展也受限于免税牌照稀缺等待解问题，难以与本土企业充分竞争。

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对于三座荟聚的股权变动，不难理解，通过将成熟的商业资产置入专项不动产基金，英格卡集团能够实现从重资产向轻资产运营的战略转身。这有助于其盘活存量资产，快速回笼资金，以支持新的开发与业务拓展。特别是考虑到英格卡购物中心近年的大规模投资项目（2024年开业的上海荟聚综合体总投资超过80亿元，同年开业的西安荟聚总投资额为43亿元），这种资金回笼显得尤为重要。

宜家购物中心之外，上述品牌和奢侈品零售商选择被出售，显示出其在激烈的市场竞争下存在着隐形的待解难题：本土化不足、决策效率低、数字化提升等。

“本土化合作”成为破局关键

为应对这些挑战，引入本土资本成为许多外资品牌企业的战略选择。这种模式的核心优势首先在于决策重心本土化。本土资本能带来更高的决策效率和更贴近市场的洞察，包括产品、营销、开店策略等，且有成功的先例可循。

连锁快餐品牌中，麦当劳中国在引入中信资本后，新品研发周期从18个月大幅缩短至6个月。

肯德基母公司百胜中国于2016年9月引入战略投资者春华资本和蚂蚁金服，于2016年11月正式从百胜全球集团（Yum! Brands）完成分拆，以独立公司身份在纽约证券交易所上市，门店数从当时的约7300家迅速扩张至2020年9月 (香港二次上市时)的超万家，截止至2025年年底，门店总数更超18000家，翻了一番还要多，并继续保持高速开店节奏，目标至2026年年底突破20000家店。营收方面，财报数据显示，百胜中国2025年第三季度收入达32.06亿美元，超过了其前母公司百胜全球集团同期的19.79亿美元。在成为全国最大的餐饮企业的同时，百胜中国的业绩和品牌影响力亦取得了长期提升。

其次合作双方资源可深度整合，本土合作方往往能提供至关重要的本地资源。仍以百胜中国为例，其引入的春华资本和蚂蚁金服作为战略股东，不仅带来了资本，更关键的是获得了本土顶尖的资本运作经验和数字化生态资源支持。

最后是“风险共担，增长共享”的新合作逻辑 。对许多外资母公司而言，将中国业务的控股权交给更了解本地市场的“中国合伙人”，是一种将运营风险外包，同时保留品牌和分享未来增长收益的策略。

本土资本的布局逻辑：借势升级

对本土资本与企业而言，这轮密集的外资合作与并购，并非单纯的 “接盘”，而是基于自身发展战略的布局，是中国消费产业从“引进来”到“走出去”、从“本土竞争”到“全球布局”的必然选择。

本土接手方的核心诉求，主要集中在三大维度：一是获取成熟品牌的核心资源，包括国际品牌的运营经验、全球供应链体系、品牌溢价能力等。安踏收购彪马29.06%的股权，正是借助彪马在全球体育用品市场的品牌积淀、国际渠道网络，弥补自身在高端潮流运动领域的布局短板，同时将自身的供应链优势、本土运营能力反向输出，实现双方资源的互补，加速自身全球化战略的落地；中国中免收购 DFS 大中华区业务，更是直接获得了DFS在港澳地区的旅游零售渠道、高端品牌合作资源，完善了自身在粤港澳大湾区的布局，为“国潮出海”打下了坚实基础。

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二是盘活优质资产，挖掘本土商业价值的潜力。英格卡旗下的北京荟聚、无锡荟聚、武汉荟聚均为区域核心商业体，高和资本作为本土专业的不动产投资机构，通过设立专项基金持有这些资产，既能借助英格卡的专业运营能力保障资产的稳定收益，又能结合自身对中国不动产市场的理解，探索不动产证券化的新路径，实现资产的保值增值；而对于星巴克、汉堡王这类成熟消费品牌，博裕资本、CPE 源峰通过注资获得控股权后，能依托自身对本土消费市场的洞察，优化门店布局、调整产品结构，挖掘下沉市场、细分场景的消费潜力，让品牌在本土市场释放新的增长活力。

三是提升自身的行业竞争力，重塑本土市场的竞争格局。在体育用品、咖啡、快餐、旅游零售等赛道，本土品牌此前虽实现了快速崛起，但在品牌力、全球化运营能力等方面仍与国际品牌存在差距。通过与国际品牌的深度合作，本土企业能在合作中学习先进的运营管理经验，提升自身的品牌打造能力，实现从“规模取胜”到“品质取胜”的升级。而本土资本的介入，也让本土企业在赛道内的话语权进一步提升，仍以咖啡市场为例，博裕资本接手星巴克中国后，若能实现门店的快速拓展与产品的本土化创新，将与瑞幸、库迪等本土品牌形成更激烈的竞争，推动整个赛道的精细化发展；在快餐赛道，CPE源峰对汉堡王中国的布局，也将让本土快餐市场的竞争从“价格战”转向“品牌战、运营战”，倒逼整个行业的升级。

外资非撤离，而是全球战略的优化调整

需要明确的是，2025-2026 年外资在华消费市场的股权变动与业务调整，并非“撤离中国”，而是其基于全球战略的阶段性资产优化与轻资产转型，也是对中国消费市场竞争格局变化的主动适应。外资母公司的核心诉求从未改变，仍是分享中国消费市场的长期增长红利，但中国消费竞争已进入本土化、精细化、数字化新阶段，外资原有的全球总部决策、中国市场执行的模式难以为继，本土化不足、决策效率低等问题使其竞争劣势凸显，星巴克、汉堡王、彪马的市场表现便是直接体现。

在此背景下，出让中国业务控股权或资产所有权、转向轻资产运营成为外资最优解，既能回笼资金缓解业绩压力、投入核心业务研发与全球布局，也能保留品牌所有权，与本土资本风险共担、增长共享，借助本土能力实现品牌在华可持续增长。

从实际操作来看，外资均未放弃品牌运营权，英格卡、星巴克、彪马等均采用“品牌保留+运营本土化”模式，这也成为外资在华发展新范式。而中国超大规模的消费市场、持续升级的需求、完善的产业链及优化的营商环境，仍具备强长期吸引力，星巴克、汉堡王的门店扩张计划便是佐证（星巴克计划将中国门店从目前的8000家拓展至20000家，汉堡王目标在2035年将中国门店扩至4000家以上），因此，外资的阶段性收缩只是放弃旧模式的二次调整，并非真正离场。