我就一招，彻底激活中层干部，让你的团队有风

看完本文，应该能彻底解决你在中层干部管理方面的困境，当然也是为了彻底激活中层干部，不要着急，我们分条缕析、层层剥茧的来解决这个问题。本来也不存在所谓的中层的干部，不就是把能带一个工作组的人，叫成中层干部吗，按照这个意思，除了老板和一线员工，其他人就都是中层干部了，其实我们常说的中层干部，潜意识里都有一个共同的指向，那就是部门长和总监级的人，当然有的公司认为总监是高管，这大概率不合理，总监本质上也是带着所属部门的人干活的，就算是分管某个职能和业务系统的副总裁，其实也不算所谓的高管，因为你的职责就是分管一个职能和业务系统，而高管是能分管多个系统的人，也是一把手的分身，所以大部分场景下，总监其实还谈不上是高管，所以这里面就能基本上划定范围，所谓的中层干部，其实就是总监和部门长这些人，这是最常规的对中层干部的划分，而激活的也是这部分人。

这部分人最尴尬的是，一直处于职场打工人和市场化运作带头人的角色矛盾中，一方面是没有股权的纯粹的打工人，只不过是带了一个团队的打工人，另一方面又承担了市场化运作的业绩指标，是完成公司业绩指标的主要责任人，这是管理最难的地方，也是激活最难的地方。所以老板总希望这个层级的人能主动承担公司市场化业绩目标，能主动拓展市场、拓展业务，像老板一样有责任心，但是中层干部自身最矛盾的地方也在此处，一方面拿着工资上班，内心里认为自己就是个打工人，不可能像老板那样没明没夜的给自己干，毕竟这不是给自己干，所以他们肯定会抗拒，尤其是在确立年度业绩目标、日常攻坚克难、关键项目落实方面，总是打退堂鼓、总是有水分、总是扯皮纠纷，最内核的原因就在于此。那么下面我们详细分析一下。

很多老板找我咨询，说企业现在难啊，订单下滑、成本高企、人心涣散，高层急得像热锅上的蚂蚁，天天开会研究对策，可底下就是推不动，基层员工要么浑浑噩噩，要么怨声载道，干活没劲头。我问他们说，那你们的中层干部干的怎么样，老板们大多叹口气，说中层就是摆设，不推不动、推一下动一下，有的甚至还在中间打太极、传瞎话、挖墙脚，根本起不到半点作用。所以当企业腰部没有力量，扛不起来的时候，企业肯定发展不起来，高层的战略再英明，基层的执行力再强，中间没有一个有战斗力的中层队伍去承接、去落地、去冲锋，一切都是空谈。

我再从具体做事的角度来清晰描述一下中层干部，一个事情只有描述的足够清晰，你才能看到本质，才能解决问题，在我看来，能称得上是中层干部，能真正撑起企业腰部的人，至少要具备三个硬条件，缺一个都不行，缺一个就是伪中层，就是企业的包袱。第一个是从专业能力方面来看，是具备能解决一个职能部门或者业务部门的职责的人，是具备这个职能和业务领域系统知识技能的人；第二个是从管理能力方面来看，是具备带领团队冲锋陷阵解决问题的人，也是具备管理团队能力的人；第三个方面是从职业素养来看，大多数中层干部在工作中都能完成本职工作，具有一定的责任心，并且能够上传下达的人。什么是职业素养？不是说你每天按时上下班、不迟到不早退就叫有职业素养，也不是说你会说漂亮话、会拍老板马屁就叫有职业素养，真正的职业素养，核心就是两个字责任，你要对自己的工作负责，对自己的团队负责，对企业负责。

总结一下，真正的中层干部，是专业上能独当一面、管理上能带队打仗、素养上能担当尽责的人，是企业的腰部力量，是连接高层和基层的桥梁，是推动企业发展的核心骨干，这三个条件，缺一不可，少一个，都不是合格的中层。有的读者从这个条件中，其实已经看出一点眉目了，有专业能力，能带团队，有一定的职业素养，这其实就具备了做市场化运作的基础条件。

那么我们再回到，为什么要有中层干部呢，因为一个职能或者业务系统，需要有一个带头人，来组织工作和团队管理，对于高层管理者来说，也需要一个人来完成上传下达和组织团队工作的任务，所以不管是做事情还是管理团队，都需要一个腰部力量来担负这个责任。高层和基层之间，隔着一层认知鸿沟，高层站得高、看得远，一般都是通盘考虑，思考的是战略层面的问题，而基层只要做具体的操作工作，关注的是微观层面的日常工作，要是没有中层干部在中间翻译衔接，没有中层干部对一个职能和业务系统的统筹协调，高层的战略就很难被基层理解，更难被基层执行。

就像打仗的时候，指挥官不可能亲自冲到前线，士兵也不可能直接接受指挥官的指挥，必须有中层干部在中间带队、协调、担当，要是中层干部不敢担当、不愿担当，遇到敌人就退缩、遇到困难就投降，那么就算指挥官的作战计划再英明，士兵的战斗力再强，也不可能打赢胜仗。企业的发展也是一样，要是中层干部不敢担当、不愿担当，高层的战略落不了地，基层的工作推不动，遇到问题就推卸责任，那么企业就不可能发展壮大，遇到困境就不可能走出泥潭。所以中层干部的存在，是企业高效运转的保障，是战略落地的关键，是团队凝聚的核心，是企业不可或缺的腰部力量。

其次我们再思考为什么大部分老板和管理者都认为中层干部，很难激活呢，很难激发出战斗力呢，本质上因为老板和管理者对中层干部的要求和期待，与中层干部自身对自己角色的理解和定位有偏差，老板和管理者认为，中层干部应该主动开拓业务、主动攻坚克难、主动承担起更高层次的职责，说到底就是让中层干部站在企业的角度思考问题，主动帮助企业解决发展过程中的问题，他们心里对中层干部的要求和期待更像是开拓者和创业者，而中层干部自身对自己的职责定位，是尽可能完成本职工作，这个本职工作就是部门职责规定的主体任务，本质上还是把自己定位成一名员工，而不是开拓者或者创业者，这就是为什么大部分老板和管理者都认为中层干部不好激活的根本原因。

所以在老板的心里，中层干部不是打工者，而是开拓者和创业者，更是企业的合伙人，老板希望中层干部，能有创业者的野心、创业者的担当、创业者的执行力，能主动去寻找市场机会、主动去对接客户、主动去优化产品、主动去降本增效，能在企业遇到困难的时候，挺身而出、迎难而上，而不是退缩、逃避、推卸责任。老板希望中层干部，不仅能管好自己的部门，还能为企业的整体发展出谋划策，能带动整个团队，一起为企业的目标奋斗，一起推动企业走出困境。很多老板们的期待很简单，我给你平台、给你资源、给你机会，你就要给我创造价值、给我带来效益，就要帮我把企业救回来、做强大。

但是咱们再站在中层干部的角度，看看他们对自己角色的理解和定位是什么。对于大部分中层干部来说，他们心里想的，从来都不是开拓业务、攻坚克难，为企业创造更多价值，而是如何安稳地完成本职工作，如何保住自己的职位，如何拿到稳定的工资和福利。在他们的心里，自己就是一个打工者，就是一个员工，企业是老板的，不是自己的，自己只要做好老板安排的本职工作，不犯错、不惹麻烦，就能拿到工资，就能安稳度日，至于企业的发展、企业的困境，那是老板的事，跟自己没关系。

这就是问题的根源，老板想让中层当开拓者创业者，希望他们主动担当、主动开拓、为企业创造价值，而中层自己只想当打工人，只想安稳度日、完成本职工作、保住自己的利益，两者的定位和期待，完全不在一个频道上，就像一个人想往东边走，一个人想往西边走，你再怎么拉、再怎么推，也不可能走到一起。

所以大部分企业没有办法激活中层干部，要么是一味地给中层施压，逼中层完成更高的目标，却不给中层相应的权力和资源，要么是一味地给中层画饼，承诺各种福利和回报，却从不兑现，要么是考核机制不合理，干好干坏一个样，干多干少一个样，中层的付出和回报不成正比。就像有些企业，中层承担了巨大的业绩压力和管理风险，但薪酬激励与发展机会却没有同步匹配，导致干得多错得多千多千少一个样，这样一来，中层自然没有动力去担当、去开拓，只能选择躺平。这也是很多企业中层难以激活的重要原因，但最根本的，还是角色定位的偏差。

那么到底如何激活中层干部，如何让他们真正成为开拓者和创业者，甚至具备企业家精神，能真正用心用力把业绩搞上来呢，那就只有一条路，把大家绑在一条船上，一起赚钱，一起花钱，而不是你帮我赚钱，只能我花钱，我的事业也是你的事业，你的事业也是我的事业，只要把事情搞起来，大家都能有好的事业和结果，道理就是如此简单，但是做起来就不容易了。那么具体怎么做，我认为从连个方面着手：

第一个是市场化运作，从内部市场化走向外部市场化，能解决本职工作的职责不算能力，能对外市场化运作帮企业盈利才是真能力，所以必须让中层干部开始推动外部市场化运作，把内部形成的能力体系推向市场，与市场接轨，这是第一步。所以什么是有能力，你能对外赚到钱，那才是真能力，如果你只能解决内部职责的问题，那你还差得远，要具备专业化的市场化的对外输出的能力，这是第一步，要把能力打包做出对外赋能服务的产品和服务包来，这样就能对外赚钱了，如果谁做不到，那这个所谓的中层就没有什么发展的前途，本身也不具备真正的价值，我言尽于此。

经历过的老板就会发现，通过市场化运作转型，中层干部的思维和行为，都会发生根本性的变化，以前他们只关注内部，只想着完成本职工作，没有危机感、没有动力；现在他们要走向市场，要面对市场的竞争，要自己找客户、找订单、找机会，要自己创造利润，要是做不好，不仅自己拿不到高回报，甚至还会失去自己的职位，这种危机感，会倒逼他们主动提升自己、主动开拓创新、主动担当责任。

而且通过市场化运作转型，中层干部的能力，也会得到快速提升。以前他们只懂自己部门的内部工作，只具备内部运作的能力；现在他们要走向市场，要懂市场分析、客户对接、谈判沟通、利润核算，要具备市场化运作的能力，这些能力的提升，不仅能帮他们更好地完成市场化运作的任务，还能帮他们更好地管好自己的部门、做好内部的工作，让他们成为真正合格、真正优秀的中层干部。

那么开始推行市场化运作，其他的我先不说，最关键的一条就是激励机制，激励机制一定要到位，一定要与市场化接轨，该给团队的一定要给足，如果给不到位，你所谓的市场化变革，其实就是自己骗自己，中层干部和团队都不傻，关键是要按照市场化的规则来，这方面，很多老板都做不到位，这一点我见得太多了，说的很好听，没有形成制度，光是那么一说，最终都不给兑现，那谁给你做市场化，这不是骗人吗？

第二个就是逐步推行落实创业者精神与机制，从外部市场化运作走向能独立运作的创业单元，让中层干部转型为创业者，以创业者精神，推动内部职能和业务的市场化运作，这是很关键的一步。什么是创业者角色转型？简单来说，就是把中层干部带领的部门，打造成一个独立的创业单元，让中层干部，成为这个创业单元的创始人CEO，让他们拥有创业单元的决策权、经营权、分配权，让他们以创业者的心态，去经营这个创业单元，去推动市场化运作，去创造更多的价值、赚取更多的利润。

一旦发现干部和团队已经具备了市场化的能力，那么就很快做组织拆分，不管是专业服务公司，还是业务运作公司，拆分出来，独立核算，只要把风险防控好，把内部交易和外部服务区隔好，这个业务单元就能市场彻底的市场化运作。当中层干部转型为创业者，当部门转型为独立的创业单元之后，你会发现，中层干部的积极性、主动性、创造性，会被彻底激发出来，他们会主动去寻找市场机会、主动去对接客户、主动去优化服务、主动去降本增效，他们会不再满足于完成任务，而是会追求创造更多利润实现更大发展；他们会不再推卸责任、不再敷衍了事，而是会主动担当、主动解决问题，因为他们知道，自己的每一份付出，都关系到自己的切身利益，关系到创业单元的生死存亡。

这种创业者角色转型，直接就能解决老板和中层之间的角色定位偏差问题，以前老板想让中层当创业者，可中层只想当打工人，两者不在一个频道上，现在通过机制设计，让中层真正成为创业者，让他们拥有创业者的身份、创业者的权力、创业者的回报，他们自然就会以创业者的心态，去思考问题、去开展工作，自然就会站在企业的角度，去推动企业的发展，老板和中层之间，就会形成合力，一起为企业的发展奋斗，一起推动企业走出困境。

所以只有做到市场化运作、创业者角色转变以及业务单元的独立运作，才能真正激活中层干部，让中层干部彻底转化为开拓者和创业者，而不是让他们一直深陷打工人的内耗心态中出不来，这方面看上去简单，做到位很不容易，既需要机制体制的保障，也需要老板视野格局的容纳，只有如此才能彻底激活中层干部，从被动执行到主动创造，从职场打工人老油条，到开拓者创业者，这是不容易的，这个过程一定会波涛汹涌、浪沙淘净、点水成金，但不如此又何谈激活，何谈走出困境。

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