CEO亲述：我最希望HRBP会的5件事，能做到的都是核心骨干

带企业这么多年，我对HRBP的认知，从最初“帮着做人事、管考勤”，彻底变成了“战略落地的核心助手、业务增长的人才后盾”。很多企业之所以人才断层、组织低效、战略推不动，根源就是HRBP找错了定位——只做“事务性工作”，不做“价值性工作”。

站在总经理的角度，我不要求HRBP精通所有人事流程，也不要求他们能说会道，但这5件事，是我最看重、最希望他们能吃透、落地的核心能力。能做到3件以上，就是合格的HRBP；5件都能落地，绝对是企业不可或缺的核心骨干，值得重点培养、破格提拔。

一、能懂战略、解战略，不做“局外人”

这是我对HRBP的第一个要求，也是最核心的要求——别只盯着“人事”，更要盯着“战略”。很多HRBP最大的问题，就是总经理在谈战略、谈扩张，他们却在聊考勤、聊报表，完全不在一个频道上，根本无法为战略落地提供人才支撑。

我心目中合格的HRBP，是能全程参与战略研讨会，能听懂我讲的业务方向、市场布局、增长目标，并且能主动站在人力资源的角度，提出具体建议的人。比如我们年初确定要开拓2个新区域市场，我不需要HRBP告诉我“招聘流程怎么走”，我需要他们提前预判：新区域需要什么样的人才、数量多少、什么时候到岗，现有团队里有没有能抽调的骨干，招聘和培训方案该怎么制定，才能跟上市场开拓的节奏。

更重要的是，他们要能把企业的三年战略、年度目标，拆解成具体的人力资源规划——比如我们要做产品创新，HRBP就要提前布局研发人才的储备、激励方案；我们要做成本优化，HRBP就要在不影响团队活力的前提下，优化人员结构、控制人力成本。能做到这一点，就已经超越了80%的HRBP。

二、能抓关键、建梯队，守住“人才底线”

企业的核心竞争力是人才，而HRBP，就是人才的“守护者”。我最担心的问题，就是关键岗位没人、核心人才流失、人才断层，而这些，恰恰是HRBP最该扛起的责任。

首先，HRBP要能精准识别企业的核心岗位和关键人才——不是凭感觉判断，而是结合人才盘点、业务贡献，明确哪些岗位“缺了就会影响业务运转”，哪些员工“是企业的核心资产”，然后建立动态的关键人才库，定期和这些人才沟通，了解他们的职业诉求、薪资期待，及时向我反馈，为我制定人才保留、激励方案提供依据。

比如我们公司的核心销售、技术骨干，HRBP会每季度和他们做一次一对一深度沟通，一旦发现有离职倾向，会第一时间排查原因——是薪资问题、发展问题，还是管理问题，然后同步我，一起制定解决方案。其次，要推动人才梯队建设，针对高管、核心业务负责人这些关键岗位，提前锁定1-3名继任者，设计具体的培养路径，比如安排轮岗、参与高管会议、负责小型项目历练，确保关键岗位出现空缺时，能有人及时补位，不用临时抱佛脚。

三、能优组织、破壁垒，激活“组织活力”

很多企业发展到一定阶段，都会出现“部门墙”严重、协作不畅、组织低效的问题——销售部门推责任给产品部门，产品部门推给技术部门，最后问题不了了之，影响的是整个企业的效率和业绩。而HRBP，就是打破“部门墙”、优化组织效能的关键角色。

我希望HRBP能主动扎根业务一线，敏锐发现组织架构、团队协作中的问题，并且能提出可落地的优化方案，而不是等我发现问题、催着他们去解决。比如业务快速扩张时，HRBP要主动评估现有组织架构是否合理，是否需要增设区域分支机构、调整部门职能；业务收缩期，要主动提出合并冗余部门、优化岗位设置的方案，避免人力浪费。

面对部门间推诿扯皮的问题，HRBP不能当“和事佬”，要主动牵头组织流程优化会议，通过设计跨部门KPI、建立协作激励机制，倒逼各部门协同配合。比如我们之前销售和售后协作不畅，HRBP就把“客户满意度”“售后问题及时解决率”纳入两个部门的共同考核，很快就解决了协作难题——这就是HRBP该发挥的价值，用机制激活组织活力，让团队能拧成一股绳，聚焦业务增长。

四、能传文化、聚人心，筑牢“精神根基”

企业文化不是挂在墙上的口号，也不是会议室里的标语，而是能融入员工日常工作、凝聚组织共识、驱动员工主动发力的精神力量。而HRBP，就是企业文化落地的“核心推手”——这一点，很多HRBP都忽略了，他们以为企业文化是CEO、行政部的事，和自己无关。

在我看来，HRBP最该做的，就是把企业的价值观、经营理念，融入到员工招聘、培训、考核、激励的每一个环节。比如我们公司倡导“创新、协作、务实”，HRBP在招聘时，就会重点考察候选人是否符合这些特质；在日常工作中，会策划“创新之星”评选、企业文化案例分享会，让员工在活动中理解、认同企业文化；在考核晋升时，会把员工的行为是否符合企业文化，作为重要的评估标准，对违背企业文化的行为及时干预、引导。

我不需要HRBP搞多么花哨的文化活动，我只需要他们能让企业文化“落地生根”——让员工认同企业的理念，愿意为企业的目标全力以赴，让团队有凝聚力、有战斗力，这就是企业文化的价值，也是HRBP该扛起的责任。

五、能用数据、做预判，提供“精准支撑”

作为总经理，我做任何决策，都需要数据支撑，人才决策也不例外。我最反感HRBP用“感觉”“大概”“好像”来汇报工作——“感觉最近员工流失率有点高”“好像核心人才不够用”，这样的汇报，毫无价值，反而会误导我的决策。

我希望HRBP能成为“数据驱动的人才管理者”，搭建一套完善的人力资源数据看板，涵盖员工流失率、人均效能、培训投入产出比、关键岗位空缺时长等核心指标，定期向我汇报，并且能结合数据，分析问题、提出解决方案。

比如数据显示，某业务部门的员工流失率连续两个月异常偏高，HRBP就要主动去调研，找出问题根源——是绩效考核不合理，还是薪资竞争力不足，或是管理者领导力有问题，然后提出具体的改善措施，同步我推进落地；再比如，结合业务发展趋势，HRBP要能提前预判潜在的人力资源风险——比如新业务上线可能出现用工短缺、关键人才可能流失，然后制定应急预案，比如和猎头公司建立长期合作、储备兼职人才库，确保业务正常运转。

结语：HRBP的价值，在于“懂业务、聚人才、优组织”

总结下来，我心中优秀的HRBP，从来不是“人事专员”的升级版，而是“总经理的人才助手、业务部门的合作伙伴”。他们不纠结于事务性的琐碎工作，而是聚焦于能为企业创造价值的核心事。

以上这5件事，看似简单，实则考验HRBP的业务洞察力、组织协调力、数据敏感度和落地执行力。能做到的HRBP，不仅能成为我的得力助手，更能在企业发展中实现自我成长，成为不可替代的核心骨干。

如果你是HRBP，不妨对照这5件事，自查自纠；如果你是企业管理者，也可以把这5件事，作为培养、考核HRBP的核心标准——只有HRBP找对了定位、发挥了价值，企业才能聚齐人才、激活组织，实现持续增长。

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