房企重塑格局！金茂、华润等巨头布局强总部新纪元

2026年春节前夕的地产圈，被一场自上而下的组织架构变革浪潮席卷。

中海地产官宣撤销四大区域公司，成为最后一家完成 “去区域化” 的头部央企，至此， TOP10中的五大央企悉数告别 “总部 - 区域 - 城市” 三级架构，全面转向扁平化管控。

从金茂、招商率先动刀，到华润弱化大区、保利强化直管，再到建发大刀阔斧重构管控体系、万科启动最大规模调整，这场集体 “削层级” 的背后，是房地产行业从 “规模为王” 到 “效益为先” 的底层逻辑重构，更是行业告别土地红利、金融红利，正式迈入 “管理红利” 时代的标志性转折。

区域公司的退场，是时代的必然，更是行业发展的自我修正。

回望黄金扩张期，区域公司是房企跑马圈地的核心抓手，2008年中海设立四大区域，正是为了适配全国化布局的节奏，彼时总部放权、区域统筹，能快速对接地方资源、推进项目落地，成为房企规模化增长的 “利剑”。

但随着行业进入深度调整期，市场从增量竞争转向存量博弈，区域公司的价值逐步消解，甚至沦为企业发展的 “桎梏”。

一方面，行业利润空间持续收窄，2025年房企平均净利润率降至5%左右，区域层级每年占营收3%-5%的运营成本，成为不得不砍的 “成本黑洞”；

另一方面，资源向一线、强二线高能级城市高度聚焦，2025年重点城市商品房销售额占全国比重超60%，中海北、上、广、深四城销售额超千亿，核心业务的集中化，让区域层级的协调价值大幅降低。

更重要的是，过去规模导向下的粗放管理，让区域公司极易形成 “山头主义”，总部管控失位，甚至出现项目翻车等问题，屠龙少年终成 “恶龙”，区域公司的退场，早已是水到渠成。

此次组织变革，头部房企各有章法，但核心方向高度一致：总部集权、区域扁平、资源聚焦。

中海撤销北部、华东、华南、中西部四大区域，转向总部直管城市，原区域总调回总部分管业务条线，完成管理层级的重新洗牌，且因前期区域团队已精简至核心骨干，此次调整并未引发团队震荡；

金茂、招商则一步到位，前者裁撤区域整合为14个地区公司，后者直接取消五大区域，总部直管全国50多个城市公司，招商更是因此预计每年节省管理费用超20亿元；

保利发展则依托长期的两级架构基础，2026年开年合并运营与产品管理中心为 “不动产运营中心”，强化总部对全周期的管控，同时下放业务权限至一线，实现 “强总部 + 活一线” 的平衡；

万科则撤销开发经营本部，将16个地区公司收归总部直管，同时设立多元业务事业部，适配 “开发保现金流、运营创利润” 的战略转型。

而建发房产的变革，堪称区域管控优化的 “样本级操作”。这家厦门本土龙头从“集团 - 集群 - 事业部 - 城市” 四级架构精简为三级，取消海西、华东、东南三大集群，转型为三大协同中心聚焦资源协调，同时整合形成18个事业部，并首创A、B、C分类管理模式 —— 北京、上海等A类高货值城市获最优资源倾斜，川渝、广州等B类重点城市作为战略支点，苏北、无锡等C类机会型城市精简架构灵活调整， 这种 “精准投放、差异管控” 的思路，精准适配了市场分化的现状，也为行业提供了资源高效配置的新路径。

组织架构的调整，核心终究是 “人” 的调整，而此次变革也重塑了房企的人才格局，复合型、年轻化、业绩导向成为核心关键词。

建发房产的人事布局颇具代表性，一方面引入外部顶尖人才，万科原首席营销官严勇空降出任苏州事业部总经理，带来全链条实操经验；另一方面大力提拔年轻干部，90后林聪凯、郑攀峰分别出任集团运营总监、南昌事业部总经理，与龙湖90后高管执掌区域形成呼应，2025年房企高管平均年龄较2020年下降3岁，90后区域总、城市总占比超15%，年轻化团队成为房企应对市场快速变化的新生力量。

同时，原集群负责人纷纷转岗集团核心职能岗，实现 “人尽其才”，而多数事业部总经理具备营销背景，且实施业绩动态调整，强结果导向的管理模式，让房企团队的战斗力更贴合行业当下的需求。而中海、华润等企业的人事调整，也均遵循 “专业人做专业事” 原则，原区域高管回归总部执掌业务条线，实现管理经验的有效传承，避免了人才流失的阵痛。

这场全行业的组织变革，并非没有挑战，总部管控与地方灵活的平衡，成为房企需要破解的核心命题。

万科在调整中出现的区域高管流失，以及部分企业可能面临的总部与一线协调不畅、过度集权削弱市场敏感度等问题，都是变革过程中必然的 “阵痛”。

但数字化时代的技术支撑，为扁平化管理提供了可能性 —— 总部可通过系统实时掌握城市公司经营数据，直接指挥调度，打破了过去区域公司作为 “信息枢纽” 的壁垒，也让总部集权不再意味着 “决策僵化”。

而头部房企的探索，也给出了破局思路：保利的 “不动产运营中心”、建发的 “三大协同中心”、龙湖的 “投拓一体化平台”，都是在强化总部管控的同时，搭建总部赋能一线的平台，让总部成为 “大脑”，一线成为 “手脚”，实现决策效率与市场适配的双重提升。

从行业发展的维度看，此次房企集体 “去区域化”，不仅是组织模式的迭代，更是行业发展逻辑的根本转变。

过去房企的竞争，拼的是土地储备、融资能力，拼的是高杠杆、高周转；而未来的竞争，拼的是产品力、运营效率、风险控制，拼的是对核心城市的深耕能力、对资源的高效配置能力。

2026年，这场组织变革还将持续深化，管控扁平化、人才年轻化、决策集权化、业务聚焦化，将成为房企转型的四大关键词，而那些能在总部管控与一线活力之间找到平衡、能将管理红利转化为核心竞争力的企业，才能穿越行业周期，成为新时代的赢家。

区域公司的落幕，不是结束，而是开始。房地产的 “规模时代” 已成过往，“效率时代” 正式登场，这场自上而下的组织革命，剖开的是行业的转型阵痛，更彰显了房企的求生欲与变革决心。

在这个没有硝烟的战场，唯有主动求变、精简高效、聚焦核心，才能在行业的深度调整中站稳脚跟。毕竟，变革才是房地产行业永恒的主题，而能持续进化的企业，终将迎来寒冬后的春天。