师从茶咖的袁记云饺，能否得出中餐连锁的终极答案

在餐饮投资人的圈子里，近两年出现了一个流行的观点：“餐饮的尽头是零售”。

这种论调认为，与其在每一家门店打磨琐碎的服务、赚取辛苦的加工费，不如通过品牌打造与极致的标准化，将复杂的烹饪过程坍缩为可复制的工业产品。

日前向港交所递表的袁记云饺，正是这一逻辑的忠实践行者。

凭借“生熟一体”的零售化打法，袁记云饺走出了一条类似蜜雪冰城的路径：自建工厂实现饺子皮与馅料的标准化生产，约97%的收入来自向加盟商销售食材。

依托自有产能的标准化优势，结合在社区与农贸市场等渠道的精准卡位，袁记在短短几年内，撕开了中式快餐的规模裂缝。

截至2025年9月，袁记云饺门店数达4266家，较2023年初实现翻倍增长，成为以门店计中国乃至全球规模最大的中式快餐企业。

其还通过子品牌“袁记味享”布局预包装零售及B端渠道，寻找第二增长曲线。

然而水饺毕竟不是粉末勾兑的奶茶，当单均净利长期徘徊在1元左右的微利区间，供应链端的任何成本波动或管理冗余，都很可能成为压垮规模效应的稻草。

在咖啡、茶饮这些几乎等同于“工业水制品”的品类之外，带有生鲜属性的中餐，真的能靠卖皮卖馅支撑起一个万店帝国吗？

这不仅是袁记食品需要回答的问题，也是所有试图通过零售化路径突围的餐饮企业需要共同面对的现实挑战。

水饺界的雪王？

翻开袁记云饺的财报，不难发现这其实是一家披着饺子店外衣的“原材料批发商”。

早在2018年门店刚破百家时，袁记便投产了苏州工厂，随后自有产能陆续落地广州佛山。

至今，它已坐拥5座自有工厂、24个自营仓库，86%的门店位于仓库周边200公里半径内，实现“两天一配送”。

这套供应链体系支撑起一种“前店后厂”的零售化运作：总部通过中央工厂锁死调味、揉面等核心环节，再以冷链将饺子皮、馅料等配送至前置仓。

处在最后一环的加盟商不再需要传统后厨，门店更像一个标准化的“组装车间”，只需完成“包”与“煮”这两个零门槛动作。

袁记明确要求门店：现包饺子和云吞严格执行“当天下架”规则，以此保证所售产品“现包现煮更新鲜”。

对标准化的极致追求，换来了更高的周转效率。

2024年，袁记的存货周转天数仅为12.1天，远低于中式快餐行业25天的平均水平。原材料从入库到转化为收入的过程极快，最大限度地减少了资金占用。

与此同时，袁记对加盟商展现出极强的议价能力。

其应收账款主要为运输开支，核心货款基本通过预付结清。2023年与2024年，其应收账款周转天数分别仅为2.8天和5.3天，意味着货款几乎在销售发生的瞬间就已回流总部。

正是这种“B端供应商+品牌输出方”的角色，让袁记在面对外卖平台抽佣与价格战时，拥有了更厚的缓冲垫。

2025年前三季度，袁记外卖GMV占比由去年同期的32.4%大幅增长至44.6%。

其毛利表现维持了相对平稳的曲线：2023年至2025年前三季度，其毛利率分别为25.9%、23%和24.7%。

稳健的总部毛利背后，其单笔订单盈利空间却在持续收窄。

2023年至2025年前三季度，袁记每笔订单为企业贡献的毛利从2.9元收窄至2.3元；折合成净利润，“每卖一碗饺子赚不到1块钱”已成常态。

单笔利润已薄如蝉翼，这套商业机器的运转必然高度依赖规模效应与高周转来摊薄成本。

存量门店的利润被不断压缩，如何确保加盟商不掉队，或持续开辟新店以维持输送带的转速，成为它维持增长曲线的关键。

“现包”的变量

袁记云饺的起家，走的并非标准餐饮逻辑，而更像一种嵌入社区毛细血管的零售变体。

2012年，首家门店以生水饺外带模式开出。2017年，品牌正式更名为“袁记云饺”，开启“生熟一体”的门店形态。

这套“外带+外卖”的组合，在疫情几年精准承接了居家消费的红利。

袁记CEO郑伯奇曾披露，2022年其外卖业务规模从8000万骤增至近8亿。

但在架梦数据创始人龙真看来，这种爆发式增长带有鲜明的特殊时期属性。

他对信风分析，袁记的选址精准卡位于“外卖商圈”内的社区，调研显示，门店约三分之二的销售额由外卖贡献，而非消费者到店自提。

消费者对预制菜的顾虑与对便利的追求往往并存。为消解这种矛盾心态，袁记选择在不少门店通过透明橱窗里公开展示大妈手工现包的场景。

“现包”是袁记区别于速冻水饺的护城河，也是其维持定价水平的关键。但站在加盟商的角度，这一“新鲜承诺”对门店盈利能力构成了挑战。

龙真表示：“在菜市场门口这种日流水有限的场景里，为了维持现包人设必须配备专门人工，导致其模型效率甚至不如标准化程度更高的卤味店。这种现象在生食外带店型中尤为突出。”

近年来，袁记的选址开始从菜市场向商场、地铁站等高流量点位迁移。虽然这类店型的投资成本更高，但对总部而言，客流与消费场景的扩充反而带来更稳定的品牌收益和门店存活率。

2023年末至2025年三季度，袁记生食外带店净关店超30家，而堂食店数量同比增幅超50%，增至3333家。

市场层级的下沉也在同步推进。袁记目前仍有超过一半的门店位于一线城市，但三线及以下城市的增速显著加快——门店数同比增超8成，占比从19.8%升至26.6%。

这使袁记与“蜜雪冰城”模式的差异愈发凸显。

“与其说袁记像蜜雪冰城，不如说它更像沪上阿姨或茶百道。”龙真指出，蜜雪冰城占据的是极致低价，在其成本结构下，几乎没有给现制竞品留出生存空间。

“现在速冻水饺一斤的成本只有3.5元，袁记的定价水平其实留出了利润竞争余地，这意味着如果有人愿意烧钱模仿这种模式，成功的概率也不低。”龙真说。

进入2024年后，袁记的终端数据开始释放出复杂的信号。

2023年至2025年前三季度末，袁记的加盟商数量分别为1656家、1956家和2065家。总量仍在增长，但净增加盟商的速度明显放缓。

2025年前三季度，袁记的GMV同比增速为6.4%，而营收增速却达11%。

这种增速的“倒挂”，或许意味着终端门店正通过降价促销维持客流，亦或是加盟商的拿货压力已领先于消费端的消化速度。

工业化边界

即便模型效率仍待磨合，但袁记门店的高增速与可复制性本身，或许证明了从标准化角度评估，水饺是一条兼具宽广度与确定性的赛道。

“大水出大鱼。对于水饺这种国民认知度极高的品类，品牌不需要承担额外的市场教育成本。”有哥供应链市场负责人景文向信风表示，相比满足尝鲜需求的细分品类，水饺的“刚需”属性保证了其复购意愿。

截至2025年三季度，袁记云饺的会员规模已突破3500万，季度平均复购率为32.3%。

过去十五年中餐连锁化的浪潮，很大程度上得益于冷链普及、央厨成熟以及外卖平台的爆发。但对袁记而言，其“饺子工业化”叙事在支撑高速扩张的同时，也面临着稳定性挑战。

2023年至2025年前三季度，袁记材料成本占总销售成本的比例长期徘徊在85%以上，其中猪肉采购占比高达35%，这使其利润表现易受“猪周期”的波动牵引。

2024年底，为了缓解加盟商的生存压力，袁记采取了主动让利，将产品销售价格降至成本线以下。

此外，供应链的精细度仍有盲区。

虽然馅料与面团实现了统一配送，但蔬菜仍依赖门店采购。这一管理链条的脱节，不仅导致其在2024年深陷食品安全风波，也折射出其对终端控制力的局限。

在单品化与细分需求的拉扯中，袁记也正试图破局。

随着门店向全国乃至海外扩张，“众口难调”的地域差异开始考验标准化的成色。例如华东地区对鱼肉和蟹黄馅情有独钟，而西北地区则更青睐牛肉大葱。

“大单品被普世接受的同时，不同区域的饮食习惯依然具有特殊性。”景文指出，这倒逼央厨模式发生变化，正在从全国性的大央厨转向匹配细分需求的区域化、定制化小央厨。

袁记试图通过产能扩张来强化确定性。目前，成都元拓工厂和佛山元顺自动化生产中心均在建设中，未来还计划在华北、华东新建集约化工厂。

截至2025年9月，袁记云饺累计推出SKU超过350个，常驻约200个。

虽然上新率远不及新茶饮，但袁记内部似乎已将茶饮作为某种管理参照。

2025年上任的运营负责人张骏，此前曾一手搭建喜茶的核心运营体系。

同年7月，袁记推出了创新大单品“羽衣甘蓝鲜虾鸡肉饺”，上市仅两周全国销量便突破500万颗，并配合与可口可乐的联名营销。这种打法被市场解读为带有明显“茶饮化研发”色彩的尝试。

袁记的野心不止于国内。若将饺子视为“面皮包裹馅料”这一更普世的饮食表达，其在全球拥有大量同类产品。袁记试图凭借品类认知，撬动供应链及标准化运营能力出海。

2024年，袁记海外首店落地新加坡。截至2026年1月，其在新加坡及泰国已布局多家门店，并拟利用IPO资金加固海外供应链。

但在海外，人工是另一道隐形门槛。

在国内，手工包饺子是普及度较高的社会技能；但在海外市场，如何高效招募并培训大量劳动力，产出符合标准的饺子，正成为“现包模式”出海后的首道考验。

如何在中餐这种“重人力、短保质、强地域差异”的经营泥淖中跑出极致效率，依然是横在袁记及所有中餐连锁品牌面前的深层挑战。