卓越绩效 | 中核集团财务共享中心：以卓越绩效贯标为引领 打造世界一流财务共享中心

2025年是集团公司“追求卓越年”，也是集团财务共享中心（以下简称“中心”）打造“核工业特色、世界一流”的关键一年。中心坚决贯彻集团公司党组关于卓越绩效模式贯标推广的战略部署，积极申请作为直管中心（非独立法人实体）试点贯标，高位谋划、多措并举，探索构建非法人实体的卓越绩效模式评价改进机制，力争打造卓越绩效贯标标杆样板，为实现“十五五”谋篇布局积蓄强劲动能。

一

顶层设计先行，

构建“三位一体”组织保障体系

中心参考但不照搬法人单位贯标模式，将卓越绩效通用准则与“非独立法人、内部服务”核心属性深度适配，对董事会治理、环境保护等不适用条款减少评价，形成110项自评价矩阵，结合实际推进卓越绩效贯标工作。同时，通过构建强有力的组织支撑，形成“领导推动、专业牵头、全员参与”的“三位一体”格局，为扎实开展贯标工作奠定了坚实基础。

高层引领定方向。中心将贯标工作上升为战略级任务，成立由中心专职副主任任组长的贯标领导小组，定期召开专题会议审议贯标方案、协调资源配置、解决关键问题，定期向集团公司领导和财务部专题汇报，把舵方向。中心领导率先垂范，带头学习卓越绩效理念，将“追求卓越”融入中心“十五五”规划，确保贯标工作不偏离核心目标。

专业团队抓落实。设立贯标工作专班，抽调运营管理、标准化、数智化、人力资源等领域骨干，专职负责贯标准则解读、方案细化、流程梳理、培训推广等具体工作。通过建立“周例会、月复盘、季评估”机制，确保贯标任务层层分解、件件落地。

全员参与聚合力。通过全员宣贯会、专题培训、知识竞答等形式，普及卓越绩效七大维度核心内涵，破除“贯标是管理层事”的认知误区。通过“责任分工+揭榜挂帅”建立“人人肩上有指标”的责任体系，将贯标要求分解至每个岗位、每个流程，形成“上下同心、齐抓共管”的良好氛围。

二

准则深度融合，

搭建“全维度”管理体系框架

聚焦中心的功能定位，在战略维度凸显“依附承接”特性，核心任务是精准匹配集团财务规划，拆解为可落地的共享服务目标与任务；过程管理维度以跨单元协同落地为关键，聚焦业务流程的规范化、标准化；资源维度体现“统筹依赖”属性，人员、系统、数据等资源依托集团统筹，资源建设重点服务于共享服务效率与质量提升等特性，构建覆盖“战略-流程-资源”的全维度管理体系，实现管理体系的系统性升级。

战略对齐，明确发展坐标。以卓越绩效“战略”维度为指引，紧扣中心“1246N”总体布局，建立“战略地图-绩效指标库-年度目标”的分解机制，将战略目标转化为财务能力中心、标准作业中心、智慧商旅中心、数智创新中心、智能风控中心、人才培育中心6大维度的15项关键绩效指标（KPI），确保战略落地可衡量、可追溯。

流程再造，规范业务标准。对照“过程管理”要求，对费用报销、资金支付、账务处理等8大核心流程、64个关键环节进行全链条梳理。通过“删除冗余环节、合并重复节点、明确责任边界”，形成标准化流程操作手册；同步建立流程优化评估机制，定期开展流程效率、合规性复盘，累计优化流程16项，形成“流程标准化-操作规范化-管理精细化”的闭环管理。

资源整合，夯实保障基础。聚焦“资源”维度，统筹人力资源、信息技术、制度文化三大核心资源。在人才方面，建立“分层分类”培养体系，创设财务能力中心，培育兼具专业能力与管理思维的复合型人才；在技术方面，投入专项资金搭建财务数据平台，贯通核智枢ERP、司库等系统，实现数据互联互通，支撑贯标工作数字化推进；在制度方面，重塑共享领域制度架构，修订完善业务标准、商旅服务、绩效考核等19项制度，形成与卓越绩效准则相匹配的制度体系。

三

聚焦价值创造，

打造“双驱动”运营核心引擎

中心通过聚焦业务痛点、客户需求，以“效率提升”与“服务优化”为双驱动，在顾客与市场维度，针对无外部顾客和无外部市场，聚焦内部顾客需求与内部资源协同，贯标过程中重点调研内部顾客对财务共享和商旅服务的核心诉求，对“顾客与市场”和“过程管理”模块重点分解，确保中心贯标与核心职能精准匹配，通过建立内部顾客满意度评价体系，将卓越绩效要求转化为实实在在的运营成果，让贯标成效在中心看得见、摸得着。

数字化赋能，激活效率提升动能。借助卓越绩效“测量分析与改进”工具，精准识别流程瓶颈，以数字化手段破解效率难题。例如，针对费用报销审核繁琐、周期长的问题，引入OCR识别、AI审核技术，实现发票真伪核验、报销金额比对、合规性校验自动化，审核效率提升60%。同时，建立运营数据可视化看板，实时监控KPI完成情况，为管理决策提供数据支撑。

客户导向，优化服务体验质感。秉持“内部客户也是上帝”的理念，将卓越绩效“顾客与市场”维度要求落到实处，建立“三维度”客户需求洞察机制，通过季度满意度调查收集共性需求、专属服务专员对接个性化需求、客户座谈会预判潜在需求。针对收集的需求，推出上门服务、代理报销、24小时热线等举措，报销用时由4.5天缩减到2天，单据驳回率从43%降低至1%，满意度提升至98%。

四

坚持持续改进，

健全“闭环式”提升机制

针对中心无独立盈利职能和不承担对外的法人风险责任，测量指标聚焦能力中心、作业中心、商旅中心、创新中心、风控中心和人才中心，分析与改进基于集团公司管控要求与内部顾客反馈，而非外部市场业绩，测分改中，聚焦“处理实效、数据准确、业务合规、服务质量”四大核心维度，通过重构“非盈利导向”体系，“测量-分析-改进-提升”的闭环机制，不断缩小与卓越标准的差距，确保贯标工作常态化、长效化推进。

多维度测量，精准识别差距。建立“内部自评+外部评估+客户反馈”三位一体测量体系。内部定期开展贯标工作自查，对照卓越绩效七大维度逐项打分、查找不足；外部每年邀请专业机构进行贯标评审，获取客观评价与改进建议；每季度收集内部客户反馈，形成需求与问题清单，为改进工作提供靶向指引。

系统性分析，明确改进方向。运用鱼骨图、STP分析等工具，对测量数据进行深度拆解。例如，针对费用报销驳回率偏高问题，从“人员操作、系统设置、流程设计”三个层面分析根源，最终锁定“员工培训不充分”“系统校验规则不完善”两大核心原因，为后续改进提供明确方向。

PDCA循环，推动持续提升。将改进工作纳入PDCA循环管理，针对识别的问题制定详细改进计划，明确责任部门、完成时限、预期目标。例如，针对商旅客户满意度不高，建立满意度评价机制，通过将改进成果固化为制度、流程或系统功能，用户满意度调查结果从8.4分提升为9.27分，业务量和服务质效实现持续提升。

五

强化标杆赋能，

释放“辐射式”贯标价值

中心作为集团公司直管中心卓越绩效贯标的先行试点，通过内部复制、行业输出，积极发挥标杆引领作用，推动贯标价值全域辐射，形成“标杆引领-共同提升-持续超越”的良性循环。

内部复制推广。梳理形成卓越绩效贯标下《基于核智枢ERP系统的财务共享业务标准化手册》，涵盖组织搭建、体系构建、标准规范等5大重点领域具体做法，为各二级中心、其他业务单元提供可复制的“贯标成果模板”。组织开展贯标经验分享会、交流研讨活动23场，选派骨干人员担任“贯标辅导员”，支撑中心推进贯标工作。

行业交流输出。积极参与行业协会、财务共享论坛等活动，分享贯标经验与实践成果，先后接待10余家同行先进企业参观交流。凭借优异的贯标成效，参与编写的国家标准《共享经济 企业财务共享服务指南》正式发布，提升了中心行业影响力。

中心开展卓越绩效贯标的核心逻辑是“剪裁法人单位的经营导向，适配内部服务支撑定位”。贯标过程中重点突破“战略依附、协同依赖、评价重构”三大核心难点，将卓越绩效模式的通用准则与中心的特殊性深度融合。未来，中心将持续深化卓越绩效理念应用，着重加强顾客与市场的动态监控与趋势分析，通过建立“总部引领、标杆示范、区域联动”的推广机制，有计划、分步骤地将成熟的卓越绩效管理实践与方法论向各级中心推广和辅导，推动中心整体管理水平迈上新台阶，为集团高质量发展提供更坚实的财务支撑。

卓越绩效 | 中核传媒：以“一轴三辐”为抓手推动卓越绩效模式贯标落地见效

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来源 | 中核集团财务共享中心

责编 | 朱灵钰

主编 | 刘洋

审校 | 李春平

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