阿斯利康研发中国：构筑人才与组织优势，引领全球医药研发新格局

在全球医药研发的竞技场上，一个变化正在悄然发生：监管体系的持续完善、临床研究能力的系统升级、本土创新力量的快速生长，使中国逐步从全球研发网络的重要节点，走向真正影响方向的创新策源地。

在这一历史性进程中，阿斯利康全球研发中国完成了角色与定位的蜕变。自1993年进入中国以来，阿斯利康持续将中国科研体系、临床能力与人才资源纳入全球研发主航道。从研发管线布局、研发策略制定，到新药上市及全生命周期管理，中国团队逐步成为阿斯利康全球研发战略版图中至关重要的组成部分。

如今，在实现中国与全球100%同步研发的基础上，中国团队开始在多个疾病领域承担更具前瞻性的角色——在胃癌、肺癌、肝癌、心血管疾病及细胞疗法等方向，从临床需求出发参与甚至引领全球开发路径的设计。

这一角色的跃迁背后，实际上是组织与人才能力的长期建设：以“全球化视野+本土化实践”为主线培养复合型人才，让中国洞察能够顺畅嵌入全球研发链条；同时主动拥抱AI等新技术带来的范式变化，推动团队形成更面向未来的思考与创新方式。也正因此，阿斯利康全球研发中国得以在愈发复杂的研发环境中保持持续进化的能力，稳稳地走向全球研发舞台的中心。

角色跃迁：

中国团队坐上全球研发的决策桌

如果说过去跨国药企在中国做研发，更多是在全球既定路径里把中国跑通，那么近几年真正发生的变化是：研发的起点开始前移——越来越多关键判断，来自中国的临床现场与科学洞察。中国不再只是验证场，也开始成为全球研发路径的共创者。

“我们的中国研发团队已经坐到了全球研发决策桌上，从追随者转向深度参与全球战略设计。”何静这样概括过去几年的变化。过去三年间，阿斯利康与中国生物科技和医药公司开展的合作交易显著增加，本土临床试验与科学洞察被更早纳入全球研发路径。“中国创新驱动全球开发”不再只是理念，而是逐渐沉淀为一套可被复制的工作方式。

这一变化在组织布局上也留下了清晰的注脚。2025年，阿斯利康在北京设立全球战略研发中心，与上海全球战略研发中心形成“双引擎”格局，让中国成为阿斯利康全球研发网络中少数拥有两个战略支点的区域。这一布局为阿斯利康全球研发团队提供了更深度连接中国高校与顶尖医疗机构的窗口，使中国本土对科学问题的见解能够更早进入全球研发议程。

在何静看来，中国团队的成长轨迹，与中国科研创新力量在全球舞台上的跃迁高度同步：从学习全球研发规则，到贡献本土思考，再到能够主导概念验证与关键临床研究，并推动产品走向全球。“我们现在既是中国临床专家，也理解全球监管与临床需求，这种双重能力让我们能参与到研发路径的设计，而不只是执行。”

这种角色跃迁也已在多个项目中体现。例如在一款Claudin 18.2 ADC药物探索中，中国团队基于科学逻辑判断其在胃癌、胰腺癌等领域的潜在价值，主导设计了全球分型人体试验，并完成首例患者入组。

类似这样的案例越来越多。目前，阿斯利康中国研发管线项目已超过250个，较2020年有一倍多的增长；与近500家医院合作开展了近200项临床研究，早期项目占比持续提升，中国团队牵头的全球临床研发项目已接近20个。这些数字所印证的，远非简单的规模扩张，更是基于中国团队在全球研发体系中，从参与者到引领者的实质性跨越。

构建人才培养体系

夯实组织协作力

今天，全球创新药研发的竞争正在换挡：靶点更难、证据链更长、跨学科协作更密集，单点效率的提升很难决定胜负。真正拉开差距的，越来越是组织系统的协作能力。

也因此，阿斯利康在人才建设上很重要的一件事便是进一步提升协作能力。按照何静的介绍，随着研发管线快速扩展、上海研发中心的扩张与升级以及北京全球战略研发中心的落成，中国研发团队规模从2020年的400多人增长至1300多人，并持续参与更多全球早期临床研究项目，在疾病机制和生物学领域，为全球研发提供中国的科学见解。规模增长和角色变化带来的，是更高的组织复杂度，而协作，成为必须提前构建的基础能力。

“协作意味着围绕共同目标主动做取舍、做平衡。随着药物研发越来越复杂，我们对疾病理解更深，但未知也在增加，单靠个人能力肯定是不够的。”何静表示。

她反复跟团队强调这一点，“个人能力强固然重要，但更关键的是把个人能力转化为跨部门的团队能力。”在她看来，协作本身就是一种学习过程：要理解他人的判断逻辑，也要具备全球化视野，因为研发始终是一个全球同步的过程。

而为了让协作不只停留在理念层面，阿斯利康全球研发中国也在用更系统的方式搭建人才成长路径。“3E人才培养体系”构成了这一路径的底座：

第一个E是Education（培训）。在医学与技术快速演进的背景下，持续学习成为研发人员的“基础设施”。新的疾病机制、新的治疗模式、新的数据工具，都需要不断更新认知，确保团队的知识结构始终与科学前沿保持同步。

第二个E是Experience（经历）。经验并不只来自个人项目，而是被转化为组织资产。通过复盘、案例共享与跨团队交流，让一个项目的成功经验能够被更多人吸收，而不是停留在个体层面。“我们不是闷着头往前做，而是在做的过程中不断学习，让周围的人也能从中受益。”何静表示。

第三个E是Exposure（交流）。在全球化研发体系中，仅有专业深度还不够，理解不同地区的工作逻辑同样重要。通过参与国际项目、全球轮岗与双向交流，中国团队在真实协作场景中形成共同语言与工作节奏，让“Think globally, act locally”（全球视野，因地制宜）从理念变为能力。过去几年，这种跨区域历练让协作从“跨部门”进一步延伸至“跨时区”。

“我们对于员工的培训，实际上是更多让他们做一些有挑战性的工作。我们提供强支撑体系，鼓励尝试，允许犯错，但不能在同一个地方犯两次错。”这种机制本质上也是在锻炼协作能力：让个体理解系统，让团队对齐方法。

在何静看来，当组织规模快速增长、项目数量和复杂程度持续提升，中国研发仍然能够稳定交付目标，很大程度上就是依赖于这种协作之上的自驱力。“这是我最引以为傲的地方。”协作让系统运转，自驱让系统持续前进，两者叠加，构成了阿斯利康中国研发团队迈向全球舞台中心的底层能力。

让AI嵌入思考

而不只是组织流程

在医药研发复杂度持续上升的背景下，单靠经验累积已难以覆盖指数级增长的数据与变量。此时，AI成为研发组织不可忽视的变量，它不仅能提效，更在改变研发思维方式，并逐步重塑传统研发范式。

何静将AI的布局清晰地归纳为两个方向：“AI for productivity”（以人工智能提升生产力）和“AI for science”(以人工智能赋能科学发展)。前者着眼于提效——优化流程、减少繁琐的人力工作、降低错误率，让研发体系更轻、更稳。如今在阿斯利康的全球研发链条中，AI的应用已贯穿药物发现、临床研究到研发决策的多个环节，不断提升研究的科学性与效率。

后者则指向更具颠覆性的变化——AI可能会改变传统研发范式。在她看来，这是AI更大的价值所在。“未来AI会推动生物学、计算机科学、化学等多学科深度融合，通过多模态、多组学数据建立分子与疾病相互作用的模型，从而更高效地设计研发计划。”这种基于数据与模型的决策方式，正在成为传统经验驱动研发的重要补充，甚至可能带来范式层面的转变。

但技术变革能否真正转化为组织能力，关键在于人如何使用它。因此，何静强调：“我们不仅要给大家工具，更重要的是培养AI思维，让它改变我们的日常思维方式。”基于这一理念，去年5月，阿斯利康全球研发中国在内部启动了“AI创新加速营”，把AI从上层要求变成场景驱动的共创机制。

背后的运作思路很像科学研究：员工从熟悉的工作场景出发提出一个小假设——什么样的AI工具能提升效率、帮助归纳总结、释放思考时间，然后做小试验，再逐步规模化，并进一步沉淀成跨流程可复用的工作流。

2025年，加速营通过多场研讨和工作坊共创了40余个创意点子，形成10多项清晰定义的应用场景。一部分项目正在被沉淀为可复用的工作流程，使AI从零散工具走向系统能力。更重要的是，这一过程能让团队亲身看到AI如何释放时间，让研究者把精力从事务性操作转向更高价值的判断与创新。

“AI不是来取代人，而是让人回到更重要的部分——连接、讨论和思考。”何静表示。她认为，人才管理与创新判断本质上无法被算法量化，AI承担事务性工作后，组织反而更需要高质量的面对面交流与思维碰撞，以避免在信息过载中形成新的孤岛。

因此，在阿斯利康全球研发中国，AI并未被视作冷冰冰的工具，而更像一个协作伙伴。它扩展了人的认知边界，也反过来要求组织具备更开放的学习文化。技术与人的能力在这一过程中形成新的平衡，推动研发组织在效率与判断力两个维度同步提升。

在全球研发竞争不断加速、技术边界持续被打破的今天，决定一家组织能走多远的，不是某一项技术或某一次突破，而是能否持续孕育出判断力、协作力与进化力。

对阿斯利康全球研发中国而言，从参与者到共创者、再到逐步影响全球研发路径的转变，背后是一整套围绕人才、组织与新技术展开的长期建设——让全球协作成为日常，让学习成为机制，让AI成为思维方式的一部分。当这些能力沉淀为组织气质，创新便不再依赖风口，而成为可以持续发生的事情。而这，或许正是中国团队在全球研发版图中不断走向舞台中央的真正原因。

组织进化新坐标

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周强 | 文

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