好惨！10万家闪电仓忙一年，不如山姆60多家店卖得多

老张组织即时零售闭门深度交流小会，已经邀请

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等多位大咖参会，参会方法，见文末

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从美团到淘宝，所有大平台都在疯狂铺设一种叫“闪电仓”（闪购仓）的东西。它们没有明显的招牌，藏在某个小区底商或者写字楼里，只靠骑手接单送货。

美团计划到2027年，全国这样的仓库开到十万个，市场盘子能摸到两千亿。

美团闪购和淘宝闪购都宣布自己的闪电仓（闪购仓）超过5万家了，一共超过10万家了，不过两者的仓基本是重合的。

如果去重，现在可能有6万个仓，估计其中2万个综合仓，4万个垂类仓。

2万个综合仓，如果客单价30元，单仓每日单量400单，年销售规模876亿。

如果垂类仓客单价35元，单仓每日单量60单，年销售规模306亿元，闪电仓（闪购仓）年总销售规模1182亿元。

1182亿元——这数字听起来够吓人，能砸死人了吧？但有意思的是，另一头的山姆会员店，全中国拢共才六十多家店，去年愣是卖出了一千四百亿，平均一家店一年能干二十多个亿。

这么一比，十万个（未去重）闪电仓忙活出的总盘子，可能还赶不上人家一个山姆。

这就有意思了。一个玩的是“蚂蚁雄兵”，遍地开花；一个走的是“巨舰重炮”，单点爆破。这中间的落差，到底差在哪儿？是我们真的只需要“快”，还是“好”东西永远值得等一等？

美团的闪电仓大概在2022年起步，现在完全进入了“疯跑”状态。平台上的数量，快速增长。他们的算盘打得更响：想再花两年多，把这个数字推到十万以上。

今年（2025年）战局更清楚了，美团闪购和淘宝闪购都宣布，自家的闪电仓突破了五万家。一张覆盖社区的即时配送大网，正以前所未有的密度织起来。

但两家的玩法，细看还挺不一样。

美团在去年10月底，搞了个叫“官旗闪电仓”的新东西。你可以把它理解成给品牌方准备的“线上托管店”：品牌方只要把货送来，仓储、打包、配送、系统运营这些脏活累活，平台都包了。

品牌呢，就相当于在美团上开出了一家“云端官方店”，24小时营业，半小时送货上门。

这对很多品牌来说，是个新路子——线下开店成本高得吓人，传统电商的流量也越来越买不起，现在有个成本相对可控、离消费者又近、还能刺激即时复购的渠道，当然想试试。

淘宝那边，心思似乎没全放在自己建仓上。他们把“闪购仓”定义成基础设施，想和品牌联手砸出一些百万单级别的爆款。

更引人注目的动作是，他们推出了“淘宝便利店”这个连锁品牌，用授权的方式开放给合作商家。

平台不亲自下场管开店和采购，主要输出品牌、流量，告诉你怎么选品，并整合配送。

这更像一种“甩手掌柜”式的轻资产玩法，想把闪购仓资源整合起来，给它们换块牌子，赋能一下。

说白了，闪电仓的逻辑核心就一个字：近。用无限贴近消费者的仓库网络，来交换交付时间，满足的是“我现在就要”的即时冲动。

它抢的，是楼下小超市、便利店，乃至你临时起意想点份外卖的生意。

再看山姆，画风截然不同。它一点也不“快”，甚至有点“慢”。进个门得先办张几百块的会员卡，逛的场子大得像仓库，买东西动不动就是大包装。但它就是能让人心甘情愿地去，还一买就是一车。

山姆也建立了前置仓，线上销售额占年销售的一半，但每个前置仓的商品不到2000款，远低于上万SKU的闪电仓，山姆用更少更好的商品，单仓销售额远超闪电仓。

山姆去年在华销售额冲到一千四百亿，同比涨了近四成，单店业绩骇人听闻。它靠什么了。

第一，是几十年攒下的全球“硬通货”供应链。

这不是简单地去批发市场进货。它能直接对话茅台这种级别的国内顶流谈战略合作，也能把美国庄园的坚果、澳洲渔场的海鲜直采进来。

更厉害的是，它能凭借巨大的全球采购量，参与甚至主导商品开发，搞出很多“山姆定制”的独家货。这背后是长期建立的信任和庞大的体量，别人想抄作业？连门都摸不着。

第二，是一套近乎偏执的质量管控体系。

从自有实验室的检测，到真实会员的盲测，一个商品想上山姆的货架，得脱好几层皮。这筑起了很高的品质壁垒，也让会员形成了“在山姆买，闭眼入”的信任。

第三，是巨量采购带来的“成本屠夫”优势。

一款畅销商品，山姆能通过全球采购把订单量拉到天文数字，进货成本可能比普通零售商低10%-30%。这让它有条件做到“优质低价”，会员费反而像是省出来的。

第四，可能也是最关键的一点：

来自母公司沃尔玛的“长期主义”耐心。山姆被允许用十年甚至更长的时间维度去打磨商品、服务体系和会员关系，而不是盯着眼前一两个季度的财报。这种战略定力，在追逐风口的互联网世界里，稀缺得像个古董。

在中国，山姆还把线上线下一体化玩得很转。

它的线上业务（极速达、全城配）已经能做到数百亿规模，占到总营收近一半。

这意味着，它用庞大的线下门店作为体验和仓储中心，同时也能提供不错的配送服务，只是它的“快”，是建立在自身精选商品体系和稳定供应链之上的“确定性快”，而不是“无限选择”的即时满足。

闪电仓并非只有光环。狂飙突进下，问题也很扎眼。

最大的痛点就是“浅”和“抄袭商品”。为了控制成本和提高周转，库存不能太深，导致商品结构不稳定，相互抄袭，同质化严重——你家有可乐薯片，我家也是可乐薯片。

同时，订单预测是个技术活，预测不准，要么缺货伤体验，要么压货伤成本。半小时送达的极致要求，对后台拣货效率更是魔鬼考验。

而山姆的“重”，既是护城河，也可能成为包袱。

它无法像闪电仓那样无孔不入地渗透到每个社区，它的消费场景更偏计划性、家庭式采购。

面对年轻人“突然想喝杯精酿啤酒”或者“深夜需要一盒面膜”的碎片化需求，它那庞大的身躯，显然转身不够快。

所以，这场对决，可能根本不是谁干掉谁。

闪电仓代表的即时零售，切中的是生活节奏加快、消费行为线上化且即时化的大趋势。

这个潮流，回不去了。它正在塑造一种新的消费习惯：万物皆可半小时到家。

它甚至开始侵蚀传统社区小店的生存空间，因为它的商品丰富度和配送体验，通常比夫妻老婆店要好得多。

山姆代表的会员制仓储零售，则牢牢抓住了消费升级的另一极：对高品质、高性价比、差异化商品的追求。

它卖的不仅是货，更是一种筛选过的生活方式和确定的品质信任。它的会员费，像一张投票，投给了“精选”和“价值”。

对于行业里的玩家来说，界限正在模糊，学习已经开始：

品牌方，正在两头下注。一边走进山姆的供应链，寻求品牌溢价和稳定出货；一边接入美团“官旗仓”这类新渠道，试探即时零售的爆发力。

传统商超，如永辉，也在试水前置仓；连山姆自己也早已不是纯粹的线下业态，它的线上部分本身就是一个强大的配送网络。

经销商们则在分化，有能力的或许能自己开个闪电仓，能力弱一点的，转型成为闪电仓的供货商，在新的生态里找个位置。

零售干了上百年，核心其实没变：在对的时间，把对的商品，用对的方式，交给需要的人。

山姆花了数十年，把“对的商品”和“对的方式”（会员制、体验式）做到了极致，筑起了又深又宽的护城河。它的“对的时间”，更偏向于家庭的、计划性的周末采购。

闪电仓用了短短几年，把“对的时间”重新定义——就是“此刻”，就是“马上”。它用一张无处不在的敏捷网络，实现了交付方式的革命。

十万家闪电仓的规模震撼，和一家山姆的效率震撼，折射出的是消费需求的分层与多元。

未来的赢家，很可能不是偏科生。它可能需要同时具备两种能力：既要有闪电仓的“神经末梢”般的敏捷和速度，能抓住瞬间迸发的消费欲望；

又要有山姆的“中枢系统”般的深度和厚度，能在供应链和商品力上建立真正的、难以撼动的优势。

这场由“即时性”掀起的风暴，已经永久性地提高了我们所有人的期待阈值。

半小时达，很快会从加分项变成及格线。

当“快”成为标配之后，决战的关键，终究会回到零售最古老、也最坚固的那些东西上：你给我的，到底是什么货？

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